ESG in Russia in 2021

Ekaterina Pochueva, Head of Risk and Compliance at Aviasales, has come up with (in my opinion) a very elegant statement: the Government controls the E, while companies are in control of the S and G. Why is this important?

• Maybe it’s just a perception, but it does look and feel that the only eco-activities that have a chance to succeed must be blessed by the government (local or federal), and it’s up to the court or a government official to call for compliance or damage control.
• Companies have lots of freedom in terms of the way they treat customers, employees, what work practices they employ, etc. Getting the S part right may be not as hard or expensive as it looks.
• Getting the G part to the prescribed standard is harder due to the nature of the companies’ ownership in Russia: a vast majority of them are either government-controlled (i.e. there’s a big elephant in the china shop) or simply controlled by the majority owner. It’s not just the Russia’s specifics (look no further than the Middle East), just something to keep in mind when trying to blindly adopt rules and approaches.

Curious Topics

Taxation

• We were quite divided on whether paying the fair amount of tax is S or G (I can argue both ways, but I think it’s both). Shareholders are clearly going to be better off as a group if the company does its best to optimize taxation and pass the savings to them via share buybacks or dividends. However, there’s a strong argument to be made that since more companies now understand that their perpetuity of existence and limited liability granted by law is something the society provided them for the goal of making the country a better place (i.e. a two-way road), the society as a whole is in a position to politely inquire if the shareholder returns are achieved at the society’s expense.
• The passage above does sound a bit socialist, but in this instance it’s acceptable as there’s another valid point to be made that organizations paying higher tax than the bare minimum can ask the government for favours, concessions or at least get a say in developing policies.

Greenwashing

• The topic of ecology is the most controversial one and at the same time is the most widely discussed, taking the most time in the conversations. It’s very clear why: it’s the same dynamics in the Board meetings – people tend to talk more about the familiar topics (regardless of their expertise). Also, it’s hard to argue that reducing waste and polluting less is a good idea regardless of the political agenda.
• The question is whether greenwashing is good or not (in black and white terms). My take is that there’s nothing wrong with greenwashing in general (the company is still doing something efficient) if it doesn’t lead to the unfair transfer of wealth from the government and society as subsidies for something that can be simply explained by the optimization of commercial operations. By the way, greenwashing can be used for all three letters of ESG.

Greenwashing examples

• (E) A large retailer has announced that they’ve reduced their carbon footprint by 22% over the past year due to the introduction of energy-savings technologies in each of their stores. But one doesn’t have to look far to understand that it’s driven by lower electricity costs, and there’s a positive business case to be made.
• (E) An IT company has announced that they’ve reduced their carbon footprint by 10% by shutting down their large office and moving all their staff to work from home (less office electricity overhead, less carbon from moving people, etc). This is a clear case a greenwashing PR, and while the effect of the “initiative” (more likely – a forced move) is kind of neutral, the credibility of the CEO must suffer. (At least I’d hate myself if our PR crew made me say this.)
• (S) A large retailer has announced an initiative to work with local communities through social investment. Brilliant, but the underlying reason is cost and PR control when it comes to unhappy customers preferring a competitor, or the reduction of theft and goods damage.
• (S) A large retailer has announced an initiative to improve the working conditions of all the staff and have KPI’d their top managers on this. Brilliant, but the underlying reason is the churn of low-level employees who are getting fed up after working for 6-9 months; treating them as humans and providing the path to growth (think McDonald’s University) goes a long way towards honest retention.
• There are many more examples; I guess we could discuss these topics at our next meetings.

Investment into ESG-focused companies

• Sergey Fradkov made a comment that there’s an increasing number of investors looking to pick the stocks of companies with higher ESG scores – even if they’re unprofitable. There’s nothing wrong with this as long as the investment mandate allows for it. It would be interesting to see what percentage of highly ESG-rated companies take in the entire portfolios of such activists.
• At the same time, it’s not clear how accurate the ESG scores are, and also whether these scores are descriptive (explain the performance) or predictive (predict the performance). Assuming the long-term nature of stock picking, this is most likely both.
• Also, it’s important to mention that individual investors into investment funds (as opposed to investors holding shares in their names) don’t have any sort of control over the activities of the firm. Hence, the only recourse is switching investment funds.

Ageism

• Russia is a tricky country when it comes to human resources development. I’d argue that most people’s careers peak at around 35-40 and after 40 many people experience a permanent plateau (or age-based glass ceiling). There’s almost no sexism in Russia, so the core issue is the age, not the gender.
• We briefly touched on the topic of corporate board education for people under 40, and the consensus has been quite disappointing to the candidate: the vast majority of Board positions in commercial organizations require a minimum of 20-30 years of experience, effectively ruling out anyone under 40. Another reason is that a 50-year-old CEO won’t be happy being challenged by a 40-year-old Director, leading to an unnecessary misunderstanding.
• I still think it’s a good idea to take a course for the purpose of knowing what to expect from YOUR Board and to challenge THEM, but your mileage may vary.

Special thanks to Anastasia Khrisanfova, Sergey Fradkov, Ekaterina Pochueva.

… to be continued.

You might’ve figured out that I’m a cynical sceptic, and not because I like saying bad things about good people (I don’t). But I also hate positive thinking (it’s counterproductive) and status quo lovers. Let me explain.

My personal take is that 75% of offline conferences will disappear for good. There are many reasons why, but let me elaborate:

• 90% of all business development interactions are not adding any meaningful value; they’re pretty much glorified status updates, which can, should and must be done via Zoom. The remaining 10%, however, will raise the status of the conversations, making them more meaningful and personal. Yes, it’s a sacrificial sort of interaction, make sure you understand and value it.
• I’m cynical about conferences after one instance when I was in a panel on stage and … we had more people on stage than in the audience. It’s a true story and it was an eye-opening experience for me. Needless to say, I want this kind of conferences to die a painful death (thanks to COVID it’s going to occur via a swift coup-de-grace). Long story short: if you’re a decision maker who’s been on the edge of sending your employees to a trade event or somewhere similar – now your answer will be “no way”. And I’m not talking about simplistic leisure trips disguised as business conferences; ITB Berlin, the largest global travel event with 150k+ visitors over the course of a week, is likely to die a painful death because exhibitors will finally understand that they can do better: a) talking to each other during the course of a year, even via Zoom, and not waiting for another 364 days to chat again; and b) finally understand that marketing budgets in 2020+ should be allocated towards anything BUT trade conferences. In the past 3-4 years we’ve had negative ROI from this particular trade event, while our business has been growing 35% YoY.
• Conferences and trade events have been like waterholes where all animals came to drink without eating each other. The best example of it (again, in travel) is a PhoCusWright conference, which will charge you $3.5k for a ticket if you’re not a speaker and something between $10-20k if you’re a startup looking for attention from industry guys. It’s a fantastic event, I love it wholeheartedly, but… it doesn’t work online at all. Nothing can replace a chance to have gin tonics with the CEOs of your competitors (waterhole, again!), but what if we all start sticking to our wallets and also focus on repairing our businesses and not playing peacocks in front of each other? Maybe we will need a private event instead? To hell with startups (let our corporate guys sort this out), we will only need the suppliers and each others. Just a thought.

Source: Course Notes.

Basic Theory

A corporate accelerator is a specific form of seed accelerator which is sponsored by an established for-profit corporation. Similar to seed accelerators they support early-stage startup companies through mentorship and often capital and office space. In contrast to regular programs, though, corporate accelerators derive their objectives from the sponsoring organization. These objectives can include the wish to stay close to emerging trends or to establish a funnel for corporate venture capital investments. © Wikipedia

High Hopes

• Get information, approaches, methods and target segments that are under the radar for the company (due to the size), but which can scale if things go right.
• Since getting paying customers is one of the key issues for startups, corporations are well-suited to drown the right startups in internally-allocated revenue, hence increasing their chance for success.
• Company staff (mentors) and capital allocation from the top can make a huge difference in the startup’s survivability.
• A promotion of an accelerator can increase the deal flow, even though at the expense of trashy applications.
• Disruption is hard and actually not required for corporate-accelerated startups.

The Devil and the Details

• The goals of a startup and the organization must be compatible and aligned.
• Decision makers from the corporation must be actively present in the exercise, as without their support and protection nothing would last.
• For the startup the list of stakeholders will be way longer than if they were all by themselves.
• Startups in the CAP must have extensive contacts with each other and access to the company’s tools and systems along with the support for them to iterate faster.
• Corporations must help startups with legal services, accounting, investor connections and help with follow-on investment if needed; this shouldn’t be bureaucratized that much.

Fallacies

• Mismatched time horizons. For a startup, getting profitable (independently or on the revenue allocation basis) may take longer than the tenure of the program organizers.
• Mismatched IRR expectations. Corporations have quite predictable cash flows, budgets that make sense, they know the historical IRR for their internal projects and are trying to use it as a yardstick for the startups. Let’s not even mention the annual planning process for corporations.
• Clipping wings before one can fly. The vast majority of startups in the corporate accelerators don’t get to offer their product to the firm’s competition (makes sense from the competitive advantage position of the firm but fails to capture the value from the entire addressable market for the startup).
• But what’s the end game for the startups? The corporate money is somewhat tainted as the startup can’t sell to a competitor. Or if there’s a good opportunity to sell – the ROI might be excellent, but the absolute amount might be completely negligible for the corporation, so – no sale. And this contradicts a a very good rule for many startup owners: sell once being offered a decent amount of money.
• No second chance. It’s very hard for a startup to pivot under corporate supervision as this impacts the go-to-market timing, and many opponents of the program would jump on the opportunity to discredit the startup and the program itself. Or the opposite – dead bodies walking for too long because someone higher up in the corporate world can’t let go of their new toy.
• No meaningful upside for mentors. Mentors are usually company employees holding day jobs; they are rarely (if ever) are KPI’d and rewarded on the success of the accelerated startups.
• There’s almost no place for startup culture in the corporation. The means for getting things done in a large firm and in a seven-person (i.e. two-pizza) startup are worlds apart. Reconciling them requires a business interface person who would miraculously possess experience in both worlds. And again, the numbers in the risk-reward equation look completely differently in startups and corporations, which is a showstopper for most.

Conclusion?

• I’m no doctor, but supposedly firms have a better chance to acquire innovations through purchasing striving startups with a customer base comprising competing companies, than trying to feed and grow a build-for-purpose startup. (Same what I did in 2006 by selling my startup Unwiredtec to the largest client.)

Hi, I’m Kevin May, welcome to InPhocus. This is episode number 20. Here we are in the first week of August. Thank you very much everybody for tuning in again, as always. It’s just me this week flying solo in the hot seat here, so we’ll just talk straight-in really.

I spoke to Max Kraynov, he’s the CEO of Aviasales based in Moscow in Russia, earlier this week. What we have been trying to do (as you may have noticed) over these previous 19 episodes is every now and again try and talk to somebody in a different region around the world, come and get their perspective on some of the things that have been going on. We’ve realised we hadn’t been to Russia yet.

So Max I’ve known for many many years, interviewed him a couple of times (PhoCusWright conferences and PhocusWire stories), so it was actually quite good and extremely interesting to catch up and get his perspective on some of the things that been going on in Russia, how it relates to the coronavirus and the travel industry, and how he sees things – quite different to how you might expect the point that used to be in other parts of the world. So, this is my interview with Max Kraynov from Aviasales recorded earlier this week.

Kevin: Max Kraynov, welcome to InPhocus. Thanks ever so much for joining us on our 20th episode.
Max: Thanks. Always happy to see you and hear you and to project our opinion on what’s going on.

Kevin: That’s good. Now just before we went on air I said ‘How are you?’. You said ‘Oh!’ and you kind of gave us a little bit and then you said: ‘Yeah, we’ve been here before. Russians are resilient’. Which kind of made me chuckle a little bit, and I’d like you – now that we are on air… If you could just explain what you mean by ‘We are resilient’ and you’ve been here before.
Max: I think it’s a part of Russian culture that whatever crisis you see you’ve been there before and you’ve done that before. So, you kind of always have a plan – plan A, plan B, plan C and plan D. So, it goes all the way down the alphabet. So, we’ve been there before in 2014, when some flights were cancelled, then online travel agencies burned down in flames, and Russian rouble lost about 60% of its value versus the US dollar. And our commission levels fell down twice. It was fun. We survived. We have written a very thick playbook as a result, which we are using now.

Kevin: OK, that’s interesting, and clearly the Russian sense of humour creeping in air a little bit as well. What I’m curious about – you said right at the beginning there, Maxim, you’ve been on plan A, plan B, plan C, plan D and you go through the alphabet. What letter are you on at the moment?
Max: Currently it’s plan B. Obviously, we still want to go back to plan A, but I understand it’s a pipe dream and will never gonna happen.

Kevin: Right. So, tell me a little bit if you can, Max, what is the situation in Russia at the moment? Both from an outbreak perspective in the wider society ’cause many things I suspect I don’t know, and in terms of the travel sector from where you sit. Is it recovering or still to a halter, those kinds of things. Where are you now?
Max: At the moment, when it comes to domestic flights, we are at more than 100%, compared to the last year, which is good. But generally speaking, there are almost no international flights, because either nobody wants Russians or nobody trusts Russian medical authorities, which I think is a big mistake. But people need to understand that the Russian strategy of containing the spread is about maintaining low and manageable levels of transmission and infection. And I think the country did this really well: there are no shortages of hospital beds, everybody seems to be more or less relaxed – one could say ‘burnt out’ and that will be correct as well. But I think it’s more or less a healthy balance in terms of people’s minds about when you should wear a mask or you shouldn’t wear a mask, whether you believe in the virus or you think it’s just a seasonal flu gone bad – it doesn’t matter. What the government has managed to do quite successfully is just limit the level of infection, and that’s perfect. Plus they are working on the vaccine, and I think there are a couple of pretty promising developments there. I think they’re quite in a rush to be the first to market. Obviously, it’s a country’s pride and stuff like that. Nothing’s wrong about it except for, maybe, like a hundred of volunteers dying [while making] that vaccine. Anyway, Russians are gonna be one of the first nations to get the vaccine. Obviously, one of the reasons why is just because the country wants to go back to normal. And the country effectively has been able to go back to normal: give or take like the 30% of traditional travel agencies are not going to reopen ever. So, there is a big graveyard of those somewhere. It’s quite sad, but when it comes to just normal travel market, the domestic market, at least for us as Aviasales, has completely recovered. Because lots of planes are grounded, and lots of people are holding on to their wallets at the moment. So, what we do see is that people [still] travel, we see a huge uptake of domestic flights, ’cause Russia is a huge country geographically, its population is more than 145 million people. People need to travel and discover culture, to travel at least once a year. If you didn’t do that then you haven’t had your annual leave.

Kevin: Just on that, Max. I mean, maybe we’re gonna come to this someday. Russia in the I would like to say brief years that I’ve been an adult has become much more… It’s about 27 now, but it’s become a lot more… You would go on holiday now and I’m thinking of South-East Asia 10 years ago, you would see a lot more Russian tourists in South-East Asia, you would see a lot more in the South Mediterranean. So, I guess, those kinds of trips are just being done domestically all the time that the flights are still grounded and just feed into what you do, because I don’t know what your split between domestic and international is prior to this at Aviasales.
Max: Yeah, there are a lot of really good questions, so I’ll address them one by one. On the first one, in low season, our split was about 31% international and 69% domestic. In high season, that was about 35% international and 65% domestic. We have huge numbers that means hundreds of thousand flights per year. That being said, we believe that – again, our belief is not really rooted in any statistics or anything, – we believe that lots of people travel domestically at the moment where they can, and there are quite a few really really nice places to go to. But on the other hand, they’re holding on to their pockets, so whenever the borders are open more or less widely, when they can at least squeeze through – and we are thinking just maybe October-ish, – then people would make an international flight… Again, I said ‘ish’, right? So, we have our fingers crossed about it. People would also try to make an international trip, not too far, so probably without stopovers or transfers like in Dubai or anything. But that’ll probably be for a shorter period of time, because your average trip roughly 2-3 weeks long [in the past] is going to be like 5-7 days long. But still it’s emotionally important to feel that you are not trapped anymore, that there is no iron curtain and you’re not in a cage, whatever color or material the cage is made of. People – and Russian people, too – are very freedom-loving. So, we do know that people are still holding onto the cash.

Kevin: So, the fear brings some geopolitics into the conversation, but it’s always there, it’s always around the score in the US election year, those kinds of things. I mean you said in one of your previous answers, Max, about other countries not trusting the science or the medicine of Russia and the US. So, talk just a little bit about that and how inhibiting that might be in terms of getting things up and running intensive international recovery for your customers and the wider population.
Max: Well, that’s a tricky question, because I don’t want to go too much into politics. I’ve got quite unconventional views. My personal take is that the cost of a mistake – and I’m talking about the European Union in particular, – the cost of the mistake of bringing somebody unwanted into the European Union and having that person spread a virus, I think it’s unacceptable. There is not much trust in foreign documents, unless they can be verified within the EU, they have a number and they have a doctor’s name who can be also checked. So, there is no standardization of tests, no standardization of the vaccines and no single body of rules about how to treat certain people in the post-disease or during disease, and stuff like that. So, there should be consistent protocols about it. At the moment the best way is just literally stick your head in the sand for a while. It’s not because it’s rational, it’s just for certain groups of people the cost of a mistake is unacceptable.

Kevin: I’m going back to something that you said previously. You talked about the traditional travel market, travel agents. I think it’s 30% of those that are going to be gone forever. Will the customers of those, do you sense, Max, move online or just go to another agency they are comfortable with?
Max: My take is that most of them will go online.

Kevin: Why would they do that? Just because their favourite travel agent is closed doesn’t mean that they weren’t automatically shifted online.
Max: The question is do you really have a favourite travel agent. What we see is that when it comes to the Russian market, it’s very price sensitive. Unfortunately, the tourism market in itself is quite opportunistic, so whenever agents sell tours, self-made tours or something that is really made of some junk flights to some hotels that are going to close the door in front of a person who gets there, there are quite a few myths about it. People when they sit in the quarantine for three months – they learn to use their credit cards, right? All the same, they understood that they don’t need to go to an ATM machine and just pick up some cash. So, now you can actually type in those 16 digits into a web form and all of a sudden you have a digital product that you can use. What we’ve seen so far is a lot of new audience, people we’ve never seen before and people who started forcibly buying online. They’re not allowed to leave home, they’re not allowed to go to their favourite travel agency, right? Because that will be closed. And I think it’s the most important positive shift of 2020 is the complete shift online. So, that’s the reason. As I’ve said, we see quite a big uptake of domestic flights as well, despite spending of maybe one half on marketing [vs previous years].

Kevin: There’s always been a curious one, I remember once getting my head around the kind of the GDS systems working in Russia. One of the travel boards for many years had an agreement with one of the big GDSs there. How does that all work in Russia?
Max: It’s still the same. The guys like Aeroflot are still trying to get NDC up and running, and I think they’re quite successful.

Kevin: And that’s where I was kinda getting too, you kinda jumped to it.
Max: Luckily, it is not just a buzzword, it is happening, though it costs a lot of money to implement and run, but eventually all the benefits will be there. In the beginning we were kind of scared that the majors like Aeroflot and S7 will drop off the idea and just go back full in with their respective GDSs. But that hasn’t happened, and then we kind of applauded their decision… Seriously, we don’t work direct with Aeroflot for several reasons, but let’s say the fact that they are plugging their airlines, their routes, into the NDC platform allows us on our level of interaction with OTAs to offer certain things that we couldn’t do in the past. So, to us technologically it’s a big advantage.

Kevin: One of the things one of your representatives said to me via email before we started talking earlier today, said something about ‘Aviasales for business‘, which was a product that you launched in the middle of April. The question is – very briefly, what is ‘Aviasales for business’? I’m curious given that you were already into April – why, why, why the hell did you still launch it yet, given that there is no business travel to speak of certainly in many markets? So, what happened?
Max: That’s another Russian specific… I’ll answer in two different sets of facts. If you read things like the Harvard Business Review or any other respectable magazine, you always invariably read that COVID-19 is supposed to accelerate lots of technological trends and lots of previous projects. We used to have that project and we wanted to launch it in February, but for various reasons we couldn’t get [the right people in the right places in the team], so it got postponed a bit. The actual problem is that in Russia if you’re buying tickets with a personal credit card, you cannot just give that receipt to your accountant and the business would write it off as a business expense. It doesn’t work this way. So, you need a certain type of [a tax receipt] for each transaction. It’s incredibly stupid bureaucracy, but that’s what it is. I would personally pay a lot of money to the government for them to scrap that, but unfortunately…

Kevin: Your personal Influence doesn’t go that high just yet.
Max: Yes. So, this project allowed us to implement something that nobody in the Russian market had or has, which is the metasearch for businesses, where we could compare different options coming from different OTAs. The usual way of work is that you have a traditional travel agency that services different businesses, they connect to one or two GDSs and some airlines direct, but the price they give you is not competitive. Then later on they put the surcharges, the service fees, they may even put somebody in your office with a laptop to use the system. So, we decided to put the whole thing upside down and let people choose the lowest price. It’s a kind of a value proposition, same that we do for consumers, to bring that to business, long story short. But obviously, if we want to put a good spin on it that we accelerated something that we always wanted to do – well, thanks to COVID we were able to do it. On the bright side, I always tell people that ‘Guys, if anything goes wrong, our exposure is much lower than if we had millions of customers from day one’.

Kevin: OK, so it’s almost like a dry launch pretty much […].
Max: It’s quite wet now, but yes, we’re still at the beginning.

Kevin: Thank you, Max, for joining us on this. The one question I’ve got, which is completely lost on our listeners, is where is your background? Clearly, it’s a virtual background, but I’m wondering where it is because it’s incredibly…
Max: It’s our Moscow office.

Kevin: Your Moscow office, but you’re not in there. So, when are you back in your offices in Moscow with your full team?
Max: We work remotely until January 1st next year.

Kevin: Is that your decision or is that your government’s?
Max: It’s the company’s decision.

Kevin: Right. And is that just for what reason? I’m just curious.
Max: That’s interesting. We have almost 300 people in the company, and we seek lots of feedback from our colleagues, when it comes to their safety and the mental state, and so on. And I was surprised, honestly, to see how many people took the risk of COVID really really seriously and that they really were concerned about their own well-being, which is fair enough, about their families’ well-being, their colleagues’ well-being, and so on. And we are not in a position to try and influence those people, and we have to accommodate them. So, the safest way to do that – unfortunately for the business, but fortunately for the people and the company culture – is to play along. But I do go to the office twice a week just to say hi to those who are brave enough.

Kevin: Right. So, for those that are listening I would describe it. There’s lots of very colourful pipes hanging from the ceiling. It looks like an office that the people who used to design nightclubs in Manchester in the late 80s and early 90s would have designed. Like ‘The Hacienda’. Only a fraction of people listening will know what I’m talking about, but that’s what it looks like. I think it looks really cool, but anyway. Thank you very much, Max, for joining us on InPhocus, I really appreciate it.
Max: Thank you. Thanks, guys.

Вот мои выдержки из чужого, но интересного мне (надеюсь, и вам) контента. На английском. Подписывайтесь, если считаете эту активность полезной.

https://coursenotes.substack.com/

или Телеграм канал: https://t.me/bizcoursenotes

06.08.2019

Уехал при Путине, приехал при Путине.
KUF-NYC-SYD-MOW.
2002 – 2019 (17.5 лет).
Стабильность – наше всё.

10.08.2019

По рекомендации The Hustle наткнулся на классную статью про ценовую политику крупных магазинов, и как понять: полную ли цену вы платите или нет.

В разных сетях ценовая политика разная, но все так или иначе сводится к скрытым ценовым сигналам. Пример: если цена оканчивается на… (в центах)
– 99 – полная цена
– 96 – один раз была снижена
– 93 – два раза была снижена, уже ниже себестоимости
– 92 – окончательная распродажа, ликвидация остатков.
Копейки в разных сетях интерпретируются по-разному, но принцип везде схожий. И ведь есть люди, которые кайфуют от исследования подобных ценовых сигналов!

10.08.2019

Как вы знаете, я специализируюсь на corporate governance и прочих директорских/корпоративных штуках, которые трудно объяснить, но когда их нет – компаниям обычно становится быстро очень больно.

И в сферу моих профессиональных интересов входит исследование акционерного активизма (когда кто-то из акционеров очень громко и активно продвигает свою повестку, обычно связанную с:
– разделением компании на части и продажей одной или нескольких частей;
– выплатой больших дивидендов из накопленных резервов;
– убиранием зажравшихся директоров из СД;
– ну и другие вещи по мелочи).

Тут WSJ сегодня совершенно неожиданно выяснил, что компании с женщинами-CEO имеют шанс акционерного рейдерства выше на 50%, нежели если CEO – мужчина. И пусть все известные рейдеры типа Carl Icahn говорят обратное, статистику не обмануть. 6% компаний с мужчиной-CEO и 9.4% компаний с женщиной-CEO подвергаются атакам акционеров-активистов.

Я думаю, Советам Директоров надо задуматься над этой статистикой.

21.08.2019

Три месяца назад в WSJ прочитал принцип, который пропагандирую всем, кто еще не устал меня слушать.

Если ваш ребенок живет в вашем жилье (с вами или без вас) и имеет постоянную работу/подработку, берите с него деньги за проживание по рыночной стоимости или с небольшим (до 25%) дисконтом. Кладите эти деньги на сберегательный счет, и когда ребенок готов съехать от вас, – отдайте их ему целиком с процентами. Пусть потратит их на первый взнос на свое жилье. (если не хватит – пусть регулярно докладывает деньги, пока не накопится нужная сумма)

Вариация: если ребенок живет один – можете не брать деньги, но как только он(а) приводит в жилье партнера (бойфренда/гелфренду) – ребенок готов к взрослой жизни, поэтому счетчик пошел.

Искренне считаю, что это лучший жизненный принцип, который я выучил в 2019 году.

25.08.2019

Я искренне считаю, что уличные музыканты украшают город, и когда мы гуляем по Москве, показывая Алексии город, мы всегда останавливаемся у музыкантов, играющих разнообразные композиции, и кладем им в панамку рублей 50, чтобы поддержать молодежь.

Но что интересно – каждый раз не проходит и двух песен, как появляется пьяный или просто неадекватный персонаж, который начинает делать одно или несколько из следующих действий: подпевать, подтанцовывать, отвлекать солиста, притопывать и прихлопывать, ну и всячески убеждать исполнителей сыграть что-то на заказ. Ну или сфотографироваться с ними так, как будто он вызвал их играть на своей частной вечеринке.

И это полностью убивает атмосферу. Мы, даже если музыка нравится, уходим, потому что просто неприятно смотреть на подобные неадекватные выходки. По-человечески жалко исполнителей, вынужденных сталкиваться с наглым бескультурьем.

15.10.2019

[Данный текст был написан ДО маразма с COVID-19, который усугубил проблему в разы]

С интересом читаю новости из Австралии и США о том, что количество студентов из Китая за последний год существенно упало. Это ставит в коленопреклоненное положение ряд высших учебных заведений, рассчитывающих на экспорт знаний в обмен на твердую валюту.

Образование всегда и везде было №1 способом индоктринации зарубежных студентов. Торговые войны мешают создавать более-менее лояльную прослойку бывших студентов в стане потенциального соперника.

Количество заявок на обучение от зарубежных студентов – это одна из точнейших метрик исследования отношения одной страны к другой.

17.10.2019

Как перестать смеяться?

Наши друзья из Booking.com решили протестировать гипотезу о том, что туристы беспокоятся о sustainability и будут с радостью бронировать eco-friendly отели. Поставили соответствующие метки и стали выжидать.

Но одно дело – ожидаемое поведение, а другое – наблюдаемое. И продажи отелей с меткой eco-friendly УПАЛИ. Тест откатили обратно.

22.05.2019

Сегодня на детской площадке Алексия на спор вырвала себе молочный зуб. Ее подружка за компанию сделала себе то же самое.

Объяснение: у дочки очень сильно шатался зуб, и ее взяли на “слабо” (это тема для отдельного разговора). У нее есть лучшая подружка, которая называет себя ее близняшкой. И эта подружка решила, что близняшки должны быть похожи во всем. Ну и потянулась ручонками к своему верхнему зубу…

Гвозди бы делать из этих детей.

24.05.2019

Еще про авиакомпании. Стюардессы нежно любимой мною авиакомпании Emirates предлагают завтрак / обед / ужин предельно деликатно:
– Will you be joining us for breakfast / lunch / dinner?
Что переводится как:
– Вы будете с нами завтракать / обедать / ужинать?
Это фантастически милая формулировка, потому что она делает сотрудников авиакомпании и пассажиров одной большой семьей, садящейся за общий стол.

Человеку, придумавшему эту формулировку, огромный респект.

12.06.2019

Прекрасная статья в WSJ про токсичные китайские деньги.

Если вы делаете бизнес в Штатах / Европе, вам хорошо знакомы словосочетания KYC / AML. KYC (я называю его “сделать кусь“) – это увлекательный процесс, где вам надо будет, среди всего прочего, раскрыть структуру владения не только вашей компанией, но и инвестфонда, вложившего в вас деньги, и инвесторов, вложивших деньги в инвестфонд. Самый запущенный случай, который был у меня – это запрос 5 уровней владения [MK: в 2020 году меня попросили предоставить KYC по каждому из limited partners инвестфонда; нетрудно догадаться, чем закончился этот запрос]. Русские деньги на Западе очень не любят и очень докапываются до бенефициаров с русскими фамилиями.

Пришла пора Китая. Обвинения китайских фондов и HNWI (High Net Worth Individuals) в работе на китайское правительство и попытках украсть американскую интеллектуальную собственность привели к падению китайских прямых инвестиций с $46B в 2016 году до $5B в 2018. Доходит до того, что китайских инвесторов невежливо просят продать свою долю в американских компаниях.

Что интересно – WSJ хорош классными взвешенными комментариями читателей. В этот раз общий тон комментариев такой: “давно пора, хорошо, что США стали разбираться с этой проблемой”. Оп-па, может, король и правда не голый.

30.06.2019

Наверное, это банальность, но самое лучшее, что может сделать родитель взрослому ребенку, – это дать safety net (поддержу на случай неудачи и непредвиденных обстоятельств). Это может быть, скажем, оплата высшего образования, выданная кредитка с лимитом на случай, если кончатся деньги, комната дома, если эксперимент с самостоятельной жизнью не удастся…

Safety net – это то, что позволяет детям брать на себя разумные риски с потенциально высокой отдачей. И задача родителя – убеждать детей брать такие риски на себя, потому что именно в таких обстоятельствах дети растут эмоционально и профессионально.

Дорого? Да. Но отдача в перспективе 10-15 лет несравнимо более высокая, чем убеждать ребенка прыгать от одного “беспроигрышного” варианта к другому. Не брать на себя риски до 30-35 лет – это профессиональная катастрофа.

21.07.2019

На The Hustle прочитал исследование на примере аэропорта Сан-Франциско про то, почему в аэропорту так все дорого.

1. Для аэропорта retail и duty-free – это номер два источник дохода сразу после доходов от оплаты парковки.
2. Наценки как бы регулируются («не больше x% выше, чем цена в магазине»), но есть супермаркеты, а есть магазины в туристических локациях – выше какой конкретно цены нельзя задирать аэропортовскую?
3. Люди тратят в среднем $7 за каждый час пребывания в аэропорту, и чек падает на 30% за каждые 10 минут стояния в очереди на контроль. Поэтому аэропорты просят пассажиров прибывать сильно заранее, а также работают над ускорением секьюрити.
4. Несмотря на то, что ритейл в аэропорту может приносить в 10 раз больше выручки на единицу площади, чем вне аэропорта, ценник на аренду тоже заоблачный (плавающий с минимальным порогом в $365k-$620k для SFO), выражающийся в 10-12% от суммы продаж заведения.
5. Но и себестоимость товаров и услуг колоссальная: строительство магазина в аэропорту существенно дороже, чем вне его; доставка товаров в аэропорт и их доставка через секьюрити тоже имеет цену; стоимость труда выше из-за повышенной секьюрити и стоимости парковки в аэропорту.
6. Повара в «чистой зоне» должны пересчитывать все свои ножи несколько раз в день.

22.07.2019

15 лет назад мои родители решили начать присылать детские азбуки к нам в Нью-Йорк (тогда еще), чтобы Стив учился читать по-русски, но мы остановились на букве Д и так не смогли проржаться

• (нарисован верблюд) Дромадер [одногорбый верблюд]. Да, 3-летний ребенок конечно же знает, что это такое.
• (нарисована какая-то непонятная фигня) … барабанная дробь … Древесный кенгуру Лумхгольца! [я потом его видел 12 лет назад вживую в Квинсленде]

Что за альтернативно одаренные люди писали эти буквари?

20.12.2018

Ржу в голос. Сын на каникулах работает 8 часов в день на компанию, производящую беспилотные летательные аппараты (БПЛА). Уходит на работу в 6:45 утра, приходит в 19:00. Безумно счастлив, что занимается любимым делом, но…

• Стив, давай поговорим про что-то хорошее?
• А давай на выходных, когда я отосплюсь?

Мне кажется, он начинает понимать….

20.02.2019

Забавный подход к детям в школе: каждый день дочке дают книгу определенного уровня сложности, чтобы каждый вечер она ее читала. А вот дальше интересно:

• год назад: Алексия выбирает книгу определенного уровня, она ее читает перед сном (вместе с теплым молоком и печенькой), и мы пишем отчет (в специальную форму) о том, что за книга, что за уровень, и комментарии о том, было ли сложно. На следующий уровень ее переводят из-за комментариев родителей.
• сейчас: Алексия выбирает книгу из набора уровней (не ниже минимально допустимого для нее), она ее читает, и мы пишем… не отчет, – только название книги. Я из принципа пишу еще уровень и комментарий, но форма отчетности это не предусматривает. Как я понимаю, ребенка переводят на уровень выше после того, как учитель (?) оценит уровень ребенка.

Как вы поняли, активное участие родителя в жизни ребенка в этом году снизили. Довольно понятно, почему (“моя дитячка идеальная”), и честной обратной связи от родителей не получить. Будет ли новая система лучше – не знаю. Но тот факт, что оцениваемый по сути оценивает себя сам, – это повод для вмешательства. Так что будем надеяться на лучшее.

01.03.2019

Я всегда удивляюсь, когда продуктоводы не мыслят категорией 3U при планировании роста:

• Users – сколько у вашего продукта/сервиса будет клиентов
• Usage – как много/часто будет использоваться ваш продукт/сервис
• Uses – для каких задач будет использоваться сервис.

Понятно, что по 3U модель роста в лоб не построишь, но все эти модели типа AARRR по сути основываются на 3U, просто с разбивкой на уровень ниже.

30.03.2019 (под замком)

Один из моих двух любимых вопросов, связанных с работой (но не рабочими задачами), – это “а дальше что?“. Его не надо задавать начальнику; его надо задать себе. (далее все в мужском варианте для экономии нажатых букв)

• Я на вечеринке обменялся жидкостями с сотрудницей. – А дальше что? А дальше ты начнешь увлекательную жизнь во лжи, а если он(а) не дай бог работает под тобой, то ты как манагер теряешь способность руководить. (Ну вот честно – благородство давно пропало, надо просто принять это как данность)
• Я нашел способ обмануть компанию на деньги. – А дальше что? А дальше очень неприятный момент вскрытия фрода и убеждение компании отдать ей несправедливо присвоенное. Ну и увольнение, да.
• Я дал волю эмоциям и послал нахрен возможного клиента. – А дальше что? А вот тут интересно, потому что клиент – это тот, кто заплатил деньги. Не всегда имеет смысл расстилаться перед неизвестным эмоционально активным человеком.
• Нас шантажируют судом. – А дальше что? 95% шантажистов сливаются с повестки и грозно и обидчиво зыркают издалека.

07.04.2019 (под замком)

Если вы вдруг не знаете, почему увольнения делаются в пятницу – рассказываю: считается, что процент самоубийств в день после увольнения очень высокий относительно средних показателей [UPD от 2020 года – я не нашел этому подтверждения в литературе]. Поэтому для компаний обычно выгодно уволить человека в пятницу, а если он в субботу решит приставить ствол к виску, – это уже не проблема компании, а лично человека.

12 лет назад у нас в Сиднее был случай, когда в компании недалеко от нас только что уволенный сотрудник (дело было в среду) посредством дробовика наглухо убедил бывшего начальника, что так делать было не надо. Настолько убедительно, у меня в компании один манагер на следующий день не вышел на работу, т.к. днем ранее уволил очень стремного фрика, и боялся аналогичного поведения.

ЗЫ. Пожалуйста, берегите себя и обращайтесь за помощью, пока не поздно.

27.04.2019

Я постоянно пользуюсь концепцией “до и после“. Многие события в жизни не имеют обратной силы, как бы ни хотелось. И как только они активируются, мир делится на “до” и “после”. Это бывает забывчивость в отношении бэкапов, решение прыгнуть с парашютом или побриться налысо…

И бывает решение дочки скатиться с горки на скутере без наколенников. Но даже тогда бывает пространство решений: упасть или врезаться в столб. (варианта “спокойно проехать” не было, ибо сказалось отсутствие релевантного опыта) Она выбрала правильно.

Правило звучит так: выгодно покупать жилье, если его стоимость не превышает его еженедельной ставки аренды, умноженной на 1000.

То есть, если квартира стоит 10 млн рублей, то если вы платите меньше, чем 10м / 1000 * 4.3 = 43к рублей в месяц, вам имеет смысл продолжать арендовать жилье. По крайней мере, в моменте (***).

Есть дополнительные факторы, которые могут добавить две-три сотни к упомянутой тысяче:

• налоги на недвижимость
• процент по ипотеке
• стоимость ремонта жилья или техники, если что-то пойдет не так (что: а) бывает; б) оплачивается владельцем жилья, а не арендатором)
• стоимость обслуживания недвижимости (уборка территории, охрана, ливневая канализация и подобные траты)

Итого мы видим, что иметь более-менее сбалансированный инвестиционный портфель (который, как кажется, не более рисковый, чем возможность потерять работу и пару-тройку лет возвращаться на старый финансовый уровень) важнее с точки зрения cash flow, чем возможность владеть собственным жильем.

(*) Оно основано на убеждении, что те же самые средства, инвестированные в какие-либо финансовые инструменты, будут более выгодным вложением. Обычно это так, но из-за стремления процентных ставок ЦБ к нулю многие старые аксиомы перестают быть таковыми.

(**) Есть американское “правило” 1%, когда якобы ставка ежемесячной аренды при принятия решения покупателем должна быть не больше 1% суммы покупки того же жилья. Работает это только для захолустных городов, потому что в городах, где есть более-менее высокие зарплаты, работает правило 1500-2000.

(***) Здесь не учитывается эксклюзивность жилья (я хочу жить именно в этом здании или районе). Также – чем дороже жилье, тем выше реальный мультипликатор (и тем меньше причин покупать дорогое жилье, разве что для статуса), и правило 1 000 может относиться к жилью далеко не всех сегментов среднего класса.

Мой менеджерский стиль очень своеобразен. Я никогда не отдаю приказы, а ставлю задачи. Эти задачи имеют цели и ресурсы. И большинство задач я ставлю в вопросительном ключе, чтобы коллега сам понял, что надо делать, исходя из информации, которая у него/нее есть и из контекста, который я предоставляю.

Армейская дисциплина не про меня. Да, я отлично умею выполнять задачи ради команды, засучив рукава, но это должно иметь смысл для поставленной цели. Переводя с армейского на понятный: да, чтобы быть хорошим командиром, надо уметь подчиняться, но и чтобы быть лидером, надо объяснять место задачи в достижении общей цели.

Многие годы наблюдений меня научили тому, что лучшее лидерство – это когда ты ставишь человека в ситуацию, в которой он самостоятельно принимает нужное тебе или компании (лучше – компании) решение и считает его своим. Тогда дело в шляпе – даешь человеку ресурсы и оставляешь его в покое, не забывая похвалить раз в неделю или около того.

Также многие годы наблюдений за авторитарными лидерами (и теми, кто путает руководство и самовосхваление) меня научили, что лидер, требующий действий, но не дающий контекст и/или объяснение, проигрывает многократно:

• исполнитель (не последователь!), не понимая масштаба задачи, идет по пути наименьшего сопротивления, что плохо отражается на решении поставленной задачи;
• заносчивое поведение порождает заносчивое поведение, что в случае с операционными менеджерами является потерей как минимум лица, а обычно – договоров;
• культ личности (непогрешимости) лидера – это с одной стороны ореол кристализованной культуры, а с другой – отсутствие возможности сотрудникам почувствовать себя людьми с мнениями и ощущениями.

Причем тут власть? Притом, что даже самому либеральному руководителю иногда требуется принимать решения и просить сотрудников об их исполнении, даже если сотрудники не согласны с решениями. Тут как раз и возникает дилемма: приказывать или убеждать? Решения не должны быть справедливыми, но процесс их принятия – должен. Поэтому в таких случаях надо фокусироваться на общей цели, на goodwill, на взаимопонимании и на истории предыдущих решений (и доверии, исходящем из них).

Поэтому я противник авторитаризма в бизнесе.

ЗЫ. Декабрь 2001 года, я работал инженером в Мегафоне. В 22:30 мне домой звонит начальник службы безопасности (майор ФСБ) и требует приехать в офис. Зачем – не объясняет. Я его послал лесом. Через 5 минут мне звонит мой начальник и дрожащим голосом просит приехать в офис, и он меня забросит туда и обратно. Дело было в том, что был найден труп с SIM картой Мегафона, но без документов. Я приехал в офис на машине начальника, нашел имя человека  в базе и отдал его безопаснику. Через несколько дней я подал заявление об увольнении и уехал в Штаты. Прав ли я был? Вероятно, неправ. Но лишь пара фраз типа: “Макс, у нас ЧП. Труп без идентификации, но с симкой, нужна твоя помощь, потому что дело срочное и затягивать нельзя” заставили бы меня одеться быстрее любого армейского курсанта.

Сразу оговорюсь: если 10 лет назад behavioural finance/economics была еще не такая популярная, то сейчас каждый новичок (кхе-кхе) может оперировать увлекательными примерами Канемана, Чалдини, Тэйлера и прочих. У меня нет никакого желания пересказывать банальности с умным видом, поэтому поговорю чуть про другое. А точнее – про то, когда баланс “цена-ценность” (умоляю, никогда не повторяйте глупое словосочетание “цена-качество”, потому что слово “качество” в его изначальном смысле не подходит для описания реалий 21 века, где товары не предназначены пережить ядерную войну) заставляет людей принимать неправильные решения.

Есть концепция sunk cost fallacy – люди некорректно воспринимают уже осуществленные траты и цепляются за них, что выражается в том, что при покупке годового абонемента в спортзал многие люди более-менее ходят в первый и последний месяц (чтобы “отбить” потраченные деньги). Ну или жрут, как не в себя, на чужих свадьбах. Но каждому свое.

Но я хочу коснуться еще более другого момента. Продукты или услуги, приобретенные по критерию “цена-ценность”, лично для меня не приносят эмоциональной радости. Все функционально, тебе улыбаются, – а эмоций нет, потребление является механическим. Нет, я не фанат потребления (скорее, наоборот, – чаще всего фанат аскезы), но хуже механического потребления может быть … не знаю … наверное, просмотр телевизионных программ. Тоже регулярно, тоже предсказуемо и тоже навсегда отнимает время жизни.

Приведу пару примеров из жизни.

1. До 35 лет я был довольно-таки хилым персонажем, что связано с болезненным детством и довольно мерзким самовлюбленным характером. Я всем всегда мог объяснить, где они неправы, почему альтернатива лучше, и почему надо все делать иначе. И попался в эту ловушку сам. В какой-то момент времени (в 30, если честно) я понял, что ходить с жиром на пузе спереди – это вообще не секси, и что 36 размер джинсов – это не мило, а даже наоборот. И несколько лет (!) я убеждал себя, что сетевой спортзал по соседству (в который я сейчас безумно влюблен) – это по соотношению “цена-ценность” неэффективно. (Речь шла про +20% к обычной цене). Из-за чертовых 20% я 5 лет облизывался, но не занимался спортом. Идиотизм? О да, он самый. [сейчас мне велик 33-й размер]
2. Приготовление еды. До тех же 35 лет я не готовил еду вообще. А зачем, если есть жена (к той поре мы были женаты уже 16 лет), которая кормит всю семью и не делает намеков, что пора бы и доказать миру, что мужчины – лучшие повара. Но я решил пойти учиться готовить, и вынес очень многое. Перечислять бессмысленно, но ключевой посыл в том, что я начал покупать чуть более вкусные ингредиенты, что спасало качество моей готовки. И семья начала есть то, что я стал готовить.
3. После этого я выбросил купленный 4-конфорочный гриль (выглядит отлично, может приготовить барана на всю семью, только чистить замучаешься). Сколько я им пользовался? Раз 10 максимум. Весил он под 70 кг. Купил простой, но неубиваемый Weber Family Q (естественно, с 25% скидкой, ибо экономия – она не на товаре, а на цене). После этого я готовлю на гриле каждую неделю как минимум раз; на этой неделе готовил 4 раза. (Не будем углубляться в теорию, почему еда, приготовленная на огне, имеет больше канцерогенов, чем обычная.) Удовольствие? Все еще не прошло.

Собственно говоря, мой посыл в том, что (сюрприз) бывает удовольствие от покупок, но не всех подряд, а нужных и хороших. Да, тут есть одно допущение: чем лучше инструмент, тем мастер больше его любит. Ну так надо покупать инструмент, который с большой вероятностью ты полюбишь, иначе это простое перерабатывание денег во вторичный продукт (а-ля “Москва 2042” Войновича).

Пока так.

Что такое “вакуум власти“? Это просто и сложно одновременно.

• Если вы думаете, что за власть в компании/подразделении/отделе люди грызутся до смерти – это прямо вот дико неправильно. Люди грызутся за должность и возможность указать, что у них была эта власть.
• Власть – это в первую очередь возможность сделать то, что в других условиях потребует консенсуса.
• В принципе, можно синонимизировать слова “власть” и “хватка”, хотя есть разные сценарии, и у нормальных руководителей нет необходимости доказывать свои властные принципы посредством т.н. positional power.

Короче, есть компания, где руководитель либо не хочет, либо не может взять на себя весь спектр ответственности. Напоминаю, что ответственность (responsibility) в нормальных компаниях идет рука об руку с возможностью принимать решения (authority). И тут начинаются невеселые химеры менеджмента. Работа все равно должна быть сделана, и есть пара вариантов (обычно истина посередине, но поэтому из компаний не выкидывают выгоревших менеджеров):

• Менеджер делегирует задачи ушлым (хотел написать “умным”, но передумал) сотрудникам и поленился проверять исполнение;
• Менеджер ничего никому не делегирует, но спрашивает о результате со всех, до кого может дотянуться в силу своих полномочий (реальных или вымышленных)

Что происходит на самом деле: в любой более-менее вменяемой компании есть ядро людей, которые любят компанию, плюс то дело, которое они делают, плюс уважают сотрудников и т.п. Ну то есть, ядро, которое тяжело разбить, но также которое очень инертное в плане конфликтов (вместо ухода из компании в случае дикого конфликта люди предпочитают смириться с дискомфортом). Но именно это ядро и заполняет собой вакуум власти.

Власть – это же не озвучивание лозунга “наша цель – коммунизм”, а потом забраться в кусты, и пусть кто-то это реализовывает. Это в первую очередь ответственность перед … ну как минимум теми, кому повезло быть в упряжке с менеджером. Сложнее тогда, когда менеджер не смог поставить правильную задачу и залез под стол вместо того, чтобы быть лидером.

Ну вот, я опять скатился в ненавистную мной тему лидерства. Почему? Потому что есть несколько типов лидеров, и я отношусь к категории “тихих лидеров”, т.е. людей с точкой зрения, умением и возможностью влиять на людей, но которым пофиг на публичность. Сорри, я отвлекся, но фраза про стол была верной, ибо я знаю истории сломавшихся руководителей, сидящих часами под рабочим столом. Звучит идиотски, если не знать, что это так бывает.

Наконец про вакуум власти. Да тут все просто: руководитель обязан принять решение, но отказывается или избегает. Для компании решение необходимо. Что происходит? Сотрудники принимают решения и начинают выстраивать цепочку событий.

А вот тут прямо очень интересно. Чем дольше руководитель отказывается принимать решения и брать за них ответственность, тем больше его власть размывается сотрудниками. И через какое-то время происходит ситуация, когда руководитель теряет связь с эволюционировавшей компанией и вынужден либо начать понимать происходящее через боль, либо признаться, что пора двигаться дальше.

Люди, которым не пофиг на компанию, никогда не позволят кризис власти, потому что им крайне необходимо вырастить показатели. С другой стороны, эти же люди могут перестать затыкать собой дыры, и вакуум поглотит всю компанию.

Вкратце – эффект богатства – это задокументированное изменение поведения человека, чей актив подорожал. Актив – это либо жилье, либо портфолио акций.

Например, в Австралии увеличение стоимости жилья на $100к ведет к увеличению обычных трат на $1 600 в год. Почему? Потому что психология говорит человеку, что он более богатый, чем это есть на самом деле. В терминальной стадии люди берут кредит под залог жилья и начинают его активно тратить на развлечения и прочие потребительские штуки.

В США было замечено, что каждый доллар роста жилья ведет к 2.5–3.5 центам дополнительных потребительских трат (т.е. в 2 раза больше, чем в Австралии), а каждый доллар роста портфеля акций – к 1-1.5 центам. Причем с жильем это работает и в обратную сторону практически симметрично.

Как не попасться в эту психологическую ловушку? Довольно несложно, на самом деле. Просто нужно наплевать на стоимость своего жилья и объяснить себе, что эту стоимость надо знать только если ты планируешь это жилье продавать. Мне помогает.

Еще о личных финансах.

Тема бесконечно долгая, неприятная, циничная и вообще – ну прямо как я люблю. Почему-то в голове ряда людей устоялась странная, непонятная и даже чуть пугающая мысль: “дальше только вверх“. (Не путать с up or out (c) McKinsey) То есть, люди добрались до middle-уровня, где обычно уже все процессы установлены, либо построили процессы на своем месте и радостно и мягко уселись на должность. Проходит время, драйв упал, народ начинает крутить мордочкой, откуда вкусно пахнет.

Предположим, вкусно пахнет в компании ВоздухИЗавтрак. И компания ВиЗ тоже как бы не против заполучить человека, удержавшегося на предыдущей должности довольно продолжительный (2-3 года) срок. Но вот незадача, кандидат уже настроился на полет вверх, а ему в лучшем случае предлагают прыжок вбок. То есть:

• Похожая зарплата
• Если есть опционы или share grants (публичные компании) – то в рамках добавки к зарплате
• Минимальная возможность принятия решений (как и на предыдущем месте)
• Чуть другой контекст (то есть, делать что-то другое, но похожее)
• Похожие прочие ограничения.

Ну хорошо, если пойти в развивающуюся компанию, где еще сохраняется кайф от драйва, то с опционами может быть чуть получше, если кандидата в последний момент не кинут (стандарт: пообещать опционы, никогда не прописав их на бумаге). Естественно, как в Facebook, где уборщица (по непроверенной корпоративной легенде, в которой я сильно сомневаюсь, т.к. раздавать опционы/акции налево-направо – это корпоративное самоубийство) стала миллионершей, вряд ли получится навариться на всю жизнь вперед. Хотя бы потому, что опционы выдаются как компенсация за риск, связанный с приходом в стартап, а не как филантропическое желание увеличить количество миллионеров в мире. И поэтому же чем позже пришел – тем хуже опционная компенсация, ибо риски уже более-менее известны, цены на рынке труда тоже, в компании уже есть сотни людей, с наймом проблемы уже не такие острые, ну и так далее.

Если не брать в расчет часто повторяемую мною (не мою) истину, что люди уходят не из компаний, а от начальников, то смысла в беготне за длинным долларом или опционом довольно немного. И тут мы возвращаемся к моим любимым миддл-менеджерам компаний типа Триллион, ВоздухИЗавтрак, Надмозг, Мыло, МелкийСофт и прочим понятным компаниям. Я насмотрелся на их щенячье-преданные глаза уже так, что предпочитаю с ними общаться только по электронной почте.

(Маленькое отвлечение: я очень давно верю в то, что хорошие компании должны быть продаваемыми, т.е. что в любой момент времени при наличие хорошего предложения процесс продажи должен быть простым и эффективным. Тем не менее, я не верю в подобный процесс для людей.)

Я удосужился посмотреть на Linkedin биографию ряда людей, которые меня бесят, и совершенно без удивления обнаружил, что:

• Они попали на middle-должность через 5-8 лет после начала карьеры
• Сменили 2-3 однотипные работы в аналогичных (но важно – растущих!) компаниях
• Теперь хотят спрыгнуть в непубличный частный сектор на C-level positions с соответствующей компенсацией (т.е. огромным опционом, рыночной зарплатой и правом принимать решения). Откуда знаю? Ну, например, со мной несколько рад подобные персонажи пытались связываться по данному вопросу.

Сложности тут, собственно говоря, две:

1. Право принимать решения получить крайне тяжело. Очень-очень редко встречается то, что текущий(-е) держатель(-и) контроля позволит (-ят) менять установленный порядок вещей.
2. Огромный опцион – это иллюзия, вызванная чтением материалов о Кремниевой Долине. Чем дальше от Долины – тем больше людей, которые ценят нормальную зарплату (что ок) и разумный (см. выше) опцион, нежели чем постоянно пытаются максимизировать рисковую компенсацию.

Резюмируя: повышать свою цену нужно и возможно, но перебежка через забор, где трава зеленее – наихудший для этого способ.

Короче, полиции вполне спокойно разрешено обманывать подозреваемых по поводу:

• Идентификации полицейского – он может притворяться, что вообще не при делах и такой же терпила за решеткой. В США и Канаде это разрешено, в UK запрещено. Ну и потом разбалтывать подозреваемого.
• Серьезности преступления – при расследовании убийства подозреваемому можно сказать, что погибший вполне себе жив и скоро начнет давать показания.
• (если возможных соучастников несколько) Признания в преступлении подельником подозреваемого. Это очень часто используемый трюк, и он очень эффективен, потому что обычно первый, кто сдал напарника, получает меньший срок.

В ряде полицейских инструкций прямо не рекомендуется фокусироваться на правах подозреваемого, т.е. надо пробубнить, что у человека есть право хранить молчание , а потом можно начать на него давить и всячески ему врать.

Методика Рида идеально демонстрирует этот принцип. Это типичный американский ковбойский двухходовый метод:

• Снизить желание подозреваемого сопротивляться и не соглашаться
• Повысить желание подозреваемого сознаться.

При этом, естественно, считается, что невиновный никогда не сознается в том, что он не делал (вранье, около 20% признаний делается невиновными). Также считается, что признание является синонимом решения дела, и поэтому признание нужно выбить любой ценой (методика ведет к тому, что 80% подозреваемых сознается). Еще раз, в бизнесе без рабов такая методика не сработает, но ряд её подходов – вполне.

1. Прямая конфронтация. Подозреваемому говорится, что уже все понятно, что он виноват.
2. Разработка картины произошедшего. Вот тут интересно: подозреваемым манипулируют так, чтобы ему морально комфортно было бы признаться, просто когда дознаватель лживо принижает степень тяжести произошедшего. Есть специальная “разработка” эмоциональных и неэмоциональных людей:
   1. Эмоциональным людям допускается:
      1. Сказать, что любой другой человек в подобной ситуации поступил бы так же. Особенно это популярно при раскрытии преступлений, связанных с изнасилованиями. Можно также соврать, что дознаватель или член его семьи/друг когда-то поступил так же.
      2. Сказать, что степень серьезности преступления ниже, чем она есть. Разумеется, чтобы морально было легче признаться.
      3. Предложить подозреваемому морально допустимую причину преступления. Ты же просто был пьян / под наркотой, фигня вопрос. Главное – дать человеку лазейку, чтобы зарыть себя, но сохранить лицо.
      4. Осудить других, чтобы показать, какой подозреваемый молодец. Жертва виновата, твой подельник виноват, все виноваты, но не ты.
      5. Использовать лесть и восхищение ради манипуляции. (это классика, ее надо знать наизусть) Люди очень хотят получить одобрение окружающих, и несколько вовремя ввернутых комплиментов создают иллюзию доверия между дознавателем и подозреваемым. Особенно на это ведутся люди с минимумом образования, с низкой самооценкой, безработные или потерявшие мотивацию работники. [MK: список составлен мной, не авторами научных текстов]
      6. Сказать, что, возможно, участие подозреваемого в преступлении преувеличено. Это часто ведет к частичному признанию вины (нога в двери).
      7. Сообщить подозреваемому, что продолжать преступную карьеру не в его интересах. Банально, но отлично работает на подозреваемых, совершивших первое преступление, а также на несовершеннолетних.
   2. А вот с неэмоциональными людьми сложнее, хотя тоже не хирургия мозга:
      1. Поймать подозреваемого на мелкой случайной лжи (точнее – неправильном воспроизведения фактов по памяти). Потом этой ложью можно тыкать подозреваемому в лицо каждый раз, когда дознавателю не нравится ответ. Правда, во многих случаях если подозреваемый не воспринимает ложь серьезно (типа “машина была синяя, а не зеленая”), то эта уловка не работает.
      2. Заставить подозреваемого ассоциировать себя с преступлением. Был ли ты, дружок, неподалеку от рощицы, где завалили Кабана? Данная манипуляция делается обычно в самом начале дознания, чтобы потом раскрутить историю по полной программе. Оттуда же гениальный по манипулятивности вопрос (baiting): “Как ты можешь объяснить, что твоя ДНК была найдена на месте преступления, где завалили Кабана?”.
      3. Как бы дать человеку выкрутиться, предположив, что, возможно, у преступления не было преступного мотива. Было ли это превышением самообороны, а не холодным убийством? Упал ли человек спиной на нож 17 раз, поскользнувшись на банановой кожуре? Смысл простой: признайся в преступлении. На этом шаге де-факто изможденные подозреваемые могут уже ломаться, а авторы техники мило утверждают, что невинный себя не оговорит.
      4. Попробовать убедить подозреваемого, что отрицание бесполезно. Зависит от способности дознавателя блефовать и убедить подозреваемого в большом количестве инкриминирующих его материалов.
      5. Стравить подозреваемых друг с другом. Тут понятно.
3. Отказываться принимать отказ. Подозреваемый говорит, что он невиновен, но его затыкают и рассказывают, что он виновен. Забегая вперед, многие (до 20%, см. выше) людей ломается и наговаривает на себя из-за созданной атмосферы безнадежности сопротивления. Авторы методики утверждают, что невиновные отрицают свою вину более громко и активно, чем виновные, но это ерунда.
4. То же самое касается отказа принимать возражения. К этому моменту подозреваемый должен быть морально вымотан и находиться на грани подписания чего угодно, лишь бы его оставили в покое.
5. Получение всего внимания подозреваемого. Сесть прямо напротив, смотреть в глаза, подавлять своим присутствием – это создает питательную почву для создания картины произошедшего, нужной дознавателю.
6. Развить и контролировать подавленность подозреваемого. Направить его на следующий шаг.
7. Предложить альтернативы произошедшего. Они звучат по-разному, но обе ведут к признанию вины. Это вопросы по манипулятивности из серии “вы перестали пить коньяк по утрам?”. Там же подозреваемому подкидываются разнообразные варианты развития прошлых событий, за ряд из которых цепляются невиновные, только чтобы выбраться из кошмара.
8. Заставить подозреваемого озвучить признание.
9. Записать признание на бумагу и заставить подозреваемого расписаться. Письменное признание в суде имеет намного бОльший вес.

Я купил книгу (скоро придет), в которой перечисляется около 1 000 вопросов и аспектов, используемых при “раскрутке” подозреваемых по данной методике. Опять же, моя цель – не узнать методику досконально, а понять, когда дать в рыло тому, кто ею пользуется в отношении меня.

Предыдущая часть.

Что такое конфигурации? Давайте разберем. Например, в Aviasales есть разные отделы (часть из которых месяц назад поменялась):

• Aviasales разработка (включает 3 внутренних отдела и виртуальную команду продуктоводов, т.е. продуктовод работает тесно с командой разработки)
• Mobile разработка (включает все продукты и все платформы)
• Маркетинг всех продуктов
• Travelpayouts – крупнейшая в мире партнерская программа по трэвелу
• Гейтоводство – добавление и поддержка авиакомпаний, агентств и отелей
• Реклама – тут понятно, нам это направление приносит немалые деньги
• Финансы – это чтобы доходы всегда превышали расходы
• Юристы – чтобы чувствовать себя защищенным, а также тепло и сухо
• Corporate Development – это виртуальный отдел, где я и несколько людей занимаются черной магией.

6 лет назад, когда я пришел в компанию, конфигурация выглядела совершенно иначе. Мы сделали такую конфигурацию, которая отвечала коллективу из 12 человек. Со временем конфигурации менялись, пока не добрались до текущей (которая тоже не финальная, но и так неплохо). Мое утверждение следующее: сотрудники, которые понимают, как будет выглядеть через 2-3 года конфигурация, относящаяся хотя бы к их отделу, – чертовски ценны.

Поясню. До Aviasales я работал в Mobile Messenger, где у нас было 200+ человек (правда, ~50 было в call centre, но это ладно). Я, будучи топ-менеджером, прекрасно понимал, как росла наша компания с 20 до 200 человек, и какие отделы вспучивались быстрее других. Понимал – и запоминал. Через несколько лет это пригодилось. То есть, первые 3-4 года в Aviasales было понятно, что делать. После этого уже пошла импровизация, некоторые неизбежные косяки и т.п., которых сейчас все меньше и меньше. Но я довольно неплохо отвечал собственному же правилу, что надо предполагать, как будет выглядеть твое место работы через 2-3 года.

В 2002 году, когда я создавал Unwiredtec, и когда Сергей Хенкин – глава офиса разработки, которому я по сей день безумно благодарен, – набирал людей, я все равно понимал, как будет выглядеть компания, потому что с 1999 по 2001 гг я работал с очень умными людьми (Алексей Малинин, Андрей Забалуев и прочие), и я сидел и впитывал от них мудрость (коллеги были на 15-17 лет старше меня). Эта мудрость пригодилась в 2003-2006 гг. То же самое: ты знаешь рабочую конфигурацию и воссоздаешь ее же.

Но это на уровне организации. Но подобная же вещь прекрасно работает на уровне подразделения (или не работает): скажем, технический сотрудник Aviasales хочет перейти к конкурентам. При том, что я не большой фанат подобного перехода, сложностей у самого человека не возникнет, потому что технические конфигурации похожие. А вот конфигурации маркетинга у всех разные (см. выше – компании конкурируют конфигурациями), поэтому наш маркетолог (если его вообще возьмут, что далеко не факт) с большой степенью вероятности сделает с собой роскомнадзор с веревкой и мылом через пару недель.

А вообще – при найме любого менеджера надо в первую очередь понять, какие конфигурации он(а) знает, и где ему/ей комфортнее всего работать.

Сложнее – когда контрагент скрывает информацию или тупо врет. В такие моменты приходится пытаться манипулировать поведением человека. Я только-только начал интересоваться данной темой, то есть для кого-то мои сентенции (тем более – не собственные, а вычитанные) покажутся наивными; ну да, слон поедается по кусочкам, не сразу весь.

Тема сегодняшнего метода (из арсенала Джона Рида [забавно, я 10 лет назад уволил дико политичного подчиненного с этим же именем и фамилией] – провокация реакции на наказание. Я неоднократно подвергался воздействию этого метода на себе (в детстве и по поводу кражи конфет) и точно знаю, что он работает. Смысл элементарный: есть преступление (убийство, кража, что-то еще), есть подозреваемый (виновный или невиновный) и есть желание разобраться. Подозреваемому задается наводящий вопрос, варирующийся в зависимости от контекста:

• (убийство) Как ты думаешь, какого наказания заслуживает убийца Василия Пупкина? [естественно, при этом объясняется контекст]
• (потенциальный обман страховщика по поводу угона машины) Какого наказания бы заслуживал человек, солгавший, что его машину угнали, чтобы получить выплату по страховке?
• (кража) Какое наказание было бы справедливо для сотрудника, присвоившего 5 000 долларов?

Вопрос обязан быть по существу и обязан быть “открытым”, т.е. не давать возможность ответить “да” или “нет”. Смысл психологической манипуляции в том, что преступник обязан разрешить внутренний когнитивный диссонанс посредством рационализации поведения. Говоря по-человечески, тяжело жить спокойно, если ты знаешь, что накосячил [когнитивный диссонанс]. Поэтому в голове должна возникнуть логическая цепочка, убеждающая индивида в том, что он не преступник [это и есть рационализация], и что он либо жертва обстоятельств, либо “так им и надо”, либо “сколько у государства ни воруй – своего все равно не вернешь”, либо что-то в подобном духе.

Поэтому невиновный человек обычно отвечает в духе “по всей строгости закона”: посадить по максимуму, то же самое, уволить, заставить вернуть деньги и обратиться в полицию соответственно. Почему? Потому что наводящий вопрос у него не вызывает личных эмоций, ибо речь идет о ком-то отстраненном.

А вот зато виновный человек начнет рационализировать. А может, Василий Пупкин был так себе человеком и напоминал убийце его отца, который того растлевал в возрасте 12 лет? Или что угона не было, но человек из-за психологической травмы забыл, где ее запарковал, а потом обратился в полицию? Или что компания недоплачивала (это #1 лидер по внутрикомпанейскому фроду; на 2 месте стоит недооцененность сотрудника), а человеку надо было кормить семью и платить за памперсы болеющей бабушке. Это настолько банально предсказуемое поведение, что человека можно брать голыми руками.

Понятно, что данный метод не работает на людях-морализаторах, но это уже их проблемы, правда?

Надеюсь, продолжение следует.

Согласитесь, звучит офигенно: муха села на Ferrari и обгоняет других мух, попутно превращаясь в слона (этим, кстати, тормозя Ferrari). Если вдумаетесь, аналогия идеальная: рост паразита негативно влияет на организм хозяина.

Собственно говоря, прыгнуть на паровоз можно в следующих обстоятельствах:

1. Вы предоставляете функционал, который является дополнительным (complementary) к паровозу, и который создает ценность для пользователей паровоза. Например, если Google Drive отвратительно работает с документами (точнее, их классификацией), то плагин, решающий эту проблему, теоретически может прыгнуть на паровоз. Российская система штрафов и их перевод в госуслуги породила кучу приложений-паразитов, которые делают оплату удобнее тяжеловесного государственного приложения, но за интерфейс берут комиссию процентов десять. Понятно, что это не навсегда, но в промежутке можно успеть срубить деньги. (Credit: Alexander Gornyi)
   1. У паровозов могут быть внутренние ограничения (бюджет на разработку, особенно когда речь идет о государственных системах) на исправление неэффективностей. Или просто продуктовый лидер получил звездочку на погоны за реализацию крупного проекта и ушел в коммерческий сектор (как вариант).
   2. Может быть прямо противоположное: Apple сознательно запрещает реализацию дублирующих функций в своей экосистеме, но у Apple нет ограничений по бюджету и продуктовому лидерству.
   3. Подавляющее количество продуктов-прилипал – это product-feature, не product-product. То есть, они не представляют собой автономный продукт, а лишь являются одним аспектом цепочки создаваемой ценности.
2. Вы можете улучшить монетизацию экосистемы паровоза. Та самая Zynga, когда-то паразитно замучавшая 99% аудитории FB. Паровозу это может быть выгодно рядом способов:
   1. Пользователи получают больше приложений, что добавляет социального доказательства платформе.
   2. Компания может (и обычно это делает) тратить деньги (а мы говорим про миллионы долларов) на рекламу внутри паровоза.
   3. Паровоз находит новые способы монетизации платформы. Например, Apple берет 30% комиссию с суммы продажи приложений через свою экосистему.
3. Вы даете паровозу (обычно – НЕ платформе) новые каналы распространения. Обычно это так или иначе связано с партнерскими программами, включая собственно создание этих программ.

Между тем, паровоз тоже не дурак и понимает, что с паразитами у него интересы крайне поверхностные и временные:

1. Инвестиционная оценка паровоза обычно не включает в себя оценку бизнеса от паразитов. Исключение – это когда компания сознательно выделяет платформу из своего продукта (как это сделали Google, Apple, Facebook, Salesforce и прочие), чтобы по осознанным причинам отдать разработку нестратегических вещей на сторону. В остальных случаях продукты-прилипалы (и даже аутсорсные каналы распространения) сильно дисконтируются покупателем, вплоть до нуля или даже отрицательных величин. Причина в том же пресловутом “брэнде”: распространение онлайн-продуктов через прилипал – это не branded experience, и поэтому является разовым взаимодействием с покупателем, причем компания это взаимодействие никак не контролирует. (Звучит слегка запутанно, но ключевая мораль в том, что покупателями ценится вся цепочка от создания продукта до продажи конечному пользователю.) Естественно, есть исключение из этого правила: большое количество независимых (но конкурирующих между собой) каналов распространения [не продуктов-фич!], работающих на одних и тех же условиях, позволяет избежать зависимости от какого-то одного канала.
2. Если у паразита что-то получилось, то лучше либо его купить, либо убить. Нельзя аутсорсить стратегию и нельзя держать ключевой функционал в неподконтрольных компаниях. Это особенно верно для каналов распространения продуктов/услуг: если сторонняя компания управляет вашим performance marketing бюджетом или партнерской программой – вы находитесь у них в зависимости, и в идеале эту стороннюю компанию надо выкупать или приманить не только коммерческими интересами. С другой стороны, реализация недостающей функции в продукте легко убивает стадо продуктов-прилипал.
3. Быстро выросший паразит начинает диктовать условия, что может (и обычно делает) идти вразрез со стратегическими интересами паровоза. Мы это видим во взаимодействии конкурентов с поставщиками, которые и хотели бы работать с клиентом напрямую, но конкуренты перехватывают пользователя себе и выкручивают руки поставщику, чтобы получить максимальную комиссию.
4. Любая серьезная ошибка паразита ведет к ущербу репутации паровоза. А вот это прямо сильно обидно.

Продолжение следует.

ЗЫ. А есть и вот такое мнение: паровоз – единственный способ вырасти. Но это только про платформы.

1. Станьте крутым. (не люблю этого слова, кстати) Станьте экспертом в чем-то. Эксперт – это когда вы читаете книгу про вашу область и смеетесь, когда видите упрощения для “чайников”, понимая, что упрощения искажают картину. Понятно, что я завернул так, что надо 5 минут читать предыдущее предложение, но поверьте, у меня есть злое хобби читать книги по экономике и выделять маркером (на самом деле, я это делаю в самолете, поэтому там еще и наворачиваю глоток виски) логические несостыковки. Я вот как раз про такое. Ни в коем случае не хочу сказать, что я крутой в экономике, но побиться до крови с либералами могу легко.
2. Станьте заметным. Казалось бы – что за ерунда? Разумеется, если вы крутой, то вы заметный? Вот если бы так легко все было. Я много раз рассказывал, что у Aviasales есть плохая карма в западноязычной прессе: про нас знают, что мы крутые (куча наград от Apple, Google), доминирующая роль на рынке (мы по размеру почти больше всех конкурентов, вместе взятых), но этого недостаточно! По мнению западных журнализдов, мы еще должны запустить своего чатбота для тех же самых журналюг, плюс научить его на все запросы сначала писать “Putin kaput”, а уж только потом нас сделают заметными в западной прессе. Как вы прекрасно понимаете, с такими запросами любой тематический западный журналюга уходит в астрал через минуту. Не надо пытаться быть любимчиком тематических журнализдов. Лучший пиар – это “снизу вверх”, т.е. от пользователей.
3. Научитесь получать деньги. “Научитесь” – это не наш случай (мы начали зарабатывать деньги в пункте 1), но может быть вашим случаем, если вы работаете по модели freemium или занимаетесь профессиональным консалтингом. Publicity is prosperity – это такая старомодная история а-ля построение брэнда, но вообще эта штука верна. Это 100% корректно для любого бизнеса, где драйвером является персоналия основателя (он же – эксперт, см. #2). Сколько таких бизнесов есть, как вы думаете?
   • Из масштабируемых – очень мало. Любая масштабируемая бизнес-модель требует конкурентное преимущество, позволяющее более эффективно, чем конкуренты, инвестировать деньги в операционный капитал. Сложность в том, что конкурентное преимущество почти никогда не является основателем. Пример: Wolfram Research (а вы не знали, что я с ними работал, и они обделались?). Гениальность основателя – это всего лишь входной параметр, но не больше. Сейчас на любую из возможных задач в западном мире брошена тонна PhD (кандидатов наук), которые копают именно эту тему. Поэтому вклад личности в историю как минимум преувеличен, а как нормально – так почти отсутствует.

Успех в бизнесе – это способность регулярно получать деньги за понятный вклад. К сожалению, большинство т.н. “успешных” людей умудряются переопределить понятия и найти более щадящие (для себя) метрики. Гоните их взашей.

Давайте поговорим о вещи, которую никто из НЕ столкнувшихся с ней не понимает, но которая вызывает нервный смех у тех, кто понял. Эта вещь – “строительство брэнда“. Что же это такое? Перед тем, как ответить, давайте посмотрим на, скажем, источники трафика нашего aviasales.ru: партнерский трафик (у нас крупнейшая в мире авиапартнерка TravelPayouts), мобильные приложения (которые установлены на каждом седьмом iOS устройстве в РФ), платная реклама (куда без нее), поисковый трафик (это святое), трафик из соцсетей (ну вы знаете) и, наконец, прямой трафик (который делится на type-in: люди набирают в браузере aviasales.ru или в поисковике вбивают слово aviasales или его разнообразные вариации написания). Сразу понятно, что данные источники трафика можно разделить на те, в которые надо вкладываться каждый раз перед тем, как будет сделана покупка (например, через Google Adwords или Яндекс Директ), либо в те, где люди сознательно идут на сайт, либо в случайные (соцсети или поисковый трафик).

Поговорим на чуть отвлеченную тему инвестиций. Раунд А обычно дается уже не на строительство продукта (предполагается, что к этой поре продукт уже как-то готов, если не брать региональные адаптации), а на создание брэнда. Если компания доживает, то раунд Б примерно про это же. Ну и последующие раунды. Это очень сильное упрощение, поэтому сразу оговорюсь: речь идет не ТОЛЬКО про создание брэнда, но очень сильно про него, родимого. Так что же это за прожорливая статья маркетингового расхода, от которой увлажняются инвесторы, и которая дает головную боль бизнесам?

Собственно говоря, идея “построения брэнда” элементарна: ты вбухиваешь деньги во что-то, чтобы потом получать покупателей себе бесплатно, потому что они хотят пользоваться именно твоим продуктом. Захотел я пожрать на трассе – вот тебе McDonald’s, потому что он первый приходит в голову. Захотел найти дешевые авиабилеты – Aviasales. Захотел телефон – iPhone. Ну и так далее. Для этого надо вкладывать деньги не в платные каналы с условно-понятной отдачей (PPC, affiliate), а в еще какие платные каналы с ни хрена не понятной отдачей (ТВ, радио, пресса, спонсирования и прочие вещи). Для честности надо добавить PR (естественно, не тот, где недомаркетологи методом коврового бомбометания шлют тонны пресс-релизов усталым журналистам) и различные партизанские методы типа спонсирования переводов сериалов, чем мы занимаемся уже лет семь.

Многие люди, знающие меня, многократно слышали от меня фразу: “Рыбу надо ловить в реке, а не в унитазе. Вода есть и там, и там, но есть нюансы“. Искать онлайн-клиента в оффлайне выглядит ловлей рыбы в унитазе, но есть магическое словосочетание Aided Brand Awareness – показатель того, насколько о вашем брэнде кто-то знает. Этот показатель является почти самым важным KPI для инвестора, настаивающего на “строительстве брэнда”, или для возможного покупателя вашего бизнеса, если такой вообще существует.

“Построение брэнда” – это еще и возможность найти нового клиента, который не водится в платных performance каналах. В нашем случае это дать бабульке из Таганрога купить своей внучке билет из Москвы в Таганрог онлайн карточкой, привязанной к пенсионному счету бабульки; последнюю мы никогда не нашли бы в соцсетях или в Google.

Не надо думать, что онлайн – это “продал и забыл”. Существуют разные механизмы возвращения клиента: элементарный email, ретаргетинг, таргетинг в Google и Facebook, различное поведение в зависимости от cookie и ряд других хитростей. Также клиенты далеко не всегда забывают брэнд продавца, поэтому 5-10% людей возвращаются напрямую после первой покупки. Брэндам продажи онлайн тоже выгодны: можно делать деньги как на марже, так и на более низкой цене из-за объема закупок, или даже на более низкой стоимости процессинга платежных инструментов (карт и т.п.). Более того, платные каналы проще оптимизировать: не работает у тебя кампания в Google Adwords – ты её перенастраиваешь или убиваешь; в телевизоре это тяжело. Платные каналы с прямой отдачей проще довести до совершенства: используя пользовательскую информацию + текст запроса + тренды + фазу Луны (т.е. факторы, специфичные для вашего продукта), можно выжать последнюю копейку из пользователя; с телевизором или радио это не вариант.

Грязный секрет покупок серьезных B2C бизнесов (если речь не идет о покупке технологии или доли рынка, там другие истории) состоит в том, что покупатель в первую очередь смотрит на силу брэнда, а уж потом – на все остальное. Всегда считается, что нет такого оффлайна, который не отдал бы половину себя в онлайн, и поэтому умение принудительно перетаскивать людей из оффлайна в онлайн – это очень важное умение. Насколько инвестируемые компании это могут делать, – вопрос другой, но мы видим многих американских (или с американскими деньгами) игроков, живущих по этому принципу, и во многих регионах (типа США, Великобритании, Австралии, Сингапура) данный подход выглядит так, что он работает. “Работает” в этом контексте – это когда деньги тратятся на оффлайн или branded online, а не performance онлайн, где можно почти сразу оценить возврат инвестиций, – и компания счастлива.

Мораль? Морали нет, но мы для себя выбрали подход, что ловим рыбу в реке.

• С рабочей точки зрения год был плохим: 50% времени приходилось заниматься тем, чем вообще не надо было заниматься, но без этого было бы сильно хуже.
• С точки зрения бизнеса год был прекрасным: компания по ключевым метрикам выросла на 30-50% (в зависимости от продукта), и мы почти дошли до отметки в 150 человек (в следующем году будет 180).
• Компания продолжает быть бесспорным лидером в РФ, плюс мы активно развиваемся в Юго-Восточной Азии. Тяжело, но очень интересно.
• После 10-летнего перерыва занялся спортом (HIIT), причем даже сманил жену (которая и так была в форме, а тут еще сбросила 10 кг) из её спортзала ко мне. Вес пока не потерял, но думаю, что это просто жир перешел в мускулы. Очень люблю это дело, бросать не собираюсь.
• Стив (сын) безумно порадовал, получив золотую медаль после окончания 10-го класса, 6 наград сверху, а также поступив в 3-ю по рейтингам high school в штате, где ему надо будет проучиться еще 2 года.
• С ним же (за свой счет, естественно) съездил в Гонконг и Нью-Йорк, где он после 10-летнего перерыва пытался вспомнить местность, где он рос почти с рождения.
• Этот же Стив во второй раз ездил представлять как гитарист Австралию на рок-туре в США в июле. Думаю, в следующем году он не поедет, но не потому, что зазнался, а потому что нет времени и надо создавать свою рок-группу.
• Алексия (дочь) почти год занимается танцами и плаванием; в первом преуспела чуть больше, потому что на плавание надо ездить, а на танцы – ходить. Ну и для души делает йогу и теннис. Скоро ей 4 года, поэтому пусть перепробует всё, а потом уже решит, к чему лежит её душа.
• Занялся разведением помидор и клубники. Звучит глупо, но мне нравится потихоньку начинать разбираться в агротехнологиях. Вообще, у меня есть желание разобраться в теме так, чтобы инвестировать в австралийские стартапы на эту тему, но это еще 5-10 лет.
• Сменил машину и планирую ездить не 6к км в год, а хотя бы 9к. Звучит смешно, но когда живешь почти в центре города, и машина жрет 19 литров на 100 км, поэтому просто ради азарта хочется выбраться на трассу, где расход 11 литров на 100 Не далее как сейчас я пишу эти строки из Gold Coast, который в 800+ км от Сиднея, и я честно проехал туда, и через пару дней будет обратно.
• Прочитал меньшее количество книг, чем раньше (10 против 15). Да, тупею.
• Очень большим потрясением для меня стала смерть человека, которого я почти что боготворил – John M Legge – моего учителя в областях корпоративных финансов и инноваций. Я рад, что смог рецензировать его последнюю книгу (Economics vs Reality), хотя чую, что работа только начинается.

UPD: В 2016 году я очень мало читал (прокрастинация, отсутствие продолжительного куска времени, невозможность сосредоточиться). Но что я с радостью осилил:

• Jim Camp – Start With No. Это про переговоры.
• Antonio Garcia Martinez – Chaos Monkeys. Это про то, как ребята развивали стартап, который продался Твиттеру
• Tracey Kidder – A Truck Full of Money. Про Пола Инглиша, со-основателя метапоисковика Kayak. Очень интересная книга об очень непростом человеке.
• Matthew Syed – Black Box Thinking: Why Most People Never Learn from Their Mistakes – But Some Do. Про то, как мы себя обманываем, выдавая желаемое за действительное. Читать сразу после Phil Rosenzweig – The Halo Effect: … and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers.

Остальное – специализированная литература про Азию и т.п.

Нужно мне по ряду причин, в т.ч. рабочих. Спасибо заранее!

Ссылка на опрос

Продолжаю хотеть защитить PhD, но к финансовому моделированию добавился еще один интерес – эволюционная экономика. Сложность в том, что входной билет в тему требует очень большого количества сил и энергии: деньги я понимаю и могу объяснить лучше, чем композицию теорий. Но будущее как раз за эволюционной экономикой.

Есть также давнее желание погрузиться в область противодействия религиям (всем, без исключения). Это называется антитеизм, которого я придерживаюсь всю жизнь. И да, Хитченс – немного мой кумир, хотя я про него узнал через 20+ лет после того, как понял, кем я являюсь Но сложность с антитеизмом в том, что вообще непонятно, что делать, чтобы увеличить количество думающих людей. Я состою в соответствующем обществе в Австралии, но понять, как можно изменить много людей за ограниченное время, – вообще сложно. Думаю. Как хобби – отличная история. К сожалению, подобный подход считается радикальным даже среди атеистов и агностиков. Очень-очень жаль.

1. Российское общество стало резко поляризоваться с финансового кризиса 2008 года. Появилось не только много “измерений”, по которым стало можно почувствовать себя оскорбленным, но и появились карательные механизмы (типа 282 статьи), позволяющие заткнуть инакомыслящих. Избирательность применения закона в России – это отдельная тема, но см. пункт 2.
2. Оказалось, что только нарочито-нейтральные и выхолощенные материалы не попадают в вышеупомянутые “измерения”.
3. Появилось много инициативных групп по ликвидации свободы слова; основным инструментом этих групп является то самое “оскорбление” – они крайне эффективно используют все доступные инструменты для подавления “инакомыслия”. Эти группы не имеют никакого отношения к действующей власти, и у них нет централизованного управления. К сожалению, много участников этих групп рьяно выступают за свободу слова – но только своего.
4. Все это приводит к карикатурному и абсурдному делению вещей на белое и черное, а людей – на “свой-чужой”.

И вот приходим мы со своими сообщениями и рекламными кампаниями. Напоминаю, что у нас в компании 140 человек. Среди нас есть: натуралы, геи, атеисты, христиане, мусульмане, буддисты, нудисты, дельтапланеристы, парашютисты, пилоты и многие прочие обычные категории людей.

• Неправильно думать, что мы провоцируем кого-то на что-то. Отнюдь. Причина большого бурления состоит в том, что мы сознательно создаем или используем, – но обязательно над этим смеемся – гротеск. Мы смеемся над абсурдом жизни, над той выхолощенностью или упертостью мышления, в спасительную простоту которой ныряет простой человеческий мозг.
• Неправильно думать, что мы кого-то хотим обидеть. Опять же: наши сообщения находятся на одном или нескольких линейках измерений, поэтому обязательно будут люди, которые в силу личных обстоятельств откажутся понимать нас. Ненормально тут то, что у людей за последние годы укорачивается фитиль, и если люди раньше считали до 100, чтобы оценить, обидели ли их или они недопоняли, – то сейчас считать уже не надо: рефлекс подскажет.
• Кстати о рефлексах. Я с грустью наблюдаю нарастающую в людях деградацию сознания, когда обидеться быстрее, чем задуматься.
• Банан – это просто банан. Если вместо банана показалось что-то другое, – надо надеть очки, а не с надеждой фантазировать.

Теперь пару слов про юмор.

• Юмор индивидуален, и действительно – разные люди его воспринимают по-разному. Но вот реакция на юмор – это лакмусовая бумажка общества. Кто-то режет головы за шутки над Пророком Мохаммедом (с.а.в.), кто-то – за то, что другой забыл указать “(с.а.в.)” после его имени. Кто-то считает, что расстрел редакции Чарли Хебдо был заслуженным. Кто-то просто сказал про них: “ну и идиоты” и продолжил спокойно жизнь. Кто-то ржет в голос с шуток ниже пояса, кто-то ржет в голос с тех, кто ржет в голос в шуток ниже пояса.
• Основа гармонии в обществе – это не отсутствие раздражителей, примером которых является юмор, – а умение игнорировать раздражители. Невозможно создать общество, где все всех устраивает, и где никто никого не бесит. Точнее, возможно: это называется “виртуальная реальность”. Во всех других случаях у вас будут либо громкие соседи, либо вонючий сотрудник, либо беспокойный ребенок, либо хамоватая продавщица, либо мечеть за углом, либо еще что-то, что привносит диссонанс в вашу жизнь. Юмор высмеивает этот диссонанс: хорошо или плохо – дело субъективное. Да, есть законы жанра юмора, есть шутки из серии “хотел пошутить – не удалось”.

Будем ли мы продолжать то, что продолжаем?

• Да, будем. Если кому-то не нравится стиль юмора или он(а) считает, что юмор идиотский – прекрасно, но это мнение одного человека. Хотели пошутить – не удалось. Полегчало?
• Мы верим в то, что если мы не хотим обидеть думающих людей, то все обиды надуманные. Тут все понятно.
• Мы верим в то, что умных людей – все еще большинство. Тут тоже все понятно: мы любим людей.
• Поддерживаю ли я как CEO компании то, что делают мои коллеги? Да, поддерживаю. Именно потому, что если тебя кто-то не ненавидит, – ты делаешь что-то не то.

Je Suis Aviasales!

PS. По многочисленным просьбам – немного про свободу слова.

• Свобода слова – это фундаментальное право любого человека на Земле. В ряде случаев оно может быть ограничено государством (государственная тайна, потенциальная опасность информации, промежуточные итоги судебного разбирательства, клевета и т.п.) – с моей точки зрения, это совершенно нормально, т.к. служит интересам общества в целом. Государство и только государство имеет право ограничивать свободу слова. Инициативные группы профессиональных “обиженных” не имеют права заниматься цензурой и подменять собой государство. К сожалению, в последнее время законодательство РФ содержит инструменты для самовольной цензуры информации негосударственными органами и лицами.
• Свобода слова не означает, что у её носителя автоматически есть трибуна для выражения своего слова. Тут некоторые люди с искаженным пониманием прав людей заходят слишком далеко, не понимая, что трибуна либо зарабатывается (авторитетом или властью) или покупается (средства массовой информации). Насколько средства массовой информации свободны в распространении своей позиции (или пропаганды, кому как нравится) – вопрос спорный и я, не будучи экспертом, мнения не имею.
• Заигрывание с государственными или оппозиционными трибунами всегда приводит к потере собственной идентичности. Поскольку человеческий мозг отфильтровывает неугодную информацию и фокусируется на знакомой, поддерживающей текущую точку зрения (или сформировавшийся набор штампов и стереотипов), любого человека или любую компанию, не тянущихся к полюсам спектра мнений в любой момент можно обвинить в отсутствии точки зрения, либо в заигрывании с тем, кто может больше дать плюшек. Мы аполитичны, мы одинаково смеемся над всеми, поэтому естественно, что всегда найдется кто-то униженный и оскорбленный.