Cambio di priorità. La burocrazia gradualmente ha spostato la propria priorità dall’obbiettivo (l’interesse pubblico) al mezzo per raggiungerlo (regolamenti e procedure). Il concentrarsi sul mezzo-norme perdendo il fine è anche detto ritualismo burocratico un conformismo fine a se stesso. Quando nella mente del burocrate la norma smette di essere al servizio dell’utente e degli obiettivi dell’Ente, oscura tutto il resto, la formalità prevale la sostanza sino a soffocarla. La fedeltà cieca ai codici finisce per obnubilare il potenziale delle competenze e degli apporti personali al lavoro. Vengono bloccate creatività personale e innovazione (come voleva Weber peraltro). 

Incapacità di adattarsi al nuovo. L’abitudine all’eccessivo rispetto di norme e standard forma una personalità ostile al cambiamento. Davanti al nuovo (il non ancora normato) c’è disinteresse ad affrontarlo, si può arrivare al ritardo o alla paralisi delle attività. L’assunzione di questo atteggiamento intellettualmente sopito non stupisca, è innegabile che l’organizzazione del Weber affidandosi alle regole richiede al burocrate il sacrificio di “limitare” l’uso della sua intelligenza per affrontare i problemi.

Demotivazione, isolamento e difesa di casta. Quando l’applicazione di una regola può provocare al Burocrate un conflitto con i cittadini o con i propri superiori egli tende a utilizzarla la norma a propria difesa. Un esempio preso dalla nostra burocrazia: le pratiche di condono edilizio che non hanno requisiti per essere accettate vengono sospese a tempo indeterminato per evitare il diniego e il provvedimento contro il richiedente, atti  che genererebbe conflitto. Un modo per difendersi dai propri superiori che spingono sul controllo gerarchico è  applicare la “prestazione minima accettabile”. Si parla allora di scarsa motivazione  del lavoratore.  Se la regola è sospendibile si può arrivare al suo blocco, se interpretabile innescherà trattative di potere con i vertici. Questo stato mentale alla lunga può determinare una situazione di isolamento psicologico, un graduale distacco dalla realtà sociale. Provoca anche un distacco dagli obiettivi del proprio Ente, una perdita di comunicazione interna agli Enti. Burocrati di pari livello tendono a coalizzarsi in casta, uno spirito di corpo per proteggersi grazie alla “gestione” di norme e regolamenti.

Decisori lontani dall’utenza. Al fine di evitare pressioni degli utenti sui funzionari si sposta la responsabilità di qualsiasi decisione agli alti livelli. Purtroppo finisce spesso che chi decide (dirigenti) non essendone a contatto non conosce le esigenze dell’utenza, chi le conosce (tecnici e specialisti) non ha potere decisionale. Il rischio è di scrivere norme fini a se stesse e non funzionali alle materie regolate (ignote a chi scrive) e agli effetti attesi (tanto chi scrive non ne deve rispondere). Tutto ciò può paradossalmente determinare “incertezza del diritto“: norme scritte male, eccesso di norme, incertezza giurisprudenziale, scollamento tra norme e giurisprudenza. Questo distacco tra le aspettative dei burocrati e quelle degli utenti crea poi problemi di effettività delle norme (il grado di osservazione della norma da parte dei destinatari) e ostacoli per gli utenti.

Mancanza di sfide esterne. Il fatto di non doversi mai confrontare con la concorrenza (con il mercato) favorisce lo sviluppo degli intrecci corporativi naturalmente presenti negli Enti, a danno dell’interesse pubblico. Manca lo stimolo a migliorarsi e si arriva a delegittimare la figura delle istituzioni presso gli utenti.

Rapporti interni e con l’esterno non lineari. I rapporti che intercorrono tra le strutture burocratiche e i vari soggetti esterni alla PA possono determinare situazioni di “pressione istituzionale”. La conseguenza può essere il sorgere di due particolari disfunzioni burocratiche collegate alla gestione del “potere parallelo”. Potrebbero formarsi “cricche interne” capaci di orientare le decisioni. Spesso assistiamo alla formazione di “centri di potere” al di fuori delle istituzioni capaci di influenzare queste ultime. Ultima fermata la corruzione nelle varie forme! 

Eccessi di rigidità gerarchica. Quando la catena di comando verticale è troppo rigida perde efficienza ed efficacia nell’affrontare situazioni che richiedono flessibilità ed innovazione. Più i superiori accentuano un controllo diretto sulle attività dei collaboratori più in essi cala il senso di coinvolgimento nel lavoro, sino a sviluppare indifferenza o avversità. Per avere idea di come ognuno di noi potrebbe reagire se inserito in un modello Weberiano “spinto” si pensi alle cosiddette “istituzioni totali “. Per esempio carceri o monasteri, in queste realtà la vita degli individui è completamente regolata e controllata, essi sono privati di identità sostituita da regole con corollario di ricompense e punizioni.

Miraggio efficienza. Il burocrate che porta il  principio dell’efficienza all’eccesso finisce per considerare la PA una macchina. L’obiettivo sarà risparmiare soldi e limitare sprechi anche a costo di non soddisfare le funzione politico sociali deputate alla PA stessa. L’eccesso di razionalità burocratica mirata all’efficienza  si contrappone  alle crescenti esigenze di rispetto dei valori del patto sociale.

Derive della specializzazione. la specializzazione delle competenze richiesta dal modello burocratico crea nell’organizzazione una frammentazione in tante piccole “congreghe” con spirito di casta che ragionano secondo la propria logica di tecnici. Potremmo ritrovarci con funzioni-divisioni dell’Ente che perseguono priorità differenti da quelle dell’Ente stesso. Possibili anche conflitti tra funzioni (uffici) e tra livelli gerarchici per ragioni di competenze tecniche. 

Limiti della cultura interna. Spesso i burocrati sviluppano eccesso di fiducia nelle abitudini, nel “si è sempre fatto così“. I modi abituali di comportarsi e rapportarsi, di pensare  diventano la norma non discutibile. Questo blocca l’innovazione e premia il conformismo. Nella PA il conformismo è l’arma vincente per affermarsi, conta più delle competenze. Per essere considerati nell’ambiente vale conoscere e saper stare “alle regole del gioco”, regole non scritte ma sancite dalla cultura interna e dai rapporti di potere in essere. Chi propone di propria iniziativa innovazione e cambiamento spesso finisce per creare imbarazzo attorno a lui, entra in contrasto con il resto dei colleghi e dirigenti “che stanno al gioco”, viene isolato.