J’ai récemment contribué à un article de Pratiques RH consacré aux nouvelles obligations des employeurs en matière de harcèlement, de violence et de risques psychosociaux. J’y abordais notamment l’importance de prendre le pouls des employés et d’évaluer les facteurs psychosociaux présents dans l’organisation.

Un point mérite toutefois d’être approfondi : l’évaluation des risques psychosociaux n’est pas une fin en soi.

Un questionnaire, des groupes de discussion ou une analyse organisationnelle permettent de mieux comprendre la situation. Mais pour prévenir réellement les risques, les résultats doivent ensuite être traduits en mesures de prévention concrètes, qui agissent autant que possible sur les conditions dans lesquelles le travail est réalisé.

Au Québec, cette démarche s’inscrit également dans le contexte des obligations de prévention renforcées par la Loi 27. Au-delà de l’identification des risques, l’enjeu demeure toutefois le même : déterminer des mesures adaptées et les intégrer concrètement aux pratiques et au fonctionnement de l’organisation.

Évaluer les RPS : comprendre ce qui se passe dans le travail

Lorsqu’une organisation entreprend une démarche d’évaluation des risques psychosociaux, elle cherche notamment à comprendre comment certaines caractéristiques du travail peuvent affecter la santé psychologique des personnes.

Parmi les dimensions fréquemment examinées, on retrouve notamment :

• la charge et le rythme de travail;

• l’autonomie et la marge de manœuvre;

• le soutien du gestionnaire et des collègues;

• la reconnaissance;

• la clarté des rôles;

• la justice organisationnelle;

• le climat de travail et la qualité des relations;

• les pratiques de gestion.

Dans mes interventions, je m’intéresse notamment à des questions très concrètes : la charge de travail est-elle soutenable? Le climat est-il respectueux? La confiance est-elle présente? Les décisions sont-elles perçues comme équitables?

Ces questions permettent de dépasser une lecture individuelle de la santé psychologique pour examiner ce qui se passe réellement dans l’organisation du travail.

Une erreur fréquente dans la prévention des RPS : chercher le problème chez l’individu

Lorsqu’un employé manifeste du stress, de la fatigue, une baisse de motivation ou de la détresse, le premier réflexe peut être de chercher une solution du côté de la personne : améliorer sa gestion du stress, son organisation, sa résilience ou sa capacité à demander de l’aide.

Ces interventions peuvent avoir leur utilité. Elles ne permettent toutefois pas, à elles seules, de corriger une situation lorsque la source du problème se situe dans le travail.

C’est d’ailleurs une erreur que j’observe régulièrement dans mes formations : on tend parfois à cibler l’individu plutôt que les causes organisationnelles.

Prenons quelques exemples.

Si plusieurs employés indiquent manquer constamment de temps pour effectuer leur travail, une formation en gestion du temps ne répondra pas nécessairement à la cause.

Si des employés rapportent peu d’autonomie, la solution pourrait plutôt passer par une révision des processus décisionnels ou de la latitude accordée dans l’exécution du travail.

Si le manque de reconnaissance ressort fortement, l’organisation devra peut-être examiner ses pratiques de gestion, la rétroaction et la manière dont les contributions sont reconnues.

L’objectif n’est donc pas seulement de constater qu’un problème existe, mais de comprendre ce qui, dans l’environnement et l’organisation du travail, contribue au risque.

Comment transformer les résultats de l’évaluation des RPS en mesures de prévention concrètes?

Une démarche utile devrait permettre de passer progressivement de l’information à l’action.

1. Identifier les aspects psychosociaux du travail qui constituent des facteurs de risque ou de protection

Les données recueillies permettent d’obtenir un portrait des forces et des zones de vigilance de l’organisation.

Une dimension présentant un résultat préoccupant ne signifie cependant pas automatiquement que l’on connaît la cause du problème.

L’évaluation constitue donc un point de départ : elle permet de repérer les dimensions qui méritent d’être approfondies.

2. Comprendre ce qui, dans le travail, contribue aux risques psychosociaux

Il faut ensuite replacer les résultats dans leur contexte.

Une charge de travail élevée peut, par exemple, être associée à :

• un manque de ressources;

• des priorités concurrentes;

• des processus inefficaces;

• des rôles mal définis;

• une augmentation temporaire de la demande;

• des interruptions fréquentes;

• une répartition inégale du travail;

• certaines pratiques de gestion.

C’est ici que les données quantitatives gagnent souvent à être complétées par des échanges avec les personnes concernées.

Deux organisations peuvent obtenir un résultat semblable à une question sur la charge de travail, mais avoir des causes très différentes. Les mesures à privilégier ne seront donc pas nécessairement les mêmes.

3. Prioriser les risques psychosociaux (RPS) identifiés

Il est rarement réaliste de vouloir tout corriger simultanément.

L’organisation doit déterminer les enjeux sur lesquels elle souhaite intervenir en priorité en considérant notamment :

• leur importance;

• leur fréquence;

• leurs conséquences possibles;

• le nombre de personnes concernées;

• la possibilité d’agir sur les causes;

• la capacité réelle de l’organisation à mettre les mesures en œuvre.

Prioriser ne signifie pas ignorer les autres enjeux. Il s’agit plutôt d’établir une séquence d’action réaliste permettant de concentrer les efforts là où ils peuvent avoir le plus d’effet.

4. Choisir des mesures de prévention adaptées aux facteurs psychosociaux identifiés

Les mesures choisies doivent être cohérentes avec les facteurs psychosociaux identifiés et, surtout, avec les causes qui les entretiennent dans l’organisation.

Elles peuvent donc prendre différentes formes selon l’enjeu.

Charge de travail

• revoir certaines priorités;

• clarifier ce qui peut être reporté ou abandonné;

• améliorer la répartition des responsabilités;

• ajuster les ressources lorsque nécessaire;

• réduire certaines tâches à faible valeur ajoutée;

• revoir certains processus qui génèrent une charge inutile.

Autonomie et marge de manœuvre

• augmenter la latitude dans l’organisation du travail;

• revoir certains niveaux d’approbation;

• permettre davantage de participation aux décisions qui concernent directement le travail;

• clarifier les espaces où les employés peuvent exercer leur jugement.

Soutien

• instaurer des rencontres de suivi plus utiles;

• clarifier le rôle du gestionnaire;

• développer certaines compétences de gestion;

• favoriser l’entraide entre collègues;

• améliorer l’accès au soutien lorsque des difficultés surviennent.

Reconnaissance

• améliorer la qualité de la rétroaction;

• reconnaître davantage les efforts et les contributions;

• valoriser les progrès, et pas uniquement les résultats;

• revoir certaines pratiques lorsque la reconnaissance est inégale ou peu présente.

Clarté des rôles

• préciser les responsabilités;

• revoir les zones de chevauchement;

• clarifier les attentes;

• mieux définir les priorités;

• clarifier les rôles lorsque plusieurs personnes ou équipes interviennent dans un même dossier.

Les mesures de prévention efficaces ne sont donc pas nécessairement spectaculaires. Elles doivent surtout agir sur les conditions de travail qui contribuent au risque identifié.

Quand les mesures de prévention des RPS restent une liste d’intentions

Une autre difficulté survient lorsque l’organisation réalise une évaluation, produit un rapport et établit une longue liste d’actions… mais que peu de choses changent ensuite dans le quotidien.

Une mesure comme « sensibiliser les gestionnaires à la charge de travail » demeure très générale.

Une mesure plus opérationnelle devrait plutôt préciser :

• ce qui sera modifié;

• qui en sera responsable;

• dans quel délai;

• quelles ressources seront nécessaires;

• comment sa mise en œuvre sera suivie;

• comment l’organisation vérifiera si la situation s’améliore.

Une mesure peut donc paraître pertinente sur papier sans produire beaucoup d’effet si personne n’est clairement responsable de sa mise en œuvre ou si elle ne modifie pas réellement la situation à l’origine du risque.

La prévention demande ainsi une certaine discipline de suivi : identifier, agir, vérifier et ajuster.

Les gestionnaires ont un rôle important, mais ils ne peuvent pas tout porter

Les pratiques de gestion influencent plusieurs facteurs psychosociaux : soutien, reconnaissance, autonomie, justice, communication, clarté et organisation du travail.

Former et outiller les gestionnaires est donc important.

Mais leur demander de prévenir seuls les RPS peut devenir contradictoire lorsque les causes dépassent leur marge de manœuvre.

Un gestionnaire peut, par exemple, améliorer ses pratiques de reconnaissance ou clarifier certaines attentes. Il pourra toutefois difficilement régler seul un manque chronique de ressources, des processus inefficaces, des priorités organisationnelles contradictoires ou certaines décisions structurelles.

Certaines mesures relèvent donc de la direction, des ressources humaines, de la SST ou de choix organisationnels plus larges : effectifs, structure, processus, priorités, outils, politiques ou allocation des ressources.

La prévention des RPS est une responsabilité organisationnelle qui nécessite une contribution à plusieurs niveaux.

Comment savoir si les mesures de prévention fonctionnent?

Une démarche de prévention ne devrait pas s’arrêter au déploiement du plan d’action ou des mesures choisies.

Quelques mois plus tard, il devient pertinent de se demander :

• Les mesures prévues ont-elles réellement été mises en place?

• Les employés constatent-ils une différence?

• Le facteur de risque ciblé est-il moins présent?

• Les conditions de travail se sont-elles améliorées?

• Certaines mesures produisent-elles des effets inattendus?

• De nouveaux enjeux sont-ils apparus?

• Certaines actions doivent-elles être ajustées?

Le suivi peut prendre différentes formes selon l’ampleur de la démarche : rencontres avec les équipes, indicateurs organisationnels, questionnaire de suivi, groupes de discussion ou nouvelle mesure de certaines dimensions.

L’objectif n’est pas nécessairement de recommencer immédiatement toute l’évaluation, mais de vérifier si les changements apportés produisent les effets recherchés.

Ce suivi permet d’éviter que l’évaluation des RPS devienne un exercice ponctuel effectué uniquement pour produire un portrait ou répondre à une obligation.

Évaluer les RPS pour pouvoir agir

Une bonne évaluation des risques psychosociaux doit permettre à l’organisation de mieux comprendre son fonctionnement.

Elle ne cherche pas seulement à savoir si les employés vont bien ou moins bien. Elle cherche à identifier les conditions de travail qui peuvent protéger la santé psychologique ou, au contraire, augmenter les risques.

L’évaluation permet donc d’éclairer les décisions, mais elle ne constitue qu’une étape de la démarche.

La question importante après une évaluation n’est pas simplement :

« Quels sont nos résultats? »

Elle devrait devenir :

« Qu’allons-nous modifier concrètement dans notre organisation et nos pratiques pour réduire les risques identifiés? »

C’est à ce moment que l’évaluation devient véritablement un outil de prévention.

Pour aller plus loin

Votre organisation souhaite évaluer ses risques psychosociaux et déterminer les mesures de prévention à prioriser?

Ax Conseil accompagne les directions, équipes RH, responsables SST et gestionnaires dans l’évaluation des RPS, l’analyse des résultats et l’élaboration de mesures adaptées à leur réalité.

Quand on devient gestionnaire, on reçoit rarement un mode d’emploi. On se retrouve avec une équipe à accompagner, des objectifs à atteindre, des décisions à prendre, des problèmes à régler, des rencontres qui s’enchaînent… et souvent l’impression que tout arrive en même temps.

C’est particulièrement vrai lorsqu’on passe d’un rôle sur le terrain à un rôle de gestionnaire. On connaît son métier, on sait résoudre des problèmes et on est habitué à agir. Mais être gestionnaire demande autre chose : faire avancer le travail à travers une équipe plutôt que tout faire soi-même.

Une grille simple peut aider à prendre du recul et à mieux exercer son rôle de gestionnaire : le PODC — Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler.

Même si ses origines remontent à plus d’un siècle, les questions qu’il nous amène à nous poser sont toujours très actuelles :

• Où voulons-nous aller?

• Comment allons-nous organiser le travail?

• De quoi l’équipe a-t-elle besoin pour avancer?

• Comment saurons-nous si nous sommes sur la bonne voie?

Voyons comment l’utiliser concrètement.

Qu’est-ce que le PODC en gestion?

Les origines du PODC remontent aux travaux d’Henri Fayol sur les fonctions du management, publiés en 1916.

Aujourd’hui, on regroupe généralement le rôle du gestionnaire autour de quatre grandes fonctions :

1. Planifier : déterminer ce que l’on veut accomplir et comment y parvenir.

2. Organiser : structurer le travail, les responsabilités et les ressources.

3. Diriger : communiquer, mobiliser, soutenir et ajuster l’action.

4. Contrôler : suivre les résultats, constater les écarts et apporter les ajustements nécessaires.

Sur papier, cela paraît simple. Dans la réalité, ces quatre fonctions se chevauchent constamment.

C’est justement ce qui rend le PODC utile : il permet au gestionnaire de se demander où se situe réellement le problème lorsqu’une situation de travail n’avance pas dans la direction ou au rythme souhaité.

1. Planifier : clarifier avant d’agir

Une demande arrive. Un problème apparaît. Un nouveau projet est lancé. Le premier réflexe est souvent de passer immédiatement à l’action. Pourtant, agir rapidement ne signifie pas toujours avancer dans la bonne direction.

Planifier consiste d’abord à clarifier ce que l’on cherche réellement à accomplir. Avant de commencer, quelques questions peuvent éviter beaucoup de confusion :

• Quel résultat voulons-nous obtenir?

• Qu’est-ce qui est prioritaire?

• Pour quand?

• Quelles contraintes devons-nous anticiper?

• De quelles ressources aurons-nous besoin?

• Comment saurons-nous que nous avons réussi?

Prenons un exemple simple. Vous demandez à un employé de « mieux suivre les clients ». Pour vous, l’attente est peut-être évidente. Mais que signifie réellement « mieux suivre » ? Répondre dans les 24 heures? Faire une relance après trois jours? Documenter chaque intervention? Informer le gestionnaire lorsqu’un dossier devient problématique? Plus l’attente est précise, plus il devient facile pour la personne d’agir de façon autonome.

Exercice à essayer

Avant de lancer une nouvelle tâche ou un nouveau projet, complétez cette phrase : À la fin, nous saurons que nous avons réussi si…

Si la réponse est difficile à formuler, l’objectif mérite probablement encore d’être clarifié.

2. Organiser : rendre le travail réalisable

Un objectif clair ne suffit pas. Il faut ensuite créer les conditions permettant à l’équipe de l’atteindre.

Organiser répond à la question : Comment allons-nous y arriver ensemble?

Cela implique notamment de clarifier :

• qui fait quoi;

• qui décide;

• quelles sont les priorités;

• quelles ressources sont disponibles;

• comment le travail sera réparti;

• quand les suivis auront lieu.

C’est souvent ici que les gestionnaires rencontrent une difficulté importante. Parce qu’ils connaissent bien le travail, ils continuent naturellement à faire eux-mêmes ce qu’ils maîtrisent. Sur le moment, cela semble plus rapide.

Mais si vous êtes constamment la personne qui répond aux questions, règle les problèmes, valide les décisions ou reprend les tâches lorsque quelque chose devient difficile, votre équipe développe peu à peu une dépendance envers vous et ne développe pas l’autonomie que vous espérez.

Organiser, c’est donc aussi apprendre à déléguer. Et déléguer ne signifie pas simplement dire : « Occupe-toi de ça. » Il faut préciser suffisamment le résultat attendu, les limites, le niveau d’autonomie et les moments où vous souhaitez être informé.

Exercice à essayer

Pour une responsabilité que vous aimeriez moins porter vous-même, précisez quatre éléments :

Résultat attendu — Responsable — Marge de décision — Moment de suivi

Cette simple clarification évite beaucoup de va-et-vient.

3. Diriger : soutenir l’action sans tout prendre en charge

Même lorsque le travail est bien planifié et organisé, tout ne se passe pas exactement comme prévu. Une priorité change. Un client modifie sa demande. Un employé rencontre une difficulté. Un conflit apparaît. Une échéance doit être revue. C’est là qu’intervient la fonction de direction.

Diriger, ce n’est pas uniquement donner des consignes. C’est aussi communiquer, décider, écouter, mobiliser, donner de la rétroaction et ajuster le cap.

Un employé ne répond pas aux attentes : que vérifier?

Lorsqu’une personne ne fait pas ce qui est attendu, il peut être tentant de conclure rapidement :

« Elle manque d’autonomie. »

« Elle n’est pas assez motivée. »

« Je dois toujours tout répéter. »

Avant d’arriver à cette conclusion, quatre questions sont particulièrement utiles.

1. Sait-elle ce qui est attendu?

Les objectifs, responsabilités et critères de réussite sont-ils réellement clairs?

2. Sait-elle comment le faire?

Possède-t-elle les connaissances, les compétences et l’information nécessaires?

3. A-t-elle les moyens de réussir?

Dispose-t-elle du temps, des ressources, des outils et de la marge de manœuvre nécessaires?

4. Est-elle disposée à le faire?

Lorsque les attentes sont claires et que les compétences et les ressources sont présentes, il peut effectivement être nécessaire d’aborder la motivation, le comportement ou la responsabilisation.

Cette distinction est importante.

Un problème que l’on attribue rapidement à l’employé peut parfois être un problème de planification, d’organisation ou de communication.

Exercice à essayer

Lorsqu’un employé revient constamment vers vous avec le même type de problème, évitez de répondre immédiatement.

Demandez plutôt : « Qu’est-ce que tu proposes? »

Puis : « De quoi as-tu besoin de moi pour avancer? »

Ces deux questions permettent progressivement de déplacer le gestionnaire du rôle de solutionneur vers un rôle de soutien à la réflexion.

4. Contrôler : suivre sans tomber dans le micromanagement

Le mot « contrôler » peut déranger. Il évoque parfois la surveillance, la méfiance ou le gestionnaire qui veut tout savoir. Dans le PODC, contrôler signifie plutôt vérifier si ce qui se réalise correspond à ce qui avait été prévu.

Quelques questions suffisent souvent :

• Sommes-nous dans les délais?

• Le résultat correspond-il au besoin?

• Qu’est-ce qui fonctionne?

• Où observons-nous un écart?

• Que devons-nous ajuster?

Le contrôle ne devrait donc pas servir uniquement à rendre des comptes. Il doit permettre de prendre de meilleures décisions.

Un bon suivi ne demande pas nécessairement beaucoup d’indicateurs. Au contraire, quelques informations bien choisies sont souvent plus utiles qu’un tableau de bord rempli de données que personne ne consulte.

Exercice à essayer

Pour un projet ou une responsabilité importante, choisissez seulement trois éléments à suivre :

Résultat attendu — Indicateur — Fréquence du suivi

Par exemple :

• Résultat : répondre plus rapidement aux demandes clients

• Indicateur : délai moyen de réponse

• Suivi : chaque vendredi

Vous obtenez ainsi suffisamment d’information pour agir sans surveiller chaque geste.

Le PODC n’est pas une recette en quatre étapes

Le PODC est souvent présenté ainsi : Planifier → Organiser → Diriger → Contrôler

Mais le management réel est rarement aussi linéaire. Vous pouvez commencer un projet et réaliser que l’objectif doit être revu. Un suivi peut révéler que les responsabilités sont mal réparties. Une difficulté chez un employé peut montrer que les attentes n’étaient pas suffisamment claires. Une nouvelle priorité peut obliger l’équipe à réorganiser complètement le travail.

Le PODC fonctionne donc davantage comme une boucle de gestion : Planifier. Organiser. Diriger. Contrôler. Ajuster. Puis recommencer.

Quand tout devient urgent, regardez plus tôt dans la boucle

Beaucoup de gestionnaires passent une grande partie de leur journée à réagir : répondre aux questions, régler les problèmes, corriger des erreurs, prendre rapidement des décisions, relancer les gens ou reprendre certaines tâches.

Ils travaillent énormément, mais ont malgré tout l’impression de ne jamais avoir suffisamment de temps.

Lorsque cela arrive, la solution n’est pas toujours de travailler davantage. Il peut être utile de revenir au PODC :

Planifier
Nos priorités et nos résultats attendus sont-ils suffisamment clairs?

Organiser
Les rôles, les responsabilités et les décisions sont-ils bien répartis?

Diriger
Les personnes savent-elles ce qui est attendu et disposent-elles du soutien nécessaire?

Contrôler
Avons-nous des mécanismes de suivi qui permettent d’intervenir avant qu’une situation devienne urgente?

Très souvent, une difficulté visible au moment de l’exécution trouve son origine plus tôt dans la boucle.

Le PODC ne rend évidemment pas la gestion simple. Mais il offre une grille concrète pour prendre du recul et mieux comprendre où agir.

Mieux gérer ne signifie pas nécessairement en faire davantage. Cela signifie parfois simplement sortir quelques instants de l’action pour mieux planifier, organiser, diriger et suivre le travail.

Passez de la réflexion à l’action

Vous souhaitez appliquer le PODC à votre propre réalité? Téléchargez la Grille pratique PODC – Mon autoévaluation en 15 minutes.

Elle vous permet d’évaluer chacune des quatre fonctions de gestion, de repérer celle qui demande le plus d’attention et de déterminer une action concrète à entreprendre.

Référence : Lauzon, P., Marquis, S. et Guay, J.-A. (2012). Profession gestionnaire : Relever les défis de la gestion moderne. Chenelière Éducation.

Balado Profession gestionnaire – Ordre des Adm.A.

Le leadership influence directement la qualité du climat de travail, la mobilisation des équipes et la santé psychologique des employés. Pourtant, même un gestionnaire bien intentionné peut générer des risques psychosociaux (RPS) sans s’en rendre compte.

Dans cet épisode du balado Profession gestionnaire de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (Adm.A.), Jessy Riel aborde l’impact du style de leadership sur les facteurs psychosociaux du travail et explique comment certaines forces naturelles peuvent, sous pression, devenir des angles morts qui influencent le climat de travail.

Cet épisode de 13 minutes propose des repères concrets pour mieux comprendre l’impact réel des pratiques de gestion sur la santé psychologique des équipes.

Écouter le balado sur le leadership et les RPS

Ce que vous apprendrez :

• Pourquoi les RPS ne relèvent pas de la vulnérabilité individuelle.

• Comment identifier vos angles morts à partir du Profil Nova (DISC).

• L'importance de la perception des employés par rapport à votre intention de leader.

Vous souhaitez mieux comprendre l’impact de votre style de leadership sur le bien-être de vos équipes ?

Ax Conseil propose un accompagnement en coaching de gestion (intégrant le Profil Nova) pour aider les gestionnaires à mieux comprendre leurs forces, leurs angles morts et leur impact réel sur le climat de travail.

La charge de travail constitue pourtant un indicateur clé des risques psychosociaux (RPS). Depuis l’entrée en vigueur de la Loi 27 au Québec, sa régulation n'est plus une simple option managériale, mais une responsabilité incontournable en matière de prévention.

Pour préserver la santé psychologique des employés et soutenir la performance des équipes dans la durée, il est essentiel de comprendre précisément ce concept — qui va bien au-delà du simple volume de dossiers — afin de mettre en place des mesures préventives réellement efficaces.

Comprendre les 3 dimensions de la charge de travail pour mieux la réguler

Pour intervenir efficacement, un gestionnaire doit d’abord comprendre que la charge de travail n'est pas uniquement quantitative. Elle se décline en trois dimensions complémentaires.

1. La charge prescrite : ce qui est officiellement attendu

   La charge prescrite correspond au temps estimé pour réaliser :

• les responsabilités inscrites dans la description de poste ;

• les objectifs assignés ;

• les procédures, normes et échéanciers ;

• les tâches prévues dans l’organisation du travail.

Le défi : cette charge évolue en permanence. L’ajout de projets, la complexification des dossiers, les postes vacants, les restructurations ou l’implantation de nouvelles plateformes transforment la réalité du travail. Un signal d’alerte apparaît lorsque les descriptions de poste et les profils de compétences demeurent inchangés alors que les projets, les responsabilités et les attentes s’accumulent.

Quelques questions utiles pour valider la charge prescrite :

• A-t-on ajouté des tâches sans retirer d’autre chose ?

• La description de poste reflète-t-elle encore le travail réel ?

• Les objectifs tiennent-ils compte des changements récents ?

2. La charge réelle : le travail « invisible » qui épuise.

La charge réelle correspond à tout ce qui n’apparaît pas dans l’agenda, mais qui gruge du temps et de l’énergie au quotidien.

Elle inclut notamment :

• les interruptions constantes ;

• les urgences qui n’en sont pas ;

• le soutien aux collègues ;

• les imprévus ;

• les notifications continues ;

• la gestion émotionnelle de situations complexes.

Exemple : Une coordonnatrice doit produire un rapport hebdomadaire, mais n’y parvient pas, car elle répond aux appels, soutient ses collègues, gère des urgences et administre plusieurs plateformes internes. Sur le papier, sa charge semble raisonnable. Dans la réalité, elle fonctionne en surcharge constante.

Lorsqu’une personne travaille en continu en mode rattrapage, sans périodes de concentration soutenue, cela indique généralement une charge réelle excessive.

3. La charge perçue : le facteur déterminant de la santé psychologique

La charge perçue correspond à la façon dont la personne vit subjectivement sa charge de travail. Deux employés ayant des tâches similaires peuvent ressentir une pression très différente selon :

• le soutien reçu ;

• la reconnaissance ;

• la marge de manœuvre ;

• le climat de travail ;

• le sens accordé aux tâches.

Faites-vous face à un surplus de tâches, mais perçu de manière stimulante parce que vous disposez de l’autonomie nécessaire pour déployer vos compétences ? Ou vivez-vous ce surplus avec frustration, parce qu’il vous est imposé sans reconnaissance ni pouvoir d’agir ?

La différence est majeure : dans un cas, la charge est portée. Dans l’autre, elle est subie.

Quand la charge de travail devient un risque psychosocial

La surcharge de travail s’installe lorsqu’un déséquilibre durable apparaît entre les exigences du travail et les ressources disponibles.

Ce déséquilibre se manifeste notamment par :

• un volume et un rythme élevés ;

• une complexité croissante ;

• une forte imprévisibilité ;

• des attentes floues ou contradictoires ;

• un manque de soutien ou d’autonomie.

Et, lorsque :

• les exigences sont élevées,

• l’effort demandé est constant,

• la reconnaissance est faible ou absente,

• le soutien est insuffisant,

• la marge de manœuvre est limitée,

on réunit les conditions propices au brown-out et au burn-out, qui ne sont pas des fragilités individuelles, mais plutôt des signaux organisationnels qui appellent une intervention sur l’organisation du travail ou les pratiques de gestion.

À lire aussi : Autonomie décisionnelle : un levier de mobilisation souvent sous-estimé

Les impacts observés en milieu de travail

Lorsque les exigences du travail dépassent durablement les ressources, on observe dans les équipes notamment :

• une fatigue importante et une démotivation ;

• une diminution de la qualité du travail ;

• une augmentation des erreurs ;

• des tensions relationnelles ;

• des taux d’absentéisme et de roulement de personnel plus élevés.
  

  À lire également : Comment les pratiques de gestion réduisent l’absentéisme

Les signaux d'alerte : comment identifier une charge de travail excessive ?

L’organisation doit surveiller les indicateurs de performance RH suivants :

• Augmentation du taux d'erreurs et baisse de la qualité.

• Fatigue marquée et difficulté de récupération.

• Travail constant en « mode urgence » (perte de vision stratégique).

• Augmentation du présentéisme ou de l'absentéisme.

Agir concrètement : trois stratégies clés pour réguler la charge de travail

Réguler la charge de travail consiste à ajuster en continu l’organisation du travail, à maintenir un dialogue régulier et ouvert avec les équipes, et à porter une attention constante à la qualité des pratiques de gestion, plutôt qu’à attendre qu’une situation critique émerge.

Concrètement, cela suppose d’agir sur trois leviers complémentaires :

1. Clarifier et ajuster la charge prescrite

   Une règle simple : un ajout = un retrait. Lorsqu’un nouveau mandat est confié, une tâche existante doit être retirée ou allégée afin de préserver une marge de manœuvre réelle.

2. Réduire la charge réelle

   Protéger des plages de concentration, simplifier les processus, réduire le bruit organisationnel et revoir certaines pratiques (trop de réunions, trop de validations, trop d’interruptions) permettent de restaurer l’efficacité réelle du travail.

3. Soutenir la charge perçue

   Le soutien actif, la reconnaissance du travail invisible, la clarté des priorités et le renforcement de l’autonomie constituent de puissants facteurs de protection.

Conclusion : Le rôle du gestionnaire est de prévenir, pas de réagir

La gestion de la charge de travail n’est pas une question de compétence individuelle. Elle reflète avant tout la structure organisationnelle.

Réguler la charge, c’est :

• observer les signaux faibles ;

• ajuster les priorités rapidement ;

• intervenir sur l’organisation du travail plutôt que sur les individus.

Une démarche structurée de prévention des RPS permet à la fois de protéger la santé psychologique et de soutenir une performance durable.

Vous souhaitez doter vos gestionnaires des outils nécessaires pour réguler la charge de travail et prévenir l’épuisement ?

Ax Conseil propose des formations et des accompagnements sur mesure (Évaluation RPS, Profil Nova).

Références : Cet article s’inspire des travaux de la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail (Université Laval), ainsi que des modèles de référence reconnus en santé organisationnelle (Karasek ; Siegrist). Il s’appuie également sur les lignes directrices officielles en matière de prévention des risques psychosociaux :

• INSPQ (2023). Grille d’identification des risques psychosociaux du travail.

• CNESST (2024). Outils et repères liés à l’intégration des RPS dans la démarche de prévention.

Cet article explique ce qu’est l’autonomie, montre quelles pratiques la limitent, comme le micro-management, et propose des solutions concrètes pour faire évoluer votre façon de gérer.

Qu'est-ce que l'autonomie décisionnelle en entreprise ?

L’autonomie décisionnelle, c’est la possibilité pour un employé d’avoir du contrôle sur son travail, que ce soit sur les tâches à faire ou sur la façon de les accomplir. Ce n’est pas seulement « avoir le droit de décider » ; cela veut dire avoir un vrai espace pour réfléchir, proposer, agir et apprendre. C’est un signe de confiance et une forme importante de reconnaissance au travail.

Les risques psychosociaux liés au manque d'autonomie

De nombreuses recherches en santé organisationnelle l’ont démontré : un faible niveau d’autonomie est un facteur de risque psychosocial important.

Le saviez-vous ? Selon le modèle de Karasek, utilisé mondialement pour évaluer la santé au travail, la combinaison d'une forte demande psychologique et d'une faible latitude décisionnelle (autonomie) est le principal prédicteur du stress chronique et de l'épuisement professionnel. C'est ce qu'on appelle le "Job Strain" ou tension au travail.

Ce manque de contrôle est souvent lié à :

• Un sentiment d’impuissance ou de frustration;

• Une démotivation progressive;

• Un stress chronique causé par l’incapacité d’agir sur sa réalité de travail;

• Un taux plus élevé d’absentéisme et de roulement.

Pourquoi favoriser l'autonomie est crucial pour votre organisation

À l’inverse, un bon niveau d’autonomie augmente la satisfaction au travail, le développement professionnel et l’engagement. Quand une personne se sent en confiance, qu’elle peut utiliser son jugement, essayer ses idées et développer ses compétences, elle devient plus motivée, créative et impliquée. Pour créer cette confiance, il est important de faire des vérifications régulières et de communiquer de façon transparente. Organiser des réunions où les employés peuvent partager leurs ressentis et suggestions, et expliquer clairement les raisons des décisions, aide à instaurer un climat de confiance. Cela renforce l’autonomie de façon concrète.

Les freins à l'autonomie : identifier les mauvaises pratiques de gestion

Voici des pratiques qui limitent l’autonomie, souvent de façon non intentionnelle :

• Le micro-management : Une culture de la survalidation où chaque détail doit être approuvé.

• Des procédures trop rigides : Aucune marge de manœuvre pour ajuster les méthodes.

• L’absence de consultation : Exclure les employés des décisions qui affectent leur quotidien.

• Le manque de développement : Peu d’accès à la formation continue.

Ces habitudes naissent souvent de croyances limitantes, comme l'idée que le contrôle strict est l'unique garant de la qualité. En réalité, ce contrôle excessif étouffe l'innovation et la prise de responsabilité.

6 bonnes pratiques pour encourager l'autonomie de vos employés

Dans les milieux où l’autonomie est valorisée, on observe ces comportements :

1. Participation directe : Les employés sont consultés sur le choix des outils et des priorités.

2. Gestion par résultats : On définit le "quoi", mais on laisse l'employé gérer le "comment".

3. Développement des compétences : Offrir des formations pour accroître le pouvoir d'agir.

4. Droit à l'erreur : Encourager l'initiative et l'expérimentation sécurisée.

5. Feedback constructif : Transformer les défis en occasions d'apprentissage.

6. Communication transparente : Expliquer le "pourquoi" des changements organisationnels.

En somme, ces pratiques de gestion favorisent une culture de confiance envers l’expertise des employés sur le terrain.

Guide d'auto-évaluation pour les gestionnaires

Posez-vous ces questions pour évaluer votre posture :

• Est-ce que mes employés ont une marge de manœuvre quant à la manière d’exécuter leur travail?

• Est-ce que je les consulte réellement lorsqu’une décision les affecte ?

• Est-ce que je leur offre des occasions d’apprendre, de contribuer et de s’impliquer?

• Est-ce que je favorise un climat où ils se sentent en sécurité pour proposer des idées?

• Ai-je tendance à tout valider ou à déléguer avec autonomie?

Conseil d'expert : Demandez directement à vos collaborateurs ce qu’ils souhaiteraient décider ou améliorer. Leur expertise terrain est votre meilleure ressource.

En conclusion

L’autonomie décisionnelle est un pilier essentiel de la performance organisationnelle. En tant que gestionnaire, votre rôle est de structurer un espace où l'initiative est reconnue et soutenue. En développant une culture d’autonomie encadrée, vous bâtissez des équipes résilientes et mobilisées.

Vous souhaitez poser un regard rigoureux sur vos pratiques de gestion et renforcer l’autonomie de vos équipes ?

Je vous invite à me contacter afin d’évaluer ce qui serait pertinent dans votre contexte.

Dans un contexte où les risques psychosociaux (RPS) sont mieux compris et où la performance durable dépend d’un climat de travail sain, la reconnaissance n’est plus un « bonus ». C’est un déterminant essentiel de la santé psychologique, de la mobilisation et de la qualité du leadership.

Un levier de gestion souvent sous-estimé malgré son impact majeur

De nombreuses organisations considèrent encore la reconnaissance comme secondaire :

• On manque de temps.

• On valorise le résultat, mais rarement le chemin parcouru.

• On oublie les travailleurs de l’ombre.

• On hésite de peur d’être inéquitable.

Conséquence : des employés engagés doutent de la valeur de leur contribution, ce qui favorise la démobilisation, le retrait psychologique et l’épuisement (burnout).

Les données démontrent clairement l’impact d’un manque de culture de reconnaissance :

• 81 % des leaders ne considèrent pas la reconnaissance comme une priorité stratégique

• 73 % des gestionnaires n’ont reçu aucune formation sur le sujet

• 2 dirigeants sur 3 n’y consacrent aucun budget.

Pourtant, les bénéfices pour la santé organisationnelle sont significatifs :

• les employés reconnus sont 6 fois plus susceptibles d’innover,

• 56 % moins enclins à envisager un départ,

• 4 fois plus susceptibles de recommander leur organisation.

La reconnaissance au travail constitue donc un investissement stratégique et un facteur important de prévention des RPS.

Pourquoi la reconnaissance est un besoin humain fondamental

Plus de trois quarts des employés déclarent ne pas recevoir la reconnaissance nécessaire. Ce manque affecte directement :

• la motivation intrinsèque

• le sentiment d’appartenance

• la perception de justice organisationnelle

• la mobilisation

• la prévention de l’épuisement professionnel

• la qualité des relations de travail.

Dans de nombreux diagnostics organisationnels, l’absence de reconnaissance est l’un des premiers indicateurs d’une surcharge chronique ou d’un désengagement.

Lire aussi notre article Risques psychosociaux au travail : bien comprendre pour mieux prévenir

Les quatre formes de reconnaissance : ce qui influence réellement la mobilisation

Pour avoir un réel impact sur la mobilisation, la reconnaissance doit être multidimensionnelle :

1. La reconnaissance existentielle — « Je te vois. »

   Elle valorise la personne : ses qualités humaines, son rôle, sa posture professionnelle.

   Exemple : souligner la diplomatie d’une employée qui désamorce des situations difficiles accroît sa confiance et son influence positive.

2. La reconnaissance des efforts — « Je reconnais ce que tu mets dedans. »

   Elle valorise l’énergie, la persévérance, l’engagement — même en cas d’échec.

   Exemple : reconnaître une équipe qui a stabilisé un processus complexe malgré plusieurs imprévus renforce sa résilience et son sentiment d’efficacité.

3. La reconnaissance des pratiques de travail — « Ta manière de faire compte. »

   Cette forme est souvent la plus mobilisatrice, car elle valorise la rigueur, l’anticipation, la collaboration et la créativité.

   Exemple : valoriser la capacité d’un technicien à prévenir des pannes grâce à un suivi proactif.

4. La reconnaissance des résultats — « Voilà ce que tu as accompli. »

   Utile, mais insuffisante à elle seule : elle peut occulter les efforts ou générer une compétition interne si elle n’est pas équilibrée.

   Exemple : reconnaître uniquement les résultats peut entraîner des écarts de perception ou réduire la qualité du climat de travail.

Reconnaissance de qualité : les critères qui créent un impact réel

Pour être efficace, la reconnaissance doit répondre à des critères précis afin d’éviter d’être perçue comme superficielle :

• Authentique : une reconnaissance qui sonne faux est contre-productive.

• Spécifique: préciser ce qui a été utile, transformateur ou apprécié.

• Proximité : l’impact est maximal lorsqu’elle provient du gestionnaire direct.

• Réactivité : reconnaître au moment opportun amplifie l’effet psychologique.

• Personnalisée : privé, public, formel ou informel : chacun a sa préférence.

• Variée : combiner gratitude, considération et les quatre formes de reconnaissance.

Pour aller plus loin, découvrez le livre Le pouvoir de la reconnaissance au travail

Attention à ne pas oublier les travailleurs de l’ombre

La continuité opérationnelle dépend souvent de rôles moins visibles, tels que le personnel d’entretien, les techniciens, le personnel administratif, les commis et les manutentionnaires. Pourtant, la reconnaissance est majoritairement accordée aux rôles visibles ou décisionnels.

Ces travailleurs absorbent des irritants et contribuent discrètement à la fluidité des opérations. Ces travailleurs absorbent des irritants, préviennent des incidents et contribuent discrètement à la fluidité des opérations. Reconnaître ces contributions invisibles est un choix culturel et un puissant levier pour renforcer la justice organisationnelle (facteur de protection contre les RPS).

La reconnaissance, un outil de gestion incontournable

La reconnaissance n’est ni un geste symbolique ni une pratique accessoire. C’est un acte de gestion à part entière et un indicateur de maturité organisationnelle. En vertu de la Loi 27, elle devient un levier incontournable pour soutenir la santé psychologique et renforcer la performance durable.

Les organisations qui choisissent de reconnaître de manière juste, cohérente et structurée créent des environnements où les personnes peuvent réellement s’épanouir — et où les résultats suivent naturellement.

Vous souhaitez engager une démarche d’amélioration continue de vos pratiques de reconnaissance ?

Planifiez une rencontre exploratoire avec nous. Nous serons ravis d’échanger sur vos besoins et d’identifier les leviers les plus pertinents pour votre organisation.

Références :

• MOOC Cultiver la reconnaissance au travail, Université Laval, dirigé par Jean-Pierre Brun, 2024

• Josh Bersin, 2021

• Gallup & Workhuman, 2022

En agissant sur les facteurs organisationnels — particulièrement les pratiques de gestion — les organisations peuvent prévenir une grande part des absences et renforcer la santé globale du milieu.

Comprendre l’ampleur réelle de l’absentéisme en milieu de travail

Au Canada, l’absentéisme coûte environ 16 milliards de dollars par année aux entreprises. Selon Statistique Canada, un employé s’absente en moyenne 9,3 jours par an pour des raisons personnelles ou médicales. Dans une organisation de 100 employés, cela équivaut à plus de 900 journées de travail perdues annuellement — ce qui amplifie la pression ressentie par les équipes, alourdit la charge de ceux qui restent et fragilise graduellement la dynamique de collaboration.

Ces absences ne sont pas qu’une statistique : elles reflètent souvent un déséquilibre dans les conditions de réalisation du travail — exigences psychologiques élevées, faible soutien social, manque de reconnaissance ou autonomie décisionnelle limitée. C’est précisément sur ces facteurs organisationnels que des pratiques de gestion plus saines et structurées peuvent agir pour stabiliser les équipes et réduire les absences évitables.

4 pratiques de gestion qui réduisent l’absentéisme

Une étude récente de l’Observatoire sur la santé et le mieux-être au travail (OSMET) met en lumière quatre leviers puissants pour réduire l’absentéisme :

• Communiquer régulièrement et avec transparence

  Les organisations où la communication est transparente et constante observent en moyenne une réduction d’environ 4 % de l’absentéisme. Cela signifie maintenir un flux d’information régulier — même lorsqu’il n’y a “rien de nouveau” à annoncer. Les équipes ont besoin de savoir où en sont les dossiers, ce qui s’en vient, et comment les décisions sont prises. Une communication cohérente, qui clarifie les attentes et donne de la visibilité sur l’organisation du travail, réduit l’incertitude et diminue la charge émotionnelle.

• Donner une autonomie réelle sur l’organisation du travail

  Permettre aux employés de participer à la conception de leur travail peut réduire l’absentéisme de 13 %. Cela peut prendre la forme de choisir la meilleure façon d’atteindre un objectif, d’adapter une séquence de tâches, de proposer des améliorations ou de décider du rythme optimal selon les périodes de charge. Dès qu’ils ont un réel pouvoir d’action sur leur quotidien, l’engagement augmente — et les absences diminuent.

• Cultiver un climat de coopération et de sécurité psychologique au sein des équipes

  Miser sur la coopération plutôt que la compétition réduit l’absentéisme d’environ 4 %. Sur le terrain, nous observons que le simple fait de valoriser l’entraide, de reconnaître les contributions et de créer un climat où chacun peut s’exprimer sans crainte a un effet direct sur l’assiduité et la cohésion. La sécurité psychologique n’est pas un concept théorique : elle influence concrètement la présence, l’engagement et la stabilité des équipes.

• Soutenir la conciliation travail-famille-vie personnelle

  Offrir du télétravail, des horaires flexibles ou un soutien adapté aux responsabilités familiales peut réduire l’absentéisme jusqu’à 7 %. Ces aménagements diminuent la charge mentale associée à la gestion du quotidien — notamment les imprévus, les déplacements et les contraintes d’horaire — et permettent aux employés de préserver une énergie plus stable, ce qui se reflète directement sur leur assiduité.

Les pièges à éviter : quand l’excès de contrôle et le micromanagement fragilise la présence au travail

Certaines pratiques, même bien intentionnées, peuvent alimenter le présentéisme et, paradoxalement, augmenter les absences : contrôle excessif, exigences administratives trop lourdes ou objectifs irréalistes. Lorsqu’elles sont perçues comme intrusives ou déconnectées du terrain, elles créent de la méfiance, ajoutent de la pression et finissent par démobiliser les équipes. À l’inverse, lorsque la rigueur s’appuie sur une communication transparente, un soutien réel et un suivi respectueux, elle devient un levier durable d’amélioration.

À lire aussi : Présentéisme au travail : le coût caché de la performance à tout prix

Des exemples qui inspirent

Une directrice RH d’une entreprise manufacturière québécoise témoignait récemment : « Depuis que nous avons instauré des réunions hebdomadaires où chacun peut exprimer librement ses préoccupations et proposer des idées d’amélioration, nous avons réduit nos absences de 15 % en moins d’un an. L’ambiance est meilleure, et les employés se sentent écoutés et impliqués. »

Cette expérience illustre parfaitement que la présence au travail se nourrit avant tout de confiance et de reconnaissance.

Passer à l’action simplement

Quelques gestes concrets pour améliorer vos pratiques de gestion et soutenir la présence au travail :

• Créez de véritables espaces d’écoute.

  Organisez une rencontre mensuelle sans ordre du jour, centrée sur le vécu des équipes. Vous pouvez intégrer des pratiques simples — cercle de parole, tour de table « météo intérieure », question pivot (« Qu’est-ce qui vous soutient le plus en ce moment ? ») — pour favoriser une expression authentique et capter les signaux faibles. Une écoute régulière renforce la confiance, réduit les tensions et améliore le climat de travail.

• Expérimentez davantage de flexibilité dans l’organisation du travail.

  Testez des horaires variables, des blocs de travail concentré, des journées sans réunion ou encore la possibilité d’ajuster la présence selon les périodes de charge. Même de petits ajustements peuvent alléger la pression quotidienne, faciliter la conciliation vie personnelle et stabiliser la présence au travail.

• Formez vos gestionnaires aux compétences humaines.

  Renforcez leur capacité à repérer les signaux précoces de surcharge, à mener des conversations délicates et à intervenir avant que le stress ne se transforme en absence. Le développement de compétences telles que l’écoute active, la reconnaissance, la clarté des attentes et la régulation émotionnelle est un levier majeur de prévention de l’absentéisme.

Ces initiatives, simples mais structurantes, envoient un message clair : la présence compte, mais la personne encore plus. Elles soutiennent directement la présence au travail, améliorent le bien-être des équipes et contribuent à réduire l’absentéisme.

Prévenir l’absentéisme : les actions clés à retenir

Réduire l’absentéisme, ce n’est pas seulement récupérer des journées de travail : c’est restaurer la confiance, renforcer la cohésion et redonner du sens au fait de se présenter chaque matin.

Les organisations qui investissent dans des pratiques de gestion humaines, cohérentes et préventives constatent des gains tangibles : moins d’absences, davantage d’engagement et une performance durable.

Références : Marchand, A., Haines, V. Y., Harvey, S., Dextras‐Gauthier, J., and Durand, P. (2016) Health and Stress Management and Mental‐health Disability Claims. Stress & Health, 32: 569–577. doi: 1002/smi.2663. 

Et si la prochaine étape n’était pas de « surveiller » les absences, mais de comprendre ce qu’elles révèlent de votre culture de gestion ?

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Selon une étude récente publiée dans le Journal of Occupational and Environmental Medicine, le coût du présentéisme lié à la détresse psychologique est jusqu’à trois fois supérieur à celui de l’absentéisme. Un constat qui remet en question la façon dont nous mesurons — et soutenons — la performance au travail.

Quand la présence au travail devient un signal d’alerte

Le présentéisme, c’est ce moment où une personne continue de venir travailler alors qu’elle n’en a plus réellement la capacité. Elle est là, mais elle n’y est plus. Elle exécute les tâches, mais avec un niveau d’énergie, d’attention ou d’efficacité qui s’effrite. Et bien souvent, son environnement de travail n’y voit que du feu — jusqu’à ce que la situation dégénère.

Ce phénomène, analysé par la professeure Mahée Gilbert-Ouimet de l’Université du Québec à Rimouski, est particulièrement marqué chez les travailleurs âgés de 50 ans et plus, hommes et femmes confondus.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : le présentéisme coûte en moyenne 6 944 $ par femme et 8 432 $ par homme chaque année, contre environ 2 500 $ pour l’absentéisme.

Autrement dit, être présent mais inefficace coûte souvent bien plus cher que s’absenter.

Les racines d’un phénomène silencieux

Le présentéisme ne découle pas d’un manque de volonté. Au contraire, il est souvent le symptôme d’un trop-plein : trop d’engagement, trop de pression, trop de peur de décevoir.

Parmi les causes les plus fréquentes :

• une culture de performance à tout prix, où s’arrêter est perçu comme une faiblesse ;

• un soutien insuffisant de la part du gestionnaire ou des collègues ;

• la peur d’être jugé ou remplacé ;

• le sentiment d’être irremplaçable — particulièrement chez les cadres ou les gestionnaires ;

• une charge de travail chronique, sans espace réel pour récupérer.

Dans certains milieux, cette dynamique est exacerbée par le télétravail, qui brouille les frontières entre le professionnel et le personnel. Comme le souligne la chercheuse, le numérique a beau faciliter la conciliation, il favorise aussi une « techno-obésité ».

Le présentéisme : des variations selon le genre et l’âge

Dans l’article publié par l’Agence Science-Presse (« Travail : les coûts du présentéisme », juin 2025), je soulignais avec ma collègue Catherine Giroux-Trudeau que le présentéisme ne touche pas tout le monde de la même façon.

Les femmes de plus de 50 ans rapportent davantage de détresse psychologique et d’absences — souvent liées à la charge familiale ou aux responsabilités de proches aidantes. Mais chez les hommes, la détresse psychologique a un impact plus marqué sur la productivité, précisément parce qu’ils continuent de travailler malgré tout.

Nous observons régulièrement, en accompagnement individuel, que plusieurs gestionnaires masculins entretiennent la croyance qu’ils doivent “tenir bon”, qu’ils n’ont pas le droit de flancher. Ce réflexe d’endurance, valorisé socialement, les amène souvent à ignorer les signaux précoces d’épuisement, jusqu’à ce que le corps impose un arrêt.

Le coût réel du présentéisme au travail

Le présentéisme coûte cher — et pas seulement en dollars. Les impacts se répercutent sur :

• la qualité du travail : erreurs, oublis, lenteur décisionnelle ;

• le climat d’équipe : tensions, impatience, repli sur soi ;

• la santé organisationnelle : épuisement collectif, cynisme, désengagement.

Dans de nombreuses organisations que nous accompagnons, le présentéisme agit comme un indicateur précurseur de dérèglements plus profonds : surcharge, manque d’autonomie, climat de peur ou de compétition, absence de reconnaissance. Lorsqu’il n’est pas repéré, il ouvre souvent la voie à un second phénomène : l’absentéisme de longue durée — c’est à dire les arrêts de maladie.

En somme, le présentéisme est souvent la phase silencieuse qui précède la rupture.

À lire aussi : Comment les pratiques de gestion réduisent l’absentéisme

Comment savoir si votre équipe est à risque de présentéisme ?

Voici 3 questions pour amorcer la réflexion :

1. Certains employés sont toujours présents, mais semblent fatigués, distraits ou désengagés ?

2. Les erreurs ou oublis augmentent sans raison apparente ?

3. Vos équipes évitent de parler de charge de travail, de limites ou d’équilibre ?

Si vous avez répondu oui à une ou plusieurs de ces questions, le présentéisme est peut-être déjà présent dans votre organisation.

Comment agir avant que la performance au travail ne s’effrite ?

La première étape consiste à changer de regard. Plutôt que de se réjouir d’un faible taux d’absentéisme, il faut se demander : à quel prix ? Une organisation où personne ne s’absente n’est pas forcément en santé.

Voici quelques leviers concrets pour agir :

1. Diagnostiquer la santé organisationnelle afin de prendre le pouls réel de vos équipes

   Analyser annuellement vos facteurs de risque psychosociaux. Cette démarche permet d’identifier les sources de stress, de surcharge ou de démotivation avant qu’elles ne se traduisent par de l’épuisement professionnel généralisé au sein de vos équipes.

2. Former les gestionnaires sur la santé mentale en milieu de travail

   Les gestionnaires jouent un rôle clé dans la détection du présentéisme. Les outiller à reconnaître les signaux de stress et de détresse psychologique — ex. fatigue, irritabilité, difficultés de concentration, isolement, agressivité — et à aborder ces sujets avec confiance et bienveillance est une étape essentielle.

3. Normaliser les discussions sur la santé psychologique et le bien-être au travail

   Encourager les conversations ouvertes et régulière sur le bien-être, l’équilibre et la charge de travail aide à briser le tabou. Cela permet de créer une culture où demander de l’aide devient un signe de maturité professionnelle, non de faiblesse.

4. Mieux soutenir des gestionnaires particulièrement exposés au présentéisme

   Les gestionnaires sont souvent les plus exposés au présentéisme : ils absorbent la pression organisationnelle tout en soutenant leurs équipes, souvent sans disposer d’un réel espace pour souffler ou déposer leurs enjeux. Leur offrir un accompagnement — que ce soit en coaching, en formation au leadership bienveillant ou en développement de leurs compétences relationnelles — contribue à renforcer leur résilience professionnelle et à prévenir l’épuisement professionnel.

Pour une performance au travail qui est saine et réellement durable

Comme je l’expliquais dans l’Agence Science-Presse, le présentéisme est encore un phénomène méconnu, mais sa portée est considérable. Il témoigne d’une tension persistante entre la performance attendue et la capacité réelle des personnes à y répondre.

Un leadership conscient et des pratiques de gestion humaines ne se contentent pas de réduire les coûts : ils restaurent la confiance, redonnent du sens et bâtissent des milieux de travail où la pleine présence au travail est au rendez-vous — parce que les gens s’y sentent bien.

Références :

• Travail : les coûts du présentéisme, Isabelle Burgun, Agence Science-Presse, juin 2025.

• Gilbert-Ouimet M. et coll. (2024), Costs of Presenteeism and Absenteeism Associated With Psychological Distress Among Male and Female Older Workers, Journal of Occupational and Environmental Medicine.

Passez à l’action dès maintenant

Vous souhaitez prévenir les risques de détresse psychologique, de présentéisme et d’absentéisme dans votre organisation ?

Nous accompagnons les entreprises qui veulent bâtir une performance durable, fondée sur la prévention des risques pour la santé psychologique. Planifiez un appel exploratoire gratuit pour discuter de votre réalité et découvrir des pistes d’action adaptées.

Avant de passer à l'action, encore faut-il poser un bon diagnostic. L'évaluation des risques psychosociaux (RPS) est la première étape pour y voir clair.

Elle permet d’identifier les facteurs de risque présents dans votre milieu de travail, de déterminer ceux à traiter en priorité et de cibler les mesures de prévention à mettre en place pour éliminer ou, à défaut, réduire et contrôler les risques identifiés.

Depuis l’entrée en vigueur des nouvelles obligations découlant de la Loi 27, les risques psychosociaux liés au travail doivent être intégrés à la démarche de prévention, au même titre que les autres risques pour la santé et la sécurité du travail. Ils doivent notamment être identifiés et faire l’objet de mesures permettant de les éliminer ou, à défaut, de les contrôler.

L’évaluation des RPS : une démarche rigoureuse et accessible aux PME

Chez Ax Conseil, nous utilisons la grille d'identification des risques psychosociaux développée par l'INSPQ, une méthode reconnue qui permet d'obtenir un portrait clair de votre situation sans déploiement technologique complexe ni frais superflus.

Cette démarche est spécialement adaptée aux PME et OBNL : elle s’appuie sur des entrevues terrain plutôt que sur des sondages numériques impersonnels, ce qui permet d’objectiver les perceptions, de prioriser les risques concrets et de favoriser une mise en action rapide, réaliste et mobilisante.

Comment se déroule une évaluation des risques psychosociaux ?

Voici en détail les six étapes structurées de notre démarche d’évaluation des RPS, pour vous permettre de bien comprendre comment nous procédons :

Étape 1 – Préparer le terrain à l’évaluation des RPS

Tout commence par une rencontre préparatoire avec la direction, les RH ou le comité SST. Objectif : comprendre le contexte, présenter la démarche et clarifier les rôles de chacun. On recueille ensuite les données internes disponibles :

• Profil des effectifs (nombre, types de postes, roulement)

• Indicateurs de gestion (absentéisme, données CNESST, climat de travail)

• Contexte organisationnel (changements récents, fusion, restructuration)

• Comité SST actif ou non et sa contribution

Ce portrait initial aide à cerner les enjeux globaux avant de passer à la collecte terrain.

Nous profitons également de cette étape pour évaluer la conformité globale de votre organisation à la Loi 27 : présence d’un plan ou programme de prévention, politiques internes à jour, mécanismes de participation et documentation des actions.

Évaluer les risques psychosociaux est une étape essentielle, mais elle ne garantit pas à elle seule la conformité à la Loi 27. Cette première analyse permet de situer votre organisation par rapport aux exigences légales et d’intégrer la prévention des RPS à une démarche de conformité complète.

Étape 2 – Planifier la collecte de données

Une bonne planification assure la représentativité des groupes rencontrés. Un responsable est désigné pour coordonner la logistique, et le milieu est découpé par réalités comparables (ex. : supervision, administration, métiers). Critères pour constituer les groupes :

• Groupes homogènes, sans lien hiérarchique

• Diversité des fonctions et des secteurs

• Taille de 2 à 5 personnes par groupe

Objectif : assurer une collecte confidentielle, équitable et représentative.

Étape 3 – Mener les entrevues et identifier les RPS

C'est le cœur de la démarche. Des entrevues semi-dirigées sont menées autour du contexte de travail et des mesures de prévention en place, ainsi que de 6 facteurs de risque psychosociaux identifiées par l'INSPQ :

• Charge de travail

• Reconnaissance au travail

• Soutien social du supérieur immédiat

• Soutien social des collègues

• Autonomie décisionnelle

• Information et communication

Chaque indicateur psychosocial est décrit, exploré et coté avec les employés rencontrés. On vise à obtenir un portrait collectif.

Consultez aussi notre article Risques psychosociaux au travail : bien comprendre pour mieux prévenir pour en savoir plus.

Étape 4 – Produire un rapport clair et utile à l’organisation

Un score est attribué à chaque indicateur, accompagné d'un score global. Le rapport contient :

• Les résultats par groupe ou département

• Les facteurs de risque prioritaires

• Des recommandations concrètes adaptées à votre réalité, telles que des formations ciblées, une révision de vos pratiques RH, ou du coaching personnalisé pour vos gestionnaires.

Ce rapport devient un véritable outil de pilotage en prévention.

Étape 5 – Mobiliser autour des résultats

Les constats sont présentés aux parties prenantes (direction, CSS, participants). Ce moment vise à :

• Favoriser l'adhésion et la compréhension

• Susciter un dialogue constructif

• Préparer le passage à l'action

Un accompagnement peut être offert pour animer la rencontre et soutenir l'identification des premières actions.

Étape 6 – Agir et mesurer les progrès

Un comité de suivi est mis en place pour :

• Prioriser les actions selon l'impact et la faisabilité

• Planifier les interventions à court, moyen et long terme

• Suivre les indicateurs et ajuster au besoin

Un suivi 12 mois plus tard permet de mesurer les effets concrets (ex : réduction de l’absentéisme, amélioration du climat) et d'assurer la durabilité des efforts.

Chaque étape est documentée : décisions, actions, rencontres, communications internes.
Cette traçabilité constitue la preuve de diligence raisonnable exigée par la CNESST et témoigne d’une gestion proactive de la santé psychologique au travail.

Pourquoi choisir Ax Conseil pour l’évaluation de vos RPS?

En choisissant Ax Conseil, vous bénéficiez :

• D’une démarche rigoureuse appuyée sur des outils et cadres de référence reconnus en santé psychologique au travail, notamment la Grille d’identification de risques psychosociaux du travail de l’INSPQ et la Norme nationale du Canada sur la santé et la sécurité psychologiques en milieu de travail.

• De plus de 15 ans d’expérience en santé psychologique et organisationnelle, afin de transformer les constats en recommandations concrètes, réalistes et adaptées à votre contexte.

• De recommandations fondées sur les bonnes pratiques en prévention des risques psychosociaux et orientées vers des actions applicables dans votre organisation.

• D’un accompagnement humain, personnalisé et pragmatique pour comprendre les résultats, prioriser les actions et soutenir leur mise en œuvre.

• D’un soutien pour intégrer les RPS à votre démarche de prévention et vous guider dans les éléments à considérer pour répondre aux exigences applicables de la Loi 27.

Notre engagement : vous aider à mieux comprendre les risques présents dans votre organisation, à cibler les actions de prévention prioritaires et à instaurer durablement un milieu de travail sain, mobilisant et performant.

Découvrez également notre programme de formation spécialisé en gestion et prévention des risques psychosociaux.

Passez à l’action avec une évaluation des risques psychosociaux adaptée à votre organisation

Planifiez une rencontre exploratoire avec Ax Conseil. Nous prendrons le temps de comprendre votre réalité et de vous proposer un accompagnement stratégique et humain pour structurer votre démarche de prévention et soutenir votre conformité aux exigences applicables.

Ensemble, créons les conditions d’une performance durable et d’une véritable culture de prévention des risques psychosociaux au travail.

Vous souhaitez en savoir un peu plus sur notre service avant de planifier une rencontre avec nous?

Consultez notre page dédiée à l’évaluation des risques psychosociaux.

Sanctionnée le 6 octobre 2021, la Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail (LMRSST) constitue la réforme la plus importante du régime québécois de santé et de sécurité du travail depuis plus de 40 ans.

Ses dispositions sont entrées en vigueur de façon progressive entre 2021 et 2025, élargissant notamment les obligations des employeurs en matière de santé psychologique au travail.

Depuis le 1er octobre 2025, les mécanismes permanents de prévention et de participation sont en vigueur. Lorsqu’un employeur devient assujetti à l’obligation d’élaborer un plan d’action ou un programme de prévention, il dispose généralement d’un an pour l’élaborer et le mettre en application. Pour les établissements devenus assujettis le 1er octobre 2025, cette échéance arrive donc le 1er octobre 2026.

La santé psychologique au travail est désormais protégée au même titre que la santé physique

La Loi modernisant le régime de santé et de sécurité du travail (LMRSST) a élargi les responsabilités des employeurs : l’intégrité, la santé et la sécurité psychiques des travailleurs doivent désormais être protégées au même titre que leur santé et sécurité physiques.

L’article 51 de la Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST) précise que « l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé, assurer la sécurité et l’intégrité physique et psychique du travailleur », y compris lorsqu’il est exposé à des situations de violence physique ou psychologique, incluant la violence conjugale, familiale ou à caractère sexuel.

Ce que la Loi 27 exige concrètement des employeurs

Depuis le 1er octobre 2025, les risques psychosociaux liés au travail doivent être pris en compte dans la démarche de prévention de l’établissement, au même titre que les autres risques pour la santé et la sécurité. Ils doivent donc être identifiés et faire l’objet de mesures de prévention et de contrôle adaptées.

Concrètement, l’employeur doit intégrer les RPS à son plan d’action ou à son programme de prévention, déterminer les mesures à mettre en place, assurer leur suivi et favoriser la participation des travailleurs selon les mécanismes applicables à l’établissement.

Les mécanismes applicables selon la taille de l’établissement

Les mécanismes de prévention et de participation varient notamment selon le nombre de travailleurs dans l’établissement.

Établissement de 19 travailleurs ou moins

L’établissement doit notamment prévoir :

• un plan d’action en prévention;

• un agent de liaison en santé et en sécurité.

Établissement de 20 travailleurs ou plus

L’établissement doit notamment prévoir :

• un programme de prévention;

• un comité de santé et de sécurité;

• un représentant en santé et en sécurité.

Certaines situations peuvent toutefois modifier les mécanismes applicables, notamment une mutuelle de prévention, une approche multiétablissements ou certaines variations de l’effectif.

Ces mécanismes sont précisés dans le Règlement sur les mécanismes de prévention et de participation en établissement, en vigueur depuis le 1er octobre 2025.

Quels risques psychosociaux et facteurs de risque faut-il considérer?

La CNESST distingue différents risques psychosociaux liés au travail, notamment :

• le harcèlement psychologique ou sexuel;

• la violence en milieu de travail;

• la violence conjugale ou familiale;

• la violence à caractère sexuel;

• l’exposition à un événement potentiellement traumatique.

Elle présente également plusieurs facteurs de risque psychosociaux liés à l’organisation du travail :

• la charge de travail;

• l’autonomie décisionnelle;

• la reconnaissance;

• le soutien au travail;

• la justice organisationnelle.

Ces facteurs doivent être identifiés et pris en charge dans la démarche de prévention. Le plan d’action ou le programme de prévention doit être mis à jour au moins annuellement, mais cela ne signifie pas qu’une évaluation complète des RPS ou un sondage doit obligatoirement être réalisé chaque année.

Trois actions concrètes pour faciliter votre conformité à la Loi 27

Intégrer les risques psychosociaux à votre démarche de prévention en santé et sécurité du travail constitue une étape importante pour répondre aux exigences applicables.

Voici trois actions concrètes pour passer du constat à l’action et soutenir votre démarche de conformité : identifier, corriger et contrôler les risques.

1. Identifier les risques : analyse et priorisation des RPS

Analysez vos registres (accidents, incidents, arrêts de maladie), observez le terrain et discutez avec vos équipes.

Pourquoi? Pour mieux comprendre les risques présents, leurs causes et leur contexte, puis déterminer ceux sur lesquels agir en priorité.

2. Corriger : agir sur les risques et leurs causes

Lorsque des risques sont identifiés, déterminez les mesures permettant de les éliminer à la source lorsque possible ou de réduire l’exposition. Cela peut notamment nécessiter des ajustements à l’organisation du travail ou aux pratiques de gestion.

Pourquoi? Pour agir sur les facteurs qui contribuent au risque plutôt que seulement sur leurs conséquences.

3. Contrôler : s’assurer que les risques demeurent éliminés ou maîtrisés

Mettez en place les mesures de contrôle nécessaires et prévoyez leur suivi avec les personnes et les mécanismes de participation applicables dans votre établissement.

Pourquoi? Pour vérifier que les mesures demeurent appliquées, efficaces et adaptées à l’évolution des risques.

Exemples de leviers à intégrer :

• Formations des gestionnaires en prévention des RPS ;

• Politiques à jour pour protéger la santé psychologique ;

• Sensibilisation à l’incivilité, au harcèlement et à la violence ;

• Outils accessibles pour repérer et signaler les situations à risque ;

• Suivis réguliers avec les personnes et les mécanismes de participation applicables dans l’établissement.

Quel rôle les travailleurs jouent-ils dans la prévention des RPS?

La participation des travailleurs constitue une composante importante de la démarche de prévention. Ils ont également des responsabilités en matière de santé et de sécurité et sont notamment appelés à :

• prendre les mesures nécessaires pour protéger leur santé et leur sécurité;

• veiller à ne pas mettre en danger les autres personnes;

• participer à l’identification et à l’élimination des risques;

• prendre connaissance des mesures de prévention qui leur sont applicables;

• collaborer avec les personnes et les mécanismes responsables de la prévention.

La participation des travailleurs constitue donc un élément important de la démarche de prévention, sans toutefois réduire les obligations propres à l’employeur.

Comment Ax Conseil vous accompagne en prévention des risques psychosociaux

Ax Conseil accompagne les organisations dans l’identification et l’évaluation des risques psychosociaux, la priorisation des actions de prévention et le développement des compétences des gestionnaires.

L’accompagnement peut notamment comprendre :

• l’évaluation des risques psychosociaux présents dans l’organisation;

• l’analyse du climat et du contexte de travail;

• la priorisation des facteurs sur lesquels agir;

• la formation des gestionnaires en prévention des RPS;

• l’accompagnement dans l’élaboration et le suivi des actions de prévention.

Jessy Riel a complété la formation de l’INSPQ permettant l’utilisation de la Grille d’identification de risques psychosociaux du travail.

L’approche d’Ax Conseil combine santé organisationnelle, prévention des RPS et pratiques de gestion afin d’aider les organisations à passer du constat à l’action et à soutenir la mise en œuvre de leurs mesures de prévention.

Le saviez-vous ?

Identifier les RPS n’assure pas à elle seule la conformité à la Loi 27.

Un questionnaire de soutien à la conformité – santé, sécurité, harcèlement et violence au travail au Québec (Lois 27 et 42) peut également être intégré à l’accompagnement.

Il permet de repérer d’autres éléments à vérifier dans votre démarche de prévention et les situations pouvant nécessiter une validation particulière. Il ne constitue toutefois pas une attestation de conformité juridique.

Prêt à structurer votre démarche de prévention des RPS?

Une démarche structurée permet de mieux comprendre les risques présents, de déterminer les priorités d’action et de mettre en place des mesures de prévention adaptées à votre réalité.

Ax Conseil vous aide à mieux comprendre vos risques psychosociaux, à structurer vos actions de prévention et à outiller les personnes qui jouent un rôle dans leur prise en charge.

Pour aller plus loin

• Loi 27 et risques psychosociaux au Québec

• Risques psychosociaux au travail : bien comprendre pour mieux prévenir

• Formation pour prévenir et gérer les risques psychosociaux (RPS) du travail

Sources principales

• CNESST – Modernisation du régime de santé et de sécurité du travail, 2021-2025

• CNESST – Prévention des risques psychosociaux liés au travail, 2024

• INSPQ – Grille d’identification des risques psychosociaux liés au travail, 2022

Lorsqu’ils sont présents ou persistent dans le temps, les risques psychosociaux peuvent avoir des conséquences sur la santé physique et psychologique des travailleurs ainsi que sur le fonctionnement de l’organisation. Une prévention efficace cherche notamment à agir sur les facteurs liés au travail et à l’organisation du travail.

Depuis l’entrée en vigueur des nouvelles obligations découlant de la Loi 27, les risques psychosociaux liés au travail doivent être identifiés et pris en charge dans la démarche de prévention, au même titre que les autres risques pour la santé et la sécurité du travail.

Quels sont les principaux risques psychosociaux au travail?

Les risques psychosociaux peuvent être présents dans tous les milieux de travail, peu importe leur taille ou leur secteur d’activité. Leur nature et leur importance varient toutefois selon le contexte, l’organisation du travail et les situations auxquelles les travailleurs sont exposés. Certains prennent la forme de situations ou de comportements pouvant porter atteinte à la santé psychologique :

• le harcèlement psychologique ou sexuel;

• la violence en milieu de travail;

• la violence conjugale ou familiale;

• la violence à caractère sexuel;

• l’exposition à un événement potentiellement traumatique.

À ces risques s’ajoutent différents facteurs psychosociaux liés à la façon dont le travail est organisé et réalisé. La CNESST met notamment de l’avant :

• la charge de travail;

• la reconnaissance au travail;

• l’autonomie décisionnelle;

• le soutien au travail;

• la justice organisationnelle.

D’autres facteurs psychosociaux jouent également un rôle important, notamment les exigences émotionnelles, l’ambiguïté ou les conflits de rôles, les conflits éthiques et les difficultés de communication. Plusieurs de ces facteurs sont directement influencés par l’organisation du travail et les pratiques de gestion.

Découvrez notre formation pour prévenir et gérer les risques psychosociaux (RPS) du travail, destinée aux gestionnaires, cadres et dirigeants.

Les causes des risques et facteurs de risque psychosociaux

Les causes des RPS sont multifactorielles. Elles peuvent provenir de plusieurs dimensions du milieu de travail, notamment :

• l’organisation du travail (par exemple : surcharge de travail, manque d’autonomie, objectifs irréalistes)

• les pratiques de gestion (par exemple : faible reconnaissance, soutien inadéquat, manque de clarté dans les attentes)

• la qualité des relations professionnelles (par exemple : conflits, tensions, incivilités ou climat délétère)

• les conditions d’emploi (par exemple : précarité, réorganisations fréquentes, abolition de postes, recours à des agences de placement)

Les contextes de travail influencent l’exposition aux risques psychosociaux (RPS)

L’exposition aux risques psychosociaux varie selon la nature du travail, les exigences du poste, l’organisation du travail, les ressources disponibles et les situations auxquelles les travailleurs sont exposés.

Les milieux de la santé, des services sociaux, de l’éducation, du transport et du service à la clientèle peuvent être particulièrement exposés à la surcharge de travail, aux exigences émotionnelles, à une clientèle en détresse psychologique ou encore à des conflits éthiques liés aux contraintes opérationnelles.

Certaines catégories de travailleurs peuvent également être plus vulnérables. Les jeunes adultes (18 à 35 ans), les parents monoparentaux, les proches aidants ainsi que les employés disposant de peu de flexibilité dans leur horaire ou travaillant de façon isolée peuvent être davantage exposés au déséquilibre entre les exigences professionnelles et les ressources disponibles.

Identifier et analyser les risques psychosociaux : pourquoi c’est essentiel?

Ce n’est pas parce qu’on ne voit rien qu’il n’y a rien. Attendre un signal fort ou une crise pour agir peut coûter cher à votre entreprise, tant humainement que financièrement.

Une analyse de vos risques psychosociaux permet de repérer les facteurs de risque avant qu’ils ne se cristallisent en problématiques lourdes (arrêts de travail, roulement de personnel élevé, conflits entre employés, atteintes à la réputation de l’entreprise). Cela ne signifie pas chercher des coupables, mais comprendre les zones de friction entre les exigences du travail et les ressources disponibles.

Pour aller plus loin, consultez notre article : Évaluer les RPS - une méthode en 6 étapes pour assurer la santé et sécurité psychologiques au travail

Comment agir efficacement sur les facteurs organisationnels pour améliorer la qualité de vie au travail?

Une intervention efficace et ciblée sur les RPS permet un alignement entre les valeurs affirmées par votre organisation et vos pratiques réelles de gestion.

Concrètement, cela peut passer par :

• l’ajustement de la charge de travail et des priorités

• la formation des gestionnaires en prévention des risques psychosociaux

• l’adaptation des horaires pour favoriser une meilleure conciliation travail et vie personnelle

• l’instauration de mécanismes de soutien formels pour accompagner les employés confrontés à des situations difficiles (ex. : programme d’aide aux employés, espaces de parole)

• l’élaboration de politiques claires en matière de bien-être psychologique et de retour au travail, afin d’encadrer les situations de détresse ou d’absence liée à la santé mentale

• la mise en place de référents ou de canaux confidentiels pour signaler les situations de violence, de harcèlement ou d’incivilité au travail

Intervenir en prévention des risques pour la santé mentale au travail, un investissement qui rapporte

Prévenir les risques psychosociaux demande un véritable engagement. Mais une prise en charge insuffisante peut également entraîner des conséquences humaines et organisationnelles importantes : absentéisme, présentéisme, roulement de personnel, conflits, détérioration du climat de travail et atteintes à la santé physique ou psychologique.

Au-delà des coûts associés à ces situations, investir dans un environnement de travail sain contribue à soutenir l’engagement, la fidélisation et une performance organisationnelle plus durable.

Lire notre article Investir dans la prévention des risques psychosociaux pour une performance durable

Évaluer les risques psychosociaux pour soutenir votre conformité à la Loi 27

Depuis l’entrée en vigueur des nouvelles obligations découlant de la Loi 27, les risques psychosociaux liés au travail doivent être identifiés et pris en charge dans la démarche de prévention, comme les autres risques pour la santé et la sécurité du travail.

Les bonnes intentions ne suffisent plus. Il faut agir avec rigueur pour répondre aux exigences applicables, protéger la santé psychologique de vos équipes et prévenir les conséquences humaines et organisationnelles d’une prise en charge insuffisante des RPS.

Prêt à amorcer une démarche structurée, humaine et rigoureuse de prévention des RPS?

Ax Conseil accompagne les organisations dans l’identification et l’évaluation des risques psychosociaux, la compréhension de leur contexte et la priorisation des actions de prévention.

Contactez-nous pour obtenir un portrait plus précis de vos RPS et déterminer les actions de prévention à prioriser dans votre organisation.

Chez Ax Conseil, notre expérience terrain confirme largement les conclusions récentes publiées par la DARES (mars 2025), ainsi que les données québécoises de l’Institut de la statistique du Québec (2024). Trois grands facteurs de risque psychosociaux ressortent clairement : l'isolement social, l’intensification du travail et la gestion délicate de la frontière entre le travail et la vie personnelle.

Isolement social au travail : quand la distance crée un vide

Même si travailler à distance apporte une autonomie souvent très appréciée, cela change profondément nos interactions au travail. Les discussions spontanées, ces petits moments informels qui renforcent les liens et la cohésion d'équipe, disparaissent presque complètement. Résultat ? Moins de soutien immédiat, plus de malentendus et une baisse générale de la motivation.

Gérer à distance demande aussi aux gestionnaires d’être très habiles en communication, puisque celle-ci passe majoritairement par courriels ou visioconférences. À long terme, cela peut limiter les chances d’évolution professionnelle, avec moins de visibilité et d'accès aux opportunités.

Intensification du travail : le piège de l’hyperconnexion

Le télétravail ne signifie pas nécessairement une diminution de la charge de travail. Au contraire, il favorise souvent des horaires décalés, des journées plus longues et une sollicitation accrue, même en dehors des heures habituelles.

Le phénomène d’hyperconnexion – être constamment joignable via les outils numériques – engendre une pression continue. Chez Ax Conseil, nous remarquons que beaucoup d’employés ressentent le besoin permanent de prouver leur implication en restant connectés ou en répondant aux demandes rapidement, parfois même tard le soir ou pendant les week-ends. Ce « présentéisme numérique » augmente considérablement les risques d’épuisement professionnel et de stress chronique.

Confusions des frontières entre vie professionnelle et vie personnelle

Le télétravail brouille souvent les frontières entre la vie professionnelle et personnelle. Bien qu’il soit présenté comme idéal pour mieux gérer sa vie familiale, dans la réalité, il peut au contraire générer davantage de confusion, de stress, et empiéter sérieusement sur le temps personnel et familial.

Cela est particulièrement vrai pour les femmes, qui se retrouvent souvent avec une double charge de travail, professionnelle et domestique, ce qui accentue encore davantage les inégalités existantes.

Avantages et défis du télétravail

Points positifs :

• Moins de déplacements, économie d'argent et de temps.

• Meilleure conciliation travail-famille, réduction du stress lié aux trajets.

• Conditions propices à une meilleure concentration et efficacité au travail.

• Facilite l'intégration professionnelle de personnes en situation de handicap ou neuro-atypiques.

• Diminution des émissions de gaz à effet de serre.

Points négatifs :

• Effets néfastes sur la santé physique (douleurs, troubles du sommeil).

• Risque accru d’isolement social et de problèmes de santé mentale.

• Journées de travail prolongées et hyperconnexion permanente.

• Réduction de la cohésion d'équipe et des échanges spontanés essentiels à l'innovation.

• Impacts négatifs sur l'économie locale (commerces, centres-villes).

Stratégies concrètes pour mieux vivre le télétravail

Voici nos recommandations pratiques pour un télétravail équilibré et sain :

• Avoir un cadre clair et flexible : Définir des plages horaires précises tout en permettant une flexibilité réaliste pour préserver l'équilibre travail-vie personnelle.

• Renforcer les compétences managériales à distance : Former les gestionnaires à communiquer de manière empathique et efficace malgré la distance.

• Développer une culture du droit à la déconnexion : Encourager activement le temps hors connexion pour prévenir l’épuisement numérique.

• Prévenir l’isolement social au travail : Organiser régulièrement des échanges informels et prévoir des rencontres en personne.

Vers une nouvelle culture organisationnelle

Le télétravail exige un changement culturel majeur. Identifier et gérer activement les risques psychosociaux est indispensable pour garantir la santé et la performance durable des équipes.

Chez Ax Conseil, nous sommes convaincus que le télétravail peut être une véritable opportunité s’il est encadré de manière proactive, stratégique et empathique. La clé du succès réside dans l’équilibre, l’écoute réelle des besoins des équipes, et la volonté des dirigeants d’adapter leurs pratiques.

Ensemble, faisons du télétravail une expérience positive, productive et psychologiquement sécuritaire pour tous.

Sources : DARES (2025), Institut de la statistique du Québec (2024)

Un rythme effréné : quand le travail devient un obstacle au bien-être

Cette course constante à la productivité et à la performance n’est pas sans conséquence. Le récent Manifeste pour la création de milieux de vie favorables à un ralentissement collectif, publié Ralentir, une initiative de l’Association pour la santé publique du Québec (ASPQ), souligne l’urgence d’un changement profond dans nos rythmes de vie afin de préserver durablement notre santé et notre bien-être, tant individuel que collectif.

Au Québec, le travail occupe une place prépondérante : en moyenne 34 heures par semaine y sont consacrées, sans compter le travail supplémentaire et le temps passé à penser aux dossiers professionnels après les heures de bureau.

Ce rythme intense se traduit concrètement par des comportements préoccupants :

• diminution du sommeil

• réduction du temps accordé à l’activité physique

• alimentation précipitée

• consommation excessive de stimulants.

À moyen terme, ce rythme accéléré favorise les troubles du sommeil, le stress chronique, l’anxiété, voire l’épuisement professionnel.

Selon un récent sondage Léger (2023), quatre Québécois et Québécoises sur cinq estiment qu’un ralentissement du rythme serait bénéfique pour leur santé physique, mentale, ainsi que leurs relations sociales et familiales. Pourtant, ralentir reste souvent perçu comme incompatible avec les exigences du monde du travail.

La conciliation travail-vie personnelle : un enjeu collectif majeur

La conciliation travail-études-famille-vie personnelle constitue l’un des défis les plus répandus dans les milieux professionnels. Parmi les freins régulièrement cités figurent : la surcharge de travail, l'inflexibilité des employeurs, les attentes élevées en matière de performance, ainsi que les difficultés à se déconnecter réellement.

Ces tensions de conciliation ne sont pas sans conséquences. Elles entraînent des coûts réels pour les organisations : absentéisme, présentéisme, baisse de productivité, turnover élevé… Sans oublier les impacts sur la santé physique et mentale des employés, allant du simple stress quotidien au risque accru d’épuisement professionnel.

Repenser le travail pour booster la productivité

L’idée reçue selon laquelle ralentir ou réduire les heures travaillées entraîne automatiquement une baisse de productivité est désormais largement remise en question. En effet, des études montrent qu’un milieu de travail équilibré, axé sur le bien-être de ses équipes, génère des bénéfices directs et tangibles : baisse de l’absentéisme et du présentéisme, augmentation du sentiment d’appartenance, et amélioration notable de la qualité du travail accompli.

Ainsi, une équipe reposée et épanouie est plus créative, plus investie et, paradoxalement, plus productive. En d’autres termes, la productivité n’est pas sacrifiée par l’adoption d’un rythme équilibré : elle est au contraire favorisée.

Des actions concrètes pour instaurer un rythme de travail équilibré

Les milieux de travail ont un rôle crucial à jouer pour créer les conditions propices à un rythme de vie équilibré. Voici quelques initiatives concrètes pouvant être mises en place :

• Politique de déconnexion claire et respectée : Permettre aux équipes de se déconnecter réellement en dehors des heures de travail.

• Flexibilité des horaires et des lieux de travail : Favoriser une conciliation optimale avec la vie personnelle.

• Réduction du temps de travail : Opter pour des semaines de travail réduites, une mesure fortement souhaitée par les Québécois.

• Amélioration des conditions de pause : Offrir des temps et des espaces dédiés au repos et à la détente.

• Valorisation d’une culture organisationnelle saine : Privilégier l’autonomie, la bienveillance et le respect du rythme individuel.

• Comité dédié au bien-être : Créer une équipe spécifiquement orientée vers l’amélioration du rythme de vie au travail.

Ces mesures, loin d’être accessoires, sont essentielles pour la performance durable et la fidélisation des équipes.

Passer à l’action : un outil concret et un accompagnement personnalisé

Pour débuter votre démarche, nous vous recommandons un excellent modèle de sondage, proposé par Ralentir, à utiliser avec votre équipe. Cet outil accessible permet de :

• Déterminer si votre organisation favorise un rythme de vie équilibré pour vos employés;

• Identifier les mesures concrètes à mettre en place pour améliorer cet équilibre.

Téléchargez l'outil dès maintenant, puis contactez-nous pour bénéficier de notre accompagnement spécialisé afin de tirer pleinement parti des résultats obtenus. Ax Conseil vous accompagne dans l'analyse approfondie des résultats, l’identification de vos priorités d'action, et la mise en œuvre concrète de vos changements organisationnels pour assurer la réussite durable de vos initiatives.

Pourquoi choisir un accompagnement personnalisé avec Ax Conseil ?

• Adaptez précisément l’outil à votre contexte, pour des résultats réellement pertinents.

• Analysez et comprenez clairement les résultats grâce à une interprétation professionnelle.

• Établissez des priorités d’action pertinentes pour un impact maximal.

• Concrétisez rapidement votre plan d’action avec des stratégies efficaces et réalistes.

• Assurez un suivi rigoureux afin de pérenniser vos actions et garantir leur succès durable.

Ensemble, faisons de la saine performance et du bien-être au travail un levier puissant de transformation organisationnelle positive.

Chez Ax Conseil, nous accompagnons quotidiennement les entreprises à adopter concrètement ce management humain, conjuguant bien-être individuel et performance collective. Cette approche proactive constitue un levier stratégique puissant pour bâtir des organisations résilientes, attractives et performantes.

Avec l’entrée en vigueur des nouvelles exigences de la Loi sur la santé et la sécurité au travail (LSST), les entreprises doivent repenser leurs pratiques de gestion pour créer des environnements de travail psychologiquement sains et sécuritaires.

Qu’est-ce que le management humain?

Le management humain place l’individu au centre de toute action managériale. Contrairement aux méthodes traditionnelles axées uniquement sur les résultats immédiats, il intègre pleinement les besoins, les réalités et le potentiel des employés dans la prise de décision quotidienne.

Pour aller plus loin : Écoutez notre balado consacré à la gestion des facteurs de risque psychosociaux (RPS)

Les principes clés du management humain :

• Écouter activement les besoins et préoccupations de l’équipe

• Favoriser un climat de confiance propice à l’épanouissement personnel et collectif

• Adapter son leadership aux réalités changeantes de l’organisation

Cette approche transforme les défis organisationnels (réorganisations, changements dans les équipes, nouvelles affectations) en opportunités de renforcer la cohésion et la motivation des équipes.

Prévenir efficacement les risques psychosociaux (RPS)

Les risques psychosociaux (RPS) sont des facteurs présents dans l’environnement de travail susceptibles d'affecter négativement la santé mentale et physique des employés. Selon l’Institut national de santé publique du Québec (INSPQ), ils représentent aujourd’hui un enjeu majeur de santé organisationnelle.

Voici les principaux facteurs de risque à considérer :

• Charge de travail, réaliste et adaptée aux capacités individuelles

• Autonomie décisionnelle, favorisant responsabilisation et satisfaction

• Soutien social, essentiel pour renforcer la résilience

• Reconnaissance, cruciale pour maintenir la motivation

• Exigences émotionnelles, fréquentes dans les situations de stress ou de conflit

• Sécurité psychologique, indispensable pour s’exprimer librement sans crainte de jugement

Des outils pratiques pour un management humain efficace

Le management humain nécessite des actions concrètes :

• Diagnostics organisationnels : Dépistez rapidement les RPS avec des outils adaptés

• Baromètres bien-être : Mesurez régulièrement l’état émotionnel et l’équilibre de vos équipes

• Entretiens qualitatifs anonymes : Obtenez une vision claire des perceptions et attentes réelles

• Formation des gestionnaires : Renforcez les compétences relationnelles et émotionnelles

• Comité interne de bien-être : Impliquez vos équipes dans l’élaboration des solutions (exigence CNESST pour les entreprises de 20 employés et plus)

Ces pratiques permettent d’intervenir efficacement avant que les difficultés ne s’installent durablement.

Les bénéfices mesurés du management humain :

Adopter le management humain génère des résultats concrets tant pour les employés que pour les entreprises :

• +25 % de performance collective grâce à une sécurité psychologique renforcée (CNRS)

• Jusqu’à 20 % de réduction de l’absentéisme en gestion proactive des RPS (INSPQ)

• Fidélisation des talents supérieure de 50 % pour les entreprises reconnues comme « Great Place to Work »

• Rentabilité accrue : Les équipes engagées génèrent 23 % de rentabilité supplémentaire et enregistrent une baisse de 41 % de l’absentéisme (Gallup)

• Retour sur investissement clair : Chaque dollar investi dans la prévention des RPS rapporte entre 2,20 $ et 4,80 $ (Observatoire de la santé au travail)

Passez à l’action dès aujourd’hui

Chaque geste vers une gestion plus humaine améliore votre santé organisationnelle. Commencez par :

• Écouter activement vos équipes

• Ajuster les priorités pour alléger les charges excessives

• Reconnaître régulièrement les efforts accomplis

Pour aller plus loin, découvrez notre formation dédiée à la prévention des RPS et au management humain.

Prêts à adopter un management plus humain, performant et durable ?

Chez Ax Conseil, on vous accompagne dans cette transition à chaque étape : diagnostic, formation des gestionnaires, et coaching personnalisé. Ensemble, construisons une culture d’entreprise centrée sur l’humain, où bien-être et performance coexistent durablement.

Les conflits en entreprise sont inévitables, mais leur gestion fait toute la différence sur la performance des équipes et le climat de travail. Une mauvaise communication peut aggraver les tensions et nuire à la collaboration, alors qu’une approche structurée et bienveillante, comme la communication non violente (CNV), permet de prévenir et désamorcer les conflits efficacement.

Adoptée par de nombreux gestionnaires et dirigeants, la CNV est un outil puissant pour favoriser une culture d’entreprise basée sur l’écoute, la collaboration et le respect mutuel.

L’impact de la communication sur la dynamique des équipes

La communication joue un rôle clé dans la gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle. Lorsqu’elle est mal maîtrisée, elle devient un facteur de stress, de malentendus et de désengagement. À l’inverse, une communication bienveillante et structurée renforce la cohésion d’équipe et améliore la rétention des talents.

La communication non violente (CNV), développée par Marshall Rosenberg, est une méthode éprouvée pour :

• Clarifier les attentes et réduire les malentendus

• Gérer les conflits sans escalade ni rigidité

• Encourager un leadership bienveillant et constructif

Son intégration dans la gestion d’équipe permet aux dirigeants, DRH et gestionnaires de créer un environnement de travail plus harmonieux et productif.

Comprendre l’escalade conflictuelle en milieu de travail

Les conflits émergent souvent de perceptions divergentes, d’attentes floues ou de contraintes organisationnelles. Ce n’est pas tant la divergence d’opinions qui pose problème, mais plutôt la manière dont elle est gérée.

Un conflit suit généralement ces cinq étapes :

1. Divergence initiale : Un désaccord ou une incompréhension apparaît.

2. Interprétation et jugement : Chacun analyse la situation selon ses propres biais et prête parfois des intentions négatives à l’autre.

3. Réaction émotionnelle : Frustration, agacement ou colère influencent l’échange.

4. Position défensive : Les interlocuteurs se crispent et la communication devient rigide.

5. Conflit ouvert : La situation dégénère, impactant le climat de travail et la motivation des équipes.

Exemple : Une équipe projet observe une détérioration de l’ambiance. Les réunions deviennent tendues, les échanges se raréfient. Un gestionnaire attentif identifie ces signaux et intervient rapidement pour éviter une crise.

Pour aller plus loin, consultez notre article : Gérer efficacement les personnalités difficiles au travail, guide pratique pour les gestionnaires

Les déclencheurs fréquents des conflits en entreprise

Certains facteurs organisationnels augmentent la probabilité de tensions et doivent être identifiés pour une gestion proactive des équipes :

• Manque de clarté dans la communication des attentes

• Charge de travail excessive, générant stress et frustrations

• Déficit de reconnaissance des efforts fournis

• Non-dits et de conflits latents, qui s’accumulent avec le temps

• Culture d’entreprise rigide et autoritaire, freinant l’expression et la créativité

Identifier ces déclencheurs est une première étape vers une posture managériale proactive et bienveillante.

Exemple : Un employé se sent lésé après un investissement personnel important non reconnu par son supérieur. Frustré, il adopte un comportement passif-agressif, impactant la dynamique d’équipe. Grâce à la CNV, un gestionnaire peut ouvrir un dialogue constructif avant que la situation ne s’aggrave.

Pourquoi intégrer la CNV dans la gestion des équipes de travail?

Les dirigeants et responsables RH jouent un rôle clé dans la prévention des conflits et le bien-être au travail. Une mauvaise gestion des tensions peut entraîner une démobilisation, une augmentation du taux de roulement et un climat de travail délétère.

L’intégration de la communication non violente (CNV) offre plusieurs bénéfices :

• Gérer les désaccords sans autoritarisme

• Encourager un feedback constructif, perçu comme une opportunité d’amélioration

• Instaurer un climat de confiance, essentiel à la performance collective

Écoutez également notre chronique radio La communication non violente (CNV) au travail : oser aborder les sujets sensibles

La CNV : une méthode pour mieux communiquer

La communication non violente repose sur quatre étapes clés, connues sous l’acronyme O.S.B.D :

1. Observer les faits sans juger

L’objectif est de décrire la situation de manière factuelle, sans émettre d’interprétation subjective.

• À éviter : Tu es toujours en retard aux réunions, c’est un manque de respect.

• Approche CNV : Les deux dernières réunions ont commencé sans toi, ce qui a modifié l’ordre du jour.

2. Exprimer son sentiment

Plutôt que d’accuser, il s’agit d’exprimer l’impact émotionnel de la situation.

• À éviter : Tu ne tiens jamais compte de mes propositions.

• Approche CNV : Je ressens de la frustration lorsque mes idées ne sont pas prises en compte.

3. Exprimer un besoin

Cette étape vise à clarifier ce qui est important pour soi afin d’éviter les malentendus.

• À éviter : C’est insupportable de ne pas être respecté dans mon travail.

• Approche CNV : J’ai besoin que mes contributions soient reconnues pour me sentir impliqué.

4. Faire une demande concrète

Il s’agit de proposer une solution réaliste et constructive.

• À éviter : Arrête de m’interrompre en réunion.

• Approche CNV : Pourrions-nous convenir de nous laisser finir nos interventions avant de réagir?

La technique O.S.B.D appliqué en entreprise permet de transformer un échange potentiellement conflictuel en un dialogue constructif.

À lire également : La gestion des émotions au travail, clé du bien-être et de la réussite

Exemples concrets d’application de la CNV pour les gestionnaires

1. Désamorcer un conflit entre collaborateurs

Situation : Deux membres d’une équipe ont des échanges de plus en plus tendus.
Approche CNV :

• Observation : J’ai remarqué vos deux dernières réunions étaient particulièrement tendus.

• Sentiment : Cela me préoccupe, car cela pourrait nuire à la collaboration au sein de l’équipe.

• Besoin : J’ai besoin que l’équipe fonctionne harmonieusement pour atteindre ses objectifs.

• Demande : Seriez-vous d’accord pour discuter ensemble et trouver une solution?

2. Recadrage d’un employé sans confrontation

Situation : Un collaborateur accumule du retard dans ses livrables.
Approche CNV :

• Observation : J’ai remarqué que plusieurs échéances n’ont pas été respectées ce mois-ci.

• Sentiment : Je suis inquiète, car cela affecte l’avancement des projets et ces retards risquent d’impacter la satisfaction des parties prenantes.

• Besoin : J’ai besoin d’une meilleure régularité pour assurer la fluidité des projets.

• Demande : Comment pouvons-nous organiser les priorités pour respecter les délais?

Vers une communication plus consciente et efficace en entreprise

Adopter la communication non violente ne demande pas une transformation radicale, mais plutôt une prise de conscience progressive et une volonté d’ajuster sa posture de gestionnaire.

En intégrant la CNV dans le leadership et la gestion des ressources humaines, les gestionnaires peuvent transformer les tensions en opportunités de dialogue, améliorer la performance collective et renforcer la culture d’entreprise.

Besoin d’outils concrets pour améliorer la communication et prévenir les tensions dans votre équipe?

Découvrez notre parcours de formation sur la communication et apprenez à gérer les conflits avec efficacité et bienveillance.

Le leadership bienveillant constitue un levier déterminant pour prévenir efficacement les risques psychosociaux (RPS), tels que la surcharge de travail, le manque d’autonomie, le travail en silo ou encore le manque de reconnaissance.

Jessy Riel, fondatrice d’Ax Conseil et experte en santé organisationnelle, aborde ces enjeux dans le balado Profession gestionnaire, produit par l’Ordre des administrateurs agréés du Québec.

Dans cet épisode, vous découvrirez :

• Les fondements du management humain et leur rôle crucial dans la prévention des risques psychosociaux.

• Des stratégies concrètes pour instaurer durablement un climat de travail sain, sécuritaire et mobilisant.

• Comment incarner un leadership inspirant, fondé sur la confiance, la collaboration et le bien-être des employés.

Découvrez également notre formation en gestion proactive des risques psychosociaux (RPS) au travail

Un environnement sain et sécuritaire : le rôle central des gestionnaires

La qualité du leadership détermine fortement le bien-être organisationnel. En tant que gestionnaire, cadre ou dirigeant, votre posture et vos pratiques ont un impact direct sur :

• La santé psychologique et l’épanouissement personnel de vos employés

• La dynamique relationnelle et la cohésion de votre équipe

• Le niveau global d’engagement et de performance de votre organisation

Adopter une gestion centrée sur l’humain permet non seulement de prévenir les tensions et le stress professionnel, mais aussi de renforcer durablement la mobilisation et la cohésion de vos équipes.

Développer un leadership conscient, renforcer son intelligence relationnelle et instaurer des pratiques de gestion saines constituent des leviers incontournables pour créer un environnement sécuritaire, motivant et performant.

Avec la modernisation récente de la Loi sur la santé et la sécurité du travail au Québec (Loi 27), les gestionnaires ont désormais la responsabilité légale d’intégrer des pratiques qui favorisent simultanément la santé durable des employés et la performance organisationnelle.

Lire aussi notre article sur la Loi 27

Du constat à l’action : outillez vos leaders dès aujourd’hui

Comprendre ces enjeux est une première étape, mais c’est l'action concrète qui fait toute la différence.

Si vous souhaitez soutenir efficacement vos gestionnaires pour qu’ils adoptent un management humain performant, Ax Conseil vous accompagne à travers :

• Un coaching personnalisé et des formations concrètes pour renforcer leur posture de leader

• Des outils pratiques pour identifier, prévenir et gérer les risques psychosociaux

• Des stratégies éprouvées pour créer un climat de travail engageant, où bien-être et performance coexistent durablement

Prêt à outiller concrètement vos équipes pour prévenir les risques psychosociaux?

À l’occasion d’une entrevue donnée à Annie Bourque, de la plateforme Pratiques RH de la Fédération des chambres de commerce du Québec, Jessy Riel a partagé des stratégies simples et pratiques pour favoriser le bien-être mental des gestionnaires.

Voici les recommandations essentielles issues de cet article :

Reconnaître et exprimer sa vulnérabilité

Trop souvent, les gestionnaires se sentent obligés d'incarner l'image d'un leader infaillible, cachant leur fatigue ou leurs doutes. Pourtant, assumer ouvertement sa vulnérabilité permet non seulement de mieux gérer son propre stress, mais crée également un climat de confiance au sein de l’équipe. Nommer clairement ses limites et difficultés, par exemple en disant « Oui, j’ai de la fatigue accumulée », instaure une communication transparente et renforce la sécurité psychologique dans l’entreprise.

Favoriser des relations de travail authentique

Dans de nombreuses organisations, les interactions professionnelles restent superficielles, favorisant le port de « masques ». Lorsque ces masques tombent, la vulnérabilité apparaît, parfois brutalement. Cultiver des échanges sincères permet de prévenir les crises et favorise un environnement où chacun peut se sentir authentique et soutenu.

À lire aussi : La communication non violente (CNV) : un levier puissant pour désamorcer les conflits en entreprise

Utiliser le baromètre de la santé psychologique

Évaluer régulièrement son état mental ou celui de son équipe peut éviter des situations critiques. Le baromètre de la santé psychologique est un outil précieux qui permet de repérer des signes avant-coureurs comme la tristesse persistante, les troubles du sommeil ou l’augmentation de la consommation d’alcool. En identifiant ces signaux rapidement, il devient possible d'intervenir efficacement et d’adapter les stratégies d’accompagnement.

Être attentif aux signaux d’alerte

Identifier précocement les changements de comportement est essentiel. Un collègue qui devient soudainement distant, irritable ou qui se replie sur lui-même nécessite une attention immédiate. Une intervention rapide et empathique peut prévenir l’aggravation de la situation et réduire considérablement les risques d’épuisement professionnel.

Mieux gérer son temps pour préserver son énergie

La gestion efficace du temps est une clé fondamentale pour éviter l’épuisement. Délimiter des périodes de travail en profondeur, sans interruptions, permet de maximiser la productivité tout en minimisant le stress. Je recommande aux gestionnaires de se réserver des moments où les interruptions (courriels, notifications) sont évitées pour se concentrer pleinement sur les tâches essentielles.

Écoutez notre chronique radio pour gérer efficacement le stress au travail

Retrouver motivation et sens au travail

Les périodes de démotivation sont normales, particulièrement en hiver, lorsque le froid et l'obscurité impactent notre énergie. Pour contrer ce phénomène, il est utile de s’interroger régulièrement : qu’est-ce qui me passionne dans mon métier ? Suis-je toujours stimulé.e ? Qu'est-ce que mon travail m'apporte de positif ? Ces questions aident à recentrer ses priorités et à retrouver un sens plus profond à son quotidien professionnel.

À lire aussi : Les secrets d’une vie épanouie au travail

Conjuguer plaisir et responsabilités

Il est crucial d’intégrer activement le plaisir au travail, même dans des périodes chargées. Commencer sa journée par une activité ou une tâche agréable, avant d’aborder des dossiers plus complexes, permet de mieux gérer son énergie et son humeur. Terminer sa journée en reconnaissant ses réussites, aussi petites soient-elles, contribue également à maintenir une attitude positive.

Pour approfondir ces stratégies et explorer davantage les enjeux de la santé mentale des gestionnaires, je vous invite à consulter l’article complet publié sur Pratiques RH.

Vous souhaitez renforcer la résilience et le bien-être de vos gestionnaires et de vos équipes ?

Découvrez nos formations dédiées spécifiquement à la prévention de l’épuisement professionnel et à la gestion du stress au travail.

Prendre conscience des enjeux de santé mentale chez les entrepreneurs

Une pression persistante règne dans le milieu entrepreneurial : celle d'être constamment performant·e, capable de relever chaque défi sans faillir. Pourtant, lors de l'événement Le Grand Saut, j’ai pu observer à quel point cette perception limite la capacité des entrepreneurs à demander de l’aide. Il est essentiel de normaliser le fait que solliciter du soutien est un acte de leadership, non une faiblesse. Une entreprise durable s'appuie d'abord sur un ou une dirigeant·e en bonne santé psychologique, capable de décisions claires et stratégiques.

Trois stratégies concrètes pour préserver sa santé mentale

Voici les principales solutions que je propose pour aider les entrepreneur·e·s à maintenir leur équilibre et éviter l'épuisement :

1. Gérer son énergie en fonction des priorités stratégiques

Plutôt que de tout gérer avec la même intensité, concentrez-vous sur les tâches à fort impact durant vos périodes de haute énergie. Apprenez à déléguer ou automatiser les tâches à faible valeur ajoutée pour préserver votre énergie et optimiser votre efficacité.

2. Instaurer des routines d’ancrage mental adaptées au leadership

La charge mentale des entrepreneur·e·s est considérable. Voici des rituels simples pour garder une clarté d'esprit :

• Morning reset : Prenez quelques minutes chaque matin pour visualiser clairement vos priorités du jour.

• Décompression stratégique : Accordez-vous des pauses sans écran ou de courts moments de réflexion après des décisions importantes.

• Rituel de fin de journée : Notez trois accomplissements positifs et identifiez clairement une priorité pour le lendemain.

3. Construire un réseau stratégique de soutien

L’isolement entrepreneurial est un facteur majeur de stress et d'épuisement. Construisez un cercle de confiance composé d’autres entrepreneur·e·s, de mentors ou d’experts capables d’offrir des conseils éclairés et objectifs. Ces échanges réguliers vous aideront à mieux gérer la pression et à renforcer votre résilience.

Pour approfondir le sujet, découvrez notre balado consacré à la santé mentale des entrepreneurs.

Un investissement rentable : prendre soin de sa santé mentale

Comme je l’ai souligné lors de ma participation au panel du Grand Saut, la santé mentale ne devrait jamais être un sujet tabou en affaires. Selon une étude de la BDC, 39 % des entrepreneur·e·s québécois·es considèrent la gestion du stress et de la charge mentale comme leur principal défi. Un meilleur équilibre psychologique permet de gérer efficacement les pressions quotidiennes et d'aborder les défis avec une plus grande lucidité, ce qui favorise une prise de décision éclairée et une performance durable.

L'entrepreneuriat est un marathon, pas un sprint. En intégrant activement le bien-être psychologique dans votre stratégie d’affaires, vous donnez à votre entreprise les meilleures chances de succès durable.

Chez Ax Conseil, nous accompagnons les dirigeant·e·s qui souhaitent conjuguer ambition, équilibre et leadership humain.

Contactez-nous pour explorer ensemble les leviers adaptés à votre réalité.

Ax Conseil a récemment pris part à une communauté de pratique du Groupe entreprise en santé pour échanger sur un enjeu clé : la sécurité psychologique et son impact sur la performance collective. Lors de cette rencontre, nous avons accompagné les gestionnaires dans une réflexion sur les pratiques favorisant un climat de confiance. Nous avons partagé des stratégies clés pour transformer l’erreur en levier d’apprentissage et d’innovation, plutôt qu’en source de stress et de peur.

Voyons quelles stratégies permettent de bâtir un environnement où chacun ose s’exprimer et innover!

Oser se tromper : une condition essentielle à la performance

Avez-vous déjà retenu une question en réunion, par peur qu’elle paraisse bête? Ou hésité à partager une idée, de crainte qu’elle soit jugée inutile? Si oui, vous avez ressenti l’impact d’un climat où la sécurité psychologique est fragile.

Un environnement de travail sécurisant est essentiel pour favoriser l’innovation et la collaboration. Pourtant, dans de nombreuses organisations, la peur de l’erreur freine l’initiative et limite le potentiel collectif. Comment, alors, créer un climat où chacun se sent libre d’expérimenter et d’apprendre de ses erreurs?

Pourquoi accorder le droit à l'erreur pour renforcer la sécurité psychologique au travail?

Or, une équipe performante et innovante doit pouvoir apprendre de ses erreurs. Créer un climat de sécurité psychologique permet de transformer l’erreur en levier d’amélioration continue.

Exemple : Un leader qui ne prend jamais de pause, qui vise la perfection ou qui sanctionne systématiquement les échecs, même involontaires, installe une culture de la peur.

Conséquence?

• Les employés cachent leurs erreurs,

• Prennent moins d’initiatives,

• Adoptent une posture défensive.

Or, une équipe performante et innovante doit pouvoir apprendre de ses erreurs. Créer un climat de sécurité psychologique permet de transformer l’erreur en levier d’amélioration continue.

L’impact de la sécurité psychologique sur le climat de travail

Percevoir les erreurs comme une source d’apprentissage favorise un climat de travail sain et psychologiquement sécuritaire.
Cela permet notamment de :

• Réduire le stress ressenti par les employés

• Améliorer leur bien-être

• Renforcer leur engagement

Un climat où l’on ose expérimenter sans crainte de sanctions améliore la collaboration et la productivité. Encourager la transparence diminue la pression sur les employés et prévient les situations de burnout ou de désengagement. Mais comment démontrer concrètement son impact sur la performance collective?

La sécurité psychologique : un levier essentiel pour la performance collective

Cette notion a été largement étudiée par Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School. Elle définit la sécurité psychologique comme la conviction partagée que chacun peut s’exprimer, poser des questions, soulever des problèmes et prendre des initiatives sans craindre de répercussions négatives. Ses recherches montrent que :

• Les équipes qui se sentent en sécurité sont plus collaboratives et innovantes.

• Elles s’engagent davantage et affichent une meilleure rétention des talents.

• Ce concept est aujourd’hui reconnu comme un pilier fondamental du leadership organisationnel.

Pour en savoir plus :Amy Edmondson sur la sécurité psychologique (Harvard Business School)

Lien entre la recherche et la pratique : l'exemple du Projet Aristote

Les recherches d’Amy Edmondson ont inspiré de nombreuses entreprises, dont Google, qui a voulu valider ces concepts à grande échelle. Avec le Projet Aristote, Google a cherché à identifier les facteurs clés qui distinguent les équipes performantes. Son principal enseignement? La sécurité psychologique s’est révélée être le levier fondamental du succès collectif.

Les résultats ont mis en lumière plusieurs éléments essentiels :

• Un climat sécurisant favorise la prise de risques et l’innovation.

• Le partage des erreurs améliore la collaboration et l’apprentissage collectif.

• Un leadership bienveillant, basé sur la transparence, renforce la performance des équipes.

Pour en savoir plus : Google’s Project Aristotle

Le rôle clé du gestionnaire dans la sécurité psychologique

Les gestionnaires jouent un rôle central dans l’établissement et le maintien d’un climat de sécurité psychologique. Leur posture, leurs réactions face aux erreurs et leur capacité à encourager l’expression des idées influencent directement la culture d’équipe.

Un bon gestionnaire…

• Valorise l’expérimentation et normalise l’échec en tant qu’apprentissage.

• Ouvre un espace de dialogue sécurisant.

• Distingue les erreurs constructives des négligences.

À lire aussi : L’ouverture : Un atout clé pour les gestionnaires en contexte de changement organisationnel

Actions concrètes pour intégrer la sécurité psychologique dans son leadership

• Partager ses propres erreurs et apprentissages.

• Encourager la prise de parole : instaurer des réunions où chacun peut partager idées et préoccupations sans crainte.

• Mettre en place une culture de feedback positif et constructif : favoriser une communication où les erreurs sont des opportunités d’amélioration.

• Former les gestionnaires afin qu’ils intègrent la sécurité psychologique dans leur leadership quotidien.
  

En conclusion : Encourager le droit à l’erreur, c’est créer un climat propice à l’engagement, à la collaboration et à l’innovation. Et vous, quelles sont les pratiques que vous mettez en place pour favoriser la confiance et l’apprentissage dans votre organisation?

Besoin d’un accompagnement adapté à votre réalité organisationnelle?

Chez Ax Conseil, nous accompagnons les entreprises dans le développement d’une culture de confiance et de bien-être durable, en mettant en place des stratégies concrètes favorisant la santé et la sécurité psychologique par l’adoption d’un management humain et bienveillant

Nos services incluent :

• Des diagnostics organisationnels pour évaluer les risques psychosociaux et les leviers d’amélioration.

• Des formations en prévention des RPS, visant à renforcer la qualité de vie au travail et à prévenir le stress organisationnel.

• Du coaching exécutif, pour soutenir les leaders dans l’adoption de pratiques de gestion saines.

• Des tests psychométriques, pour mieux comprendre les forces et besoins à la fois individuels et collectifs.

Contactez-nous dès maintenant pour découvrir nos formations et solutions sur mesure!

On estime qu’environ 4 % des adultes vivent avec un TDAH. En réalité, ce chiffre pourrait être plus élevé, car les diagnostics tardifs sont fréquents, notamment chez les femmes ou les profils inattentifs. Pourtant, bien peu d’environnements professionnels sont adaptés à cette réalité.

Cet article propose un regard concret et nuancé : reconnaître les défis que le TDAH peut poser au travail, valoriser les forces souvent insoupçonnées… et identifier des solutions simples, humaines et rentables.

Comprendre le TDAH au travail : au-delà des idées reçues

Le TDAH n’est ni une question de motivation ni une affaire de volonté. C’est un trouble neurologique qui affecte certaines fonctions clés du cerveau, souvent appelées fonctions exécutives :

• L’organisation, la planification, la priorisation

• Le maintien de l’attention

• La gestion du temps et des transitions

• L’auto-régulation émotionnelle

Ces fonctions sont sollicitées chaque jour dans la plupart des emplois. Lorsqu’elles sont affaiblies, cela peut rendre certaines tâches plus difficiles à accomplir, malgré les compétences, la bonne volonté ou l’expérience de la personne concernée.

Et parce que les symptômes sont invisibles, les difficultés sont souvent mal interprétées : oubli = négligence, impulsivité = manque de professionnalisme, besoin de pause = paresse. Ce regard injuste ajoute souvent au poids déjà porté par les personnes concernées.

Des défis bien concrets, mais pas insurmontables

Chaque personne vivant avec un TDAH a un profil unique. Mais certains défis reviennent fréquemment :

• Gérer l’attention dans un monde de distractions

  Rester concentré dans un environnement bruyant, interrompu ou multitâche peut devenir un vrai casse-tête. Les open spaces, les notifications constantes ou les longues réunions sans pause épuisent rapidement la capacité d’attention.

• Organiser, planifier, respecter les échéances

  Le TDAH affecte souvent la gestion du temps : difficulté à estimer la durée d’une tâche, à prioriser, à structurer un projet en étapes claires. Cela peut mener à de la procrastination, de la surcharge ou du stress chronique.

• Passer d’une tâche à l’autre

  Changer de tâche exige un effort cognitif réel. Ce qui semble anodin pour d’autres (fermer un dossier pour passer au suivant) peut demander une grande énergie mentale pour une personne avec un TDAH.

• Interagir et se réguler

  Les personnes avec un TDAH peuvent être perçues comme impulsives, distraites ou réactives. Mais derrière ces comportements se cachent souvent une grande sensibilité, une difficulté à traiter trop d’informations en même temps, ou une fatigue mentale accumulée.

Pour mieux collaborer, il est aussi essentiel de reconnaître les forces que le TDAH peut apporter à une équipe.

Les forces souvent méconnues du TDAH

Parce qu’au-delà des défis, il y a des forces qui gagnent à être reconnues :

• Créativité et pensée « hors cadre »

  La pensée divergente est une grande richesse : les personnes TDAH trouvent souvent des idées originales, posent des questions que personne ne pose, et voient des connexions inattendues. Ce sont de véritables moteurs dans des projets d’innovation, de communication ou de résolution de problèmes.

• Hyperfocalisation

  Lorsqu’elles sont engagées dans une tâche qui les stimule vraiment, les personnes TDAH peuvent se concentrer de manière intense et durable. Ce phénomène, appelé hyperfocus, permet parfois d’atteindre une productivité remarquable.

• Résilience et capacité d’adaptation

  Face à leurs défis, beaucoup développent des stratégies personnelles impressionnantes. Elles sont habituées à composer avec l’imprévu, à rebondir rapidement, à naviguer dans l’ambiguïté.

Ces forces se manifestent d’autant plus fortement chez les personnes vivant une double exceptionnalité, comme celles combinant douance et TDAH — un sujet que nous explorons plus en détail dans cet article.

Aménager le travail : peu coûteux, très payant

Contrairement à ce que l’on croit, les mesures d’adaptation sont souvent simples, peu coûteuses et bénéfiques pour tous. Selon le Job Accommodation Network :

• 59 % des aménagements ne coûtent rien,

• 36 % coûtent moins de 500 $ à mettre en place,

• et la majorité des employeurs rapportent une hausse de productivité, de rétention et de satisfaction.

Actions concrètes pour favoriser l’inclusion du TDHA en milieu de travail :

• Fournir les consignes par écrit ou sous forme de listes

• Offrir un horaire flexible ou du télétravail

• Permettre des pauses régulières pour mieux gérer l’attention

• Utiliser des outils visuels ou des applications de rappel

• Clarifier les priorités dans les projets complexes

• Donner l’ordre du jour avant les réunions

• Former les gestionnaires à mieux comprendre la neurodiversité

Souvent, ces gestes profitent aussi… à toute l’équipe!

Inclure les personnes vivant avec un TDAH, c’est aussi faire grandir l’équipe

Quand leurs besoins ne sont pas reconnus ou soutenus, les personnes vivant avec un TDAH peuvent se sentir freinées dans leur potentiel ou en décalage avec les façons de faire. Les recherches montrent qu’elles sont plus susceptibles de vivre de l’épuisement professionnel, de changer souvent d’emploi ou de perdre confiance dans leur capacité à contribuer pleinement, surtout dans des milieux peu adaptés.

Mais dans un environnement qui reconnaît leurs particularités et valorise leurs forces, tout change.

Elles deviennent souvent des collègues engagés, créatifs et agiles, capables d’apporter une perspective unique, de s’investir pleinement et de contribuer à une dynamique d’équipe riche et stimulante.

Miser sur la neurodiversité, ce n’est pas seulement inclure. C’est enrichir la culture d’équipe, stimuler l’innovation… et bâtir un climat de travail où chacun peut donner le meilleur de soi.

Quelques repères pour agir dès maintenant

Si vous êtes gestionnaire :

• Encouragez une communication claire et bienveillante.

• Intéressez-vous aux besoins spécifiques de vos employés, sans jugement.

• Offrez des outils, du coaching ou un mentorat organisationnel si nécessaire.

Si vous êtes collègue :

• Évitez les jugements rapides.

• Restez curieux face à des façons de faire différentes.

• Favorisez des échanges ouverts sur les façons de mieux collaborer ensemble.

Intégrer et soutenir les personnes vivant avec un TDAH, c’est bien plus qu’un geste d’inclusion. C’est créer un milieu de travail plus humain, plus souple, plus intelligent. Un milieu qui reconnaît que derrière chaque profil atypique se cache une contribution unique — à condition de lui faire une vraie place.

Et si on bâtissait un climat de travail où chacun peut s’épanouir?

Chez Ax Conseil, nous croyons que la performance durable passe par la compréhension fine des humains qui composent une organisation. C’est aussi cela, bâtir une culture de bien-être.

Source : Centre for ADHD Awareness, Canada (CADDAC)