Приветствую Вас, уважаемый Коллега!

Мы с Вами рассматриваем принцип распределения ролей в Гармоничной Команде. В прошлом посте мы рассмотрели две ключевые роли – Участники и Ответственный. Это два ключевых «игрока» в системе командой работы.

В этом посте рассмотрим роль Координатора.

Командная работа и Координатор

Координатор – следующая важная роль. Это такая, что ли, инфраструктурная функция. Я не стал относить её к ключевым не потому, что она не очень важна и нужна. Ни в коем случае! Причина лишь в том, что эта роль связана в большей степени не столько с содержанием работы команды, сколько с её формой. Это организация работы группы.

Это очень важная функция! Координатор обеспечивает Гармоничной Команде пространство для нормальной плодотворной работы. Это само помещение, оборудование (например, проектор, компьютеры и звук), флипчарты, маркеры, вообще вся канцелярия, ланчи и кофе-брейки.

Координатор и пространство командной работы

Мы помним, что групповая работа – удовольствие дорогое! Раз уж мы собрали группу, команду, мы ожидаем от неё конкретный продукт работы. Группа пришла креативить, генерировать идеи, вырабатывать решения. Мой принцип очень простой – Участники командной работы не должны думать и заботиться ни о чем, кроме решаемой задачи. Это весьма энергетически затратный процесс – командная выработка решений. Да и в одиночку тоже – деятельность мозга требует много энергии! Соответственно Участники должны находиться в пространстве, которое создает условия для такой деятельности. Всё должно работать! И ничего не должно отвлекать! Должны быть флипчарты, должны быть маркеры, проектор, вода…

Возможности для Координатора

Если предполагается раздаточный материал, он должен быть распечатан и роздан или разослан всем. Координатор также делает рассылки материалов, делает напоминания Участникам, следит за выполнением домашних заданий Участниками и так далее. Это очень важная часть работы команды.

Мой вам совет! Если у Вас есть перспективные управленцы, но при этом раздолбаи, делайте их Координаторами! Сразу научатся держать всё в порядке, прямо очень быстро. Один раз опозорится, а дальше всё будет хорошо.

Это отличная возможность развития управленческих навыков и карьерного роста. Это возможность развить свои компетенции проджект менеджмента, коммуникаций, организации процессов и многие другие. Все сотрудники компаний моих уважаемых Клиентов, которым довелось быть Координаторами на моих программах, это признают.

Рефлексия по работе Команды

В некоторых системах командной работы предлагается вводить ещё одну роль. Чтобы кто-то из участников в параллель со своей основной функцией наблюдал за работой группы и в конце сессии давал обратную связь. Я почти никогда эту роль не назначаю. Почему? Я предпочитаю, чтобы Участники сами учились рефлексировать и давать обратную связь по работе группы. Это очень хорошо работает, например, на Закреплении.

Меняются ли Роли в команде

Один из часто задаваемых вопросов – а могут ли меняться Роли в команде? И может ли меняться состав Участников?

Ответ отрицательный! Нет, не могут!

Это было бы грубым нарушением принципов Гармоничных Команд. Действительно – у Вас есть Задача, Вы под эту задачу подобрали Kime. Всё! Группа, команда начинает работать и доходит до «победного конца», до финала, когда полностью выработаны решения по этой задаче. Выработаны, Финализированы, готовы к передаче в оперативное управление. Поэтому Участники не меняются!

Ответственный тоже не может меняться! Ну за исключением случаев (гипотетически, я за двадцать лет работы с таким не сталкивался), если он за это время серьёзным образом изменил своё положение в Пирамиде. К примеру, его понизили в должности. Был один коммерческий директор, а сейчас стал другой. Но это скорее теория.

Можно ли менять Координатора

Тот же вопрос задают про Координатора – раз такая классная роль, давайте на каждую сессию назначать своего Координатора, пусть все потренируются. Нет! У каждой группы свой Координатор! Как он начал как Координатор в этой группе, вот так с группой в параллель до финала и идет.

Здесь не должно быть чехарды; один человек в каждой команде отвечает за обеспечение пространства для работы, с начала до конца.

И ещё раз моя рекомендация — не надо усложнять! Не надо плодить роли! Типа пусть одни будут критиками, другие будут за, третьи будут финализаторами… Не надо этого всего!!!

Командная работа и стилевые особенности

Помните – мы так и так собирая Kime под конкретную задачу набираем очень разных людей. Так что будут Вам и критики, и сторонники, и пессимисты, и оптимисты… Ну а дальше, если Вы четко следуете всем принципам Гармоничных Команд, все их стилевые особенности сработают на пользу.

Поэтому вот такой простой понятный набор ролей в команде. Следуйте ему, и всё будет нормально!

И да, ещё один важный момент. Уверен, Вы обратили внимание на то, что Ведущий командной работы на слайдах показан отдельно. В идеале Ведущий не является частью Kime. Со временем, конечно, управленцы учатся тому, чтобы совмещать роль Участника с Ролью Ведущего, но это требует определенных навыков.

Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».

Спасибо Вам! Удачи!

Запись Гармоничные Команды – Роли в команде Часть 02 впервые появилась Tigran-Ka.

Приветствую Вас, уважаемый Коллега!

Мы завершаем рассмотрение Восьми Принципов Гармоничных Команд. Финальный принцип, который мы с Вами рассмотрим – это Роли, или распределение ролей в гармоничной команде. Тоже важная часть технологий командной работы. Вместе с принципом «Атмосфера» принцип «Роли» отвечает на вопрос «Кто». Оба этих принципа для людей и про людей.

К распределению ролей в команде есть масса подходов. Например, многие знают распределение ролей по Белбину; есть подход Диснея и другие. Я сторонник простоты, я не люблю плодить сущности. Подход, который Вам предлагается, максимально простой и работающий. По большому счету в команде достаточно двух основных ролей. И ещё одна роль связана с обеспечением работы команды.

Давайте их рассмотрим. У меня есть большие памятки для каждой Роли в команде. Сейчас же я просто вкратце перечислю основной функционал, основные задачи каждой Роли в команде.

Участники командной работы и Kime

Представим, что мы собрали команду. Мы помним, что команда собирается по принципу Kime. Сюда не попадают случайные люди! У команды есть четкая задача, и именно под эту задачу формируется конкретный именной список. Итак, это не просто перечень должностей; это конкретные люди, с именами и фамилиями, каждый из которых привносит свой кусочек Kime в общую командную работу. Соответственно все, кого выбрали для командной работы, автоматически становятся Участниками.

Это первая основная роль в команде – Участник. Ещё раз – все, кто составляют Kime по решаемой задаче, являются Участниками. С этой точки зрения у них нет погон, у них нет знаков отличия; они все равноценные Участники.

Основная задача, функция Участника – генерировать идеи по решаемой командой задаче. Их пригласили сюда, в команду, для того, чтобы они поделились своими идеями, послушали коллег, придумали что-то ещё и внесли свой вклад в выработку решения и, что важно, в обеспечение его выполнения.

Kime и Ответственный в командной работе

Следующая роль в команде – это роль Ответственного. Вы часто видите это слово в моих постах. Мне часто задают этот вопрос – а кто будет в команде «главный»? Можно сказать, что Ответственный и есть «главный» в команде. И Ответственный не «назначается» каким-то случайным образом (так кстати часто ошибочно делают), он получается автоматически. Ответственный – это тот Участник (внимание!), который в Пирамиде, то есть в оперативной системе, структуре управления компанией имеет максимальные полномочия по решаемой задаче. На экзаменах иногда ошибочно говорят «… у кого максимальное Kime». Нет! Не Kime! Если бы у него было полное Kime, не фиг было бы тогда городить групповую работу!

Полномочия, именно полномочия! Поэтому, например, если собралась команда для рассмотрения каких-то стратегических вопросов, и в эту группу как часть Kime был включен Глава компании, он автоматически станет Ответственным. Или, например, Вы создали группу, которая должна выработать политику продаж. Группа состоит из сотрудников отдела продаж, и в эту группу попал как часть Kime директор по продажам. Он автоматически станет там Ответственным (при условии, конечно, что у него есть полномочия утверждать политику продаж).

Повторим ещё раз. Ответственный – это тот Участник команды, который по решаемой группой или командой задаче имеет максимальные полномочия в Пирамиде, или оперативной структуре управления.

Основная функция Ответственного

У него максимальные полномочия, соответственно у него в руках находится символическая «ручка». Вы видите, я часто в постах на тему технологий командной работы и выработки решений использую метафору ручки – «… у кого ручка». Это тот, кто имеет право финализировать любое решение, естественно, послушав всех Участников группы.

Итак, основная функция Ответственного – Финализировать решения. Мы следуем алгоритму «5+3» — Аккумулируем, Систематизируем, делаем Первичные форматы управленческих решений, доводим до ума (Аккомодируем), далее Финализируем и передаем в Пирамиду. И по мере продвижения группы по этим шагам возрастает роль Ответственного. Можно сказать, что у него постепенно появляются символические «погоны». Не то что в Пирамиде, но всё же…

У Ответственного в гармоничной команде есть полномочия, которых нет ни у кого из Участников! И он использует свои полномочия в рамках системы командной работы всё больше и больше по мере продвижения к финалу. Поскольку (и мы с Вами об этом говорили в предыдущих постах) чем ближе к финалу, тем чаще может появляться необходимость той самой символической ручки. Когда кто-то должен сказать: «Ребята, делаем вот так».

И напоследок. В бизнесе, в управлении могут быть ситуации, когда, например, компанией управляют два собственника, и они оба вошли в группу. Они между собой должны договориться, у кого ручка. Это железное правило! Ответственный в группе всегда один! Три человека в группе, тридцать, сорок – не важно.

В следующем посте рассмотрим с Вами роль Координатора командной работы.

Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».

Спасибо Вам! Удачи!

Запись Гармоничные Команды – Роли в команде Часть 01 впервые появилась Tigran-Ka.

Приветствую Вас, уважаемый Коллега!

В предыдущих четырех постах мы с Вами рассмотрели важные моменты, которые помогают и мешают нормальной командной работе.

Напоследок решил привести несколько советов Ведущему групповой работы. Если Вы являетесь Ведущим, значит, это одна из Ваших ключевых задач – создание гармоничной атмосферы. Что Вам в этом поможет?

Поехали.

1. Четко следуйте правилам

Итак, чётко следуем правилам. Как это ни просто, как это ни банально, просто следуем правилам, поддерживаем дисциплину.

2. Следуйте Алгоритму принятия решений

Следуем алгоритму принятия решений «5+3» шаг за шагом. Не переходим к следующему шагу, пока полностью не решены задачи текущего и не сформирован продукт этого шага.

3. Признайте различия

Признавайте, уважайте разные точки зрения, разные стили. Указывайте на плюсы отличий, постоянно напоминайте об этом группе, команде.

4. Доверие и открытость

Развивайте уровень доверия и открытости. Где-то Вы можете первым поделиться какой-то важной информацией, своими ощущениями, кстати говоря, это тоже очень хорошо работает. Подбадривайте участников командной работы! Тогда они глядя на вас потихоньку тоже этот «риск» на себя возьмут. И категорически пресекайте любые нападки на открытость!

5. Вовлекайте

Вовлекайте всех, обязательно спрашивайте мнение «молчунов». Я об этом уже говорил. Когда например идёт групповая работа в мини-группах, и участники работают самостоятельно, Вы подходите к столам за которыми работают мини-группы и задаете вопросы «молчунам», тем самым втягивая их в дискуссию. Точно так же, можно слегка попридержать «говорунов» и избыточно активных участников, тех, кто надолго захватывают «микрофон».

6. Визуализируйте

Не устану повторять… никакого бла-бла! Обязательно пишем на флипчарте, обязательно! Это магия! Одно дело, когда люди просто «трут» в воздухе. Много шансов, что это перейдет в нападки. Совсем другая ситуация, когда Вы последовательно выписываете мнения участников на флипчарт. Вы как будто отрывается идею от её автора, и её обсуждение становится гораздо менее эмоциональным.

Поверьте мне!

7. Отмечайте вклад каждого Участника

Благодарите участников, которые высказываются, просто говорите им спасибо. Вообще поощряете любой хороший, позитивный вклад участника.

Ведущий должен это отмечать!

8. Поддерживаем философию «выигрывают все»

Ну и наконец поддерживаем атмосферу «выиграл – выиграл». Это такой заезженный тезис, не всегда правильно трактуемый… Если коротко, избегайте ситуаций, когда сотрудники нападают друг на друга, атакуют. Они должны «нападать» на проблему, которую решают! Слово «нападать» агрессивное, я бы просто сказал должны решать проблему, ради которой собрались, а не выяснять отношения.

Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».

Спасибо Вам! Удачи!

Запись Атмосфера командной работы Часть 05 (Советы Ведущему командной работы) впервые появилась Tigran-Ka.

Приветствую Вас, уважаемый Коллега!

В предыдущих трех постах мы с Вами рассмотрели важные моменты, которые способствуют нормальной командной работе.

Теперь переходим к моментам, явлениям, которые могут «выжечь» нормальную атмосферу командной работы.

Преждевременные выводы

Смотрите, весь Алгоритм командной работы «5+3» выстроен так, чтобы по-возможности отсрочить любые преждевременные конфликты и ненужные дискуссии. Сначала мы просто Аккумулируем. Что тут обсуждать? Мы просто собираем разные точки зрения. Далее мы их систематизируем. Да, здесь могут быть минимальные обсуждения, но чисто на уровне как сгруппировать пункты, идеи, предложения, проблемы, полученные во время мозгового штурма. О чём здесь можно спорить?

Дальше Просветление и выставления приоритетов. Да, здесь уже могут возникнуть спорные ситуации, но у нас в группе есть Ответственный, который выслушав всех, выставит приоритеты, определит, какие задачи в первую очередь надо отдать в работу. То есть еще раз, Алгоритм выстроен так, чтобы наиболее острые, спорные ситуации решались на финальных этапах командной работы. И Вы увидите (если, конечно, будете следовать Алгоритму), что волшебным образом, практически не будет несогласий. Практически не будет конфликтных ситуаций, и спорить особо будет не о чем. Аккумулировали, Систематизировали, выдали в работу, заслушали, Аккомодировали, Финализировали и отдали в работу.

Ещё раз – для ситуаций, когда условно говоря, половина группы считает одним образом, а половина другим, в группе есть Ответственный, у которого «ручка». И он просто говорит «… ребята делаем вот так».

Соответственно, нельзя раньше времени делать выводы. Нельзя с этапа Аккумулирования сразу прыгать на Финализацию. Поэтому процесс, как я это называю, гранулирован, разбит на небольшие шаги.

Суждения и оценки

Сюда же относятся суждения. Это когда вы оцениваете чьи-то высказывания или чье-то мнение. Ну, например, Вы можете стать сказать: «… то, что говорит Борис — это ерунда». Это ни о чем, это суждение! Вы можете вместо этого сказать: «Я считаю, что нет необходимости вкладывать больше денег в обучение сотрудников». Вы не говорите «… я не согласен с Борисом», причем в такой хамской форме. Вы просто высказываете свою точку зрения. Когда я веду командную работу, и кто-то открывает рот и говорит «… а я вот не согласен», я обычно сразу говорю «стоп, стоп, просто говорите свою точку зрения». Или часто говорят «…я согласен с предыдущими». Я это тоже пресекаю, потому что это из той же серии суждений. Люди постепенно к этому привыкнут. Симпатия, антипатия, что я думаю о моём коллеге по команде, — всё это начинает уходить на второй план, если Вы четко следуете правилам и пресекаете любые переходы на личности.

Нельзя примешивать отношение к человеку к тому, что он говорит. Слушай слова, а не думай о том, как ты относишься к автору. Я приучаю участников командной работы в хорошем смысле смотреть на ситуацию со стороны, отчуждаться. Не надо говорю я, эмоционально во всё это погружаться так сильно. «Боря козёл, я его не люблю, и всё что скажет Боря…» Да подожди! Может то, что Боря говорит, тебе выгодно! Услышь это!

Также помогает уход от общих фраз, разглагольствований. Полная конкретика, сущность, причины и следствия – всё  это будет работать на атмосферу гармонии.

Критика

Без комментариев. Критика – худшая форма оценки. С советских времен к сожалению это слово за нами тащится… «Мало самокритики, товарищи!». Или когда ребенка ставили перед пионерским отрядом и начинали его критиковать со всех сторон. Критика слово само по себе с крайне негативным оттенком. Оно означает «ранить», «обидеть». Мы не критикуем друг друга! Мы не говорим: хороший или плохой, мы используем факты. Это написано в правилах командной работы: никаких оценок, никакой критики, только факты, вот пример оценки, когда Масяня поёт «… это отстой, но не пипец». Типичное оценочное суждение! Что такое отстой? Каковы критерии? А что такое пипец? Чем одно отличается от другого?

Так что следите за атмосферой! Это как с воздухом. Его к сожалению легко «выжечь»…

Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».

Спасибо Вам! Удачи!

Запись Атмосфера командной работы Часть 04 впервые появилась Tigran-Ka.

Приветствую Вас, уважаемый Коллега!

Продолжаем тему Атмосферы командной работы. Она занимает весьма важное место в технологиях, принципах работы Гармоничных команд. Можно соблюсти все остальные принципы, но без нормальной атмосферы всё это работать не будет!

Так что в этом посте рассмотрим оставшиеся элементы, которые делают работу команды, её атмосферу продуктивной и способствующей нормальному процессу выработки решения.

Поехали!

Коммуникации

Коммуникации – одна из моих любимых тем. Пишу об этом в Блоге, говорю на семинарах, люблю на эту тему проводить тренинги. Команда не будет работать продуктивно, эффективно, если люди не умеют общаться. Научите их для начала хотя бы просто внимательно слушать, а потом потихоньку задавать уточняющие вопросы, использовать взаимные интерпретации. Это уже должно быть Вам знакомо из Правил Гармоничных Команд. Хорошее, внимательное слушание Участников создает климат для обучения. Когда человек слушает, он хотя бы минимально принимает то, что вы говорите. Научите людей слушать не переиначивая то, что говорит собеседник. Слушать безоценочно, слушать не для того, чтобы потом возразить. Это требует времени, но в принципе даже в нашей, не особо доброжелательной и настроенной на коммуникации и эмпатию культуре, люди довольно быстро через правила приучаются к тому, что надо внимательно слушать. Со временем они приучаются слушать не только слова; слышать больше, чем слова, и приучаются к тому, что важно не только то, что говорится, но и как говорится.

Поэтому, еще раз – используйте взаимные интерпретации для того, чтобы Участники лучше понимали, что говорят их Коллеги. Если Вы Ведущий, всегда защищайте точку зрения меньшинства, поскольку тут работает эффект «стадности». Вся группа говорит одно, а кто-то один из Участников имеет свою точку зрения. Поддерживаете это, задавайте вопросы, уточняйте, что этот человек хочет сказать. Это одна из ваших основных функций. То же, кстати, касается и Ответственных в группе.

Эмпатия

Эмпатия – это тема для нескольких больших постов. Здесь просто примем, что эмпатия – это умение смотреть на ситуацию глазами собеседника. Хотя бы такая минимальная. Есть, к сожалению, такой абсолютно ошибочный стереотип, что эмпатия может мешать в процессе коммуникации (переговоров, продаж). Что эмпатия мешает продавцу, потому что если продавец начнёт эмпатировать, он встанет на точку зрения Клиента и будет защищать интересы не свои и своей компании, а интересы Клиента.

Чушь собачья! Всё с точностью до наоборот! Эмпатирующий продавец гораздо лучше видит ситуацию, видит глазами своего визави и лучше подберет правильные слова, чтобы продать свой же товар. Поэтому эмпатия абсолютно необходима в коммуникациях. Если мы говорим про групповую работу, она позволяет шире увидеть ситуацию и выработать более качественное решение. Поэтому приучайте своих сотрудников к эмпатии!

Зрелость

Ещё одна тема для серьезного разговора. Что такое зрелая, или взрослая коммуникация? Вот пример детской, незрелой коммуникации – ребенок лег на пол в супермаркете, дрыгает ногами, требует купить игрушку. Если Вы думаете, что это сильно отличается от коммуникаций, которые мы наблюдаем в бизнесах, это не так! Там просто на пол ложатся фигурально. Либо наоборот – позиция Родителя. Идет командная работа, встает глава компании или руководитель подразделения и с важным видом что-то вещает, причём из такой родительской, назидательный позиции.

Зрелость (если вкратце) – это общение взрослого со взрослым. Без дрыгания ногами, без капризов, без истерик, без жалоб, без патернализма, без эдакой позиции свысока. Это дисциплина эмоций… Конечно эмоции очень важны, я сам эмоциональный человек, и в командной работе эмоции необходимы, но они должны быть управляемыми. Когда ребенок ложится на пол и орёт –  это неуправляемая эмоция. Нельзя чтобы в компании, в команде люди вели себя как испорченные дети. Это не значит прятать эмоции; это значит проявлять их так, чтобы это не затрагивало других людей, чтобы это не было переходом на личности, чтобы эти эмоции не порождали цепную реакцию негативных эмоций других людей. И вы не построите командную работу, если будет позволять неприветливость, дурные манеры, обидные высказывания. Это всё признаки незрелой коммуникации.

Вот перечень важных моментов, которые способствуют нормальной командной работе. Дальше, в следующих постах поговорим с Вами о том, что может загубить атмосферу командной работы.

Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».

Спасибо Вам! Удачи!

Запись Атмосфера командной работы Часть 03 впервые появилась Tigran-Ka.

«Самый простой способ заставить девять человек из десяти делать по-вашему — это доверять им».
Уильям Фолкнер

Приветствую Вас, уважаемый Коллега!

Мы продолжаем крайне важную тему Атмосферы командной работы. В предыдущем посте мы с Вами поговорили об уважении и доверии в рамках технологий командной работы. Двигаемся дальше, смотрим, что создает в команде действительно гармоничную атмосферу.

Открытость

Следующий элемент – открытость. Опять же здесь речь не идет, например, о разглашении конфиденциальной информации тогда, когда этого делать нельзя. Открытость состоит в том, что участники не боятся высказывать свои точки зрения. Они готовы обмениваться своими мнениями, высказывать идеи, которые не всегда соответствуют точке зрения руководства, и делают это без страха. Открытость проявляется в том, что мы даем участникам команды, да и вообще нашим сотрудникам, право на ошибку. Люди не боятся спрашивать, они терпимы к неопределённости, неясности, путанице. Соответственно, в командной работе меньше формализма, меньше иерархии, «погон». Притом что есть жесткие правила. Просто они другие!

Мы об этом говорили всегда. И открытость должна поощряться. Она должна поощряться руководством, она должна поощряться людьми с большими полномочиями, которые участвуют в работе конкретной команды. И тогда доверие будет расти, и тогда открытость будет расти. И это дает возможность людям развиваться глубже. Ну и на всякий случай – помним правило «Хвалим публично, а замечания делаем наедине» (в общем случае).

Разнообразие

Следующий важный момент Атмосферы Гармоничных команд — это разнообразие. Разнообразие, непохожесть. Мы говорили об этом не раз с Вами. Нет смысла собирать в команду клонов. Туда должны прийти люди с а) разными стилями, тогда решение будет рассмотрено с разных точек зрения, и б) из разных подразделений, иначе, с разными интересами. Они не похожи, они разные, и это надо ценить, это надо уважать. Мы говорим о том, что мы не просто сглаживаем, нивелируем отличия; наоборот мы их используем, мы их подсвечиваем на благо той задачи, ради которой команда собралась. Я всегда на семинарах говорю: «Ребята, уважительное отношение к разности, к непохожести людей, которые пришли сюда в группу или на семинар, оно не в том, что вы во всём будете с ними соглашаться. Оно в том, что вы будете внимательно, очень внимательно и глубоко слушать и слышать их точки зрения. Соглашаться или нет, это второй вопрос».

О несогласии

Несогласие — это тоже элемент разнообразия. Еще раз подчеркиваю – групповая работа не подразумевает стопроцентного консенсуса, когда все участники во всём согласны друг с другом. Алгоритм «5+3», который мы с вами рассматривали, как раз направлен на то, чтобы в случае отсутствия стопроцентного консенсуса (а это будет всегда – ведь в команду пришли разные люди, из разных отделов) найти ту равновесную точку, которая устраивает всех участников. Чуть-чуть, где-то в чём-то, кто-то с каким-то из элементов решения будет не согласен. Но на выходе, когда мы делаем Закрепление (это слово должно быть Вам знакомо из того же Алгоритма), вся группа говорит: «Да». Даже если мы в чём-то немного не согласны с принятым решением, мы свято ему будем следовать, потому что мы вырабатывали его вместе. Были Правила, был Алгоритм, была правильная Атмосфера. И наше несогласие, оно уменьшилось, оно минимизировалось.

Это, уважаемый Коллега, реально так по жизни происходит! И если командная работа выстроена правильно, вы никогда не услышите фразу: «Ну, это всё херня, я со всем этим не согласен, и следовать не буду». Нет, скорей Вы услышите фразу «… да, мы выработали решение совместно». Возможно, не все от него в полном восторге. Как я обычно говорю, «… все слегка недовольны». Значит, выработали хорошее решение, несогласие сработало нам на пользу, оно помогло нам увидеть все аспекты управленческого решения. И как раз всё, о чём мы говорим, — доверие, открытость, — оно помогает людям высказывать несогласие, высказывать его цивилизованно, без хамства, без нападок, без перехода на личности. Любое несогласие – это источник информации, это делает управленческое решение более полным.

Сотрудничество

Следующий пункт – Сотрудничество, кооперация. Атмосфера в команде должна быть такой, что слова людей, жесты, позы, — абсолютно всё говорит о том, что они сотрудничают. Отсюда знакомая нам рассадка «подковой», отсюда набор правил. Вот всё это приводит к тому, что мы получаем сотрудничающих людей, а не конфликтующих; не людей, которые пришли и плотно сидят в парадигме «свой – чужой», «моё – твоё» и тому подобное. Мы здесь вместе решаем сдачу, важную нам всем. И поэтому, если Вы, например, ведете групповую работу или являетесь в группе Ответственным, то очень много зависит от Вас – насколько Вы реально эту атмосферу можете создать. Люди это реально чувствуют! И всё это проявляется.

Продолжим с Вами обсуждение этой важной темы в следующих постах.

Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».

Спасибо Вам! Удачи!

Запись Атмосфера командной работы Часть 02 впервые появилась Tigran-Ka.

«Тот, кто склонен противоречить и много болтать, не способен изучить то, что нужно».
Демокрит

«Для того чтобы было легко жить с каждым человеком, думай о том, что тебя соединяет,
а не о том, что тебя разъединяет с ним».
Лев Толстой

Приветствую Вас, уважаемый Коллега!

Мы приступаем к четвертому блоку принципов работы гармоничных команд. Здесь у нас два принципа – «Атмосфера» и «Роли» в командной работе. Оба этих принципа отвечают на вопрос «Кто», иначе, они про людей и для людей.

В этой серии постов поговорим об Атмосфере. Что это такое —  Атмосфера в контексте командной работы, в частности в работе Гармоничных команд.

Решение организационных проблем требует совместной работы людей, мы это с вами неоднократно обсуждали. Мы говорили о том, что команда — это собрание людей разных и по стилю, и по интересам. И мы понимаем, что всё это является благодатной почвой для конфликта. Соответственно, либо мы эти противоречия, «разности», различия людей используем во благо командной работы, либо они приведут к деструктивному конфликту, разнесут к хренам всю командную работу. Ну или мы просто выработаем некачественное управленческое решение. Обо всем этом мы с Вами говорили неоднократно.

Мы не просто так используем слово «гармония», я говорю об этом всё время. Гармония – это единство разных. И соответственно, мы должны во время командной работы создать атмосферу, которая реально, действительно порождает гармонию, работает на гармонию, на то, чтобы это действительно было единство разных, чтобы было взаимопонимание и взаимное дополнение. Именно такую обстановку мы будем называть гармоничной. Это один из ключевых моментов командной работы, групповой работы – создание гармоничной атмосферы. Это тот фундамент, на котором строится вся командная работа. Давайте перечислим основные элементы. А заодно и посмотрим, что может эту атмосферу угробить.

Уважение

Итак, уважение. Что такое уважение? Слова, которые вы увидите дальше, вроде бы нам по жизни знакомы. При этом Вы помните наш подход – каждый контекст, каждая модель подразумевает вполне определенный смысл даже знакомых нам слов. Поэтому будем их раскрывать.

Так вот, как мы трактуем уважение в рамках командной работы? Здесь речь идет как раз о том, чтобы все Участники команды принимали отличия, различия друг друга. Именно в этом в основном будет проявляться уважение. Я – быстрый, ты – медленный, я – результатник, ты – процессник. Я думаю быстро (как мне кажется, по крайней мере), ты – тугодум. Я к этому отношусь уважительно, я принимаю это.

Без этого не будет командной работы!

Доверие

Второй ключевой элемент – это доверие. Да, слово доверие опять же нам знакомо. Здесь речь идёт не о том, чтобы выходя из дома оставлять дверь открытой, или не включать сигнализацию, когда это необходимо. В данном случае доверие –  это вполне операционная категория, и говорит она о том, что Участники команды доверяют друг другу, а именно готовы работать на общий результат. Они понимают, что командная работа – это всегда компромиссы, это всегда взаимные уступки, и они готовы их делать. Почему? Потому что есть Доверие.

Можно привести жизненную аналогию. Когда у вас есть хороший приятель, друг, которому вы доверяете, а он доверяет вам, то идя в ресторан, вам необязательно договариваться, кто будет оплачивать счёт. В этот раз оплатите вы, в следующий раз он, потом может быть пару раз вы. Вот это одна из таких очень простых иллюстраций доверия. Да, если всё время счёт будете оплачивать вы, рано или поздно у вас возникнет вопрос: «А почему я это делаю?». Так же и в командной работе. В командной работе мы не думаем о том, кто «оплатит счёт», мы понимаем, что рано или поздно все его оплатят. Иначе говоря, все участники команды готовы идти на уступки, готовы к взаимопониманию с тем, чтобы выработать общий результат.

Тема эта важная, большая, поэтому я пишу о ней подробно и разбил серию постов по Атмосфере командной работы на несколько частей.

Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».

Спасибо Вам! Удачи!

Запись Атмосфера командной работы Часть 01 впервые появилась Tigran-Ka.

Приветствую Вас, уважаемый Коллега!

Этот пост завершает тему структурирования и систематизации информации. Мы с Вами помним, что инструменты эти можно использовать как в индивидуальной работе, так и при выработке решения командой. Структурирование информации – важная часть процесса выработки решений и вообще деятельности любого менеджера.

В предыдущих постах мы с Вами рассмотрели шесть инструментов – Таблицы, Матрицы, Ментальные карты, Диаграмму Ишикавы, Алгоритмы и блок-схемы, Сетевые и календарные графики. В этом рассмотрим ещё два.

Поехали!

7. Анализ силовых полей

Анализ силового поля мы используем при анализе ситуаций. Представьте, что Вы диагностируете (или анализируете) какую-то ситуацию с тем, чтобы выработать решение. В ситуации есть как движущие, так и сдерживающие силы. Силы, «толкающие» ситуацию в два противоположенных направления. Как минимум! Таких направлений может быть больше чем два. Например, известная модель конкуренции Майкла Портера – это тоже анализ силовых полей.

Аккумулируйте все силы, действующие в каждом из направлений, визуализируйте их! Например, когда я рассматриваю с Клиентом какую-то дилемму, я просто пишу на флипчарте проблему, порождающую дилемму, провожу вертикальную черту, и аккумулирую соображения всех Участников процесса выработки решения. И пишу справа и слева список сил, которые соответственно «за» или «против» в этой ситуации.

8. Структурированный текст

Наконец, ещё один инструмент структурирования информации – это структурированный текст. Да, не удивляйтесь, это тоже инструмент! Представьте, что Вы пишете корпоративный кодекс своего бизнеса. Вы точно так же пройдете уже известный нам шаг Аккумулирования, а затем начнете структурировать все положения кодекса. К примеру, часть элементов кодекса, которая касается дресс-кода, часть элементов, которая касается взаимодействия с Клиентами. Всё это, кстати говоря, можно делать в ментальной карте, однако на выходе Вам всё равно нужен текст, верно? Книжечка, брошюра, буклет, на которой будет написано «Корпоративный Кодекс Компании такой-то». Мы ведь привыкли, что конституция, свод законов или устав караульной службы – это тексты, где есть разделы, главы, параграфы. Иногда там есть изображения, схемы.

Здесь тоже очень важна визуализация. Текст должен быть представлен наглядно и красиво. Абзацные отступы, отбивки и тому подобное… Не экономьте на этом! Сквозь хорошо оформленный текст «проступает» его структура!

Люди сейчас всё сложнее и сложнее воспринимают написанные тексты, но без них невозможно к счастью. Поэтому для текста крайне важно – как он структурирован, как выглядит, насколько визуально представлен, насколько его легко читать.

О глубинной структуре

В заключение этого поста хотел бы упомянуть такое важное понятие, как глубинная структура. В частности, текста, но не только. Вот пример. Многие великие писатели по сути дела делали ментальные карты своих произведений. Тогда софта не было, во времена Достоевского или Толстого. Они просто это делали на листочках бумаги, как бы картировали, то есть делали карту будущего произведения или его отдельной главы. Наверняка делали не просто так!

Дело в том, что потом, когда вы на основе этой ментальной карты пишете текст, даже если это художественное произведение, то вот эта вот глубинная структура каким-то волшебным образом работает. Работает изнутри, из глубины текста. И делает текст гораздо более понятным и доходчивым. Так вот все инструменты, которые мы с Вами рассмотрели, они по сути дела и создают эту глубинную структуру. И помогают нам вместо вороха проблем, предложений и/или идей получить четкое, структурированное, наглядное представление о ситуации и решениях, вытекающих из неё.

Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».

Спасибо Вам! Удачи!

Запись Инструменты структурирования информации Часть 03 впервые появилась Tigran-Ka.

Приветствую Вас, уважаемый Коллега!

Продолжаем тему структурирования и систематизации информации.

Инструменты этого раздела используются как при командной работе, так и в случаях, когда Вы, например, в одиночку работаете с какой-то большой задачей, и у Вас есть необходимость структурировать информацию. Это важная часть процесса выработки решений, технологий командной работы, да и вообще деятельности любого управленца.

В первом посте из этой серии мы с Вами рассмотрели два инструмента – Таблицы и Матрицы. В этом рассмотрим ещё четыре.

Поехали.

3. Ментальные карты

Итак, третий инструмент — это ментальная карта. Я влюблен в ментальные карты! Я их использую очень активно! При работе с Клиентами, для себя… Я пишу статьи с помощью ментальных карт, я пишу книги с использованием ментальных карт, готовлю раздаточные материалы, проекты и многое другое. Их ещё называют интеллект-картами. Мне не очень нравится это название, потому что в оригинале это Mind Map. Скорее это «карта ума». Как работает наш ум, как он двигается. Ментальная карта по сути дела моделирует работу нашего ума. Наше мышление нелинейно, и ментальная карта тоже. Она состоит из таких «островков», по которым как будто двигается наш ум.

Представьте ситуацию, что Вы в первый раз в жизни организуете свадьбу. И Вы не знаете, с чего начать. И Вы начинаете строить ментальную карту. В центре пишете слово «свадьба», а от него делаете ответвления – питание, гости, музыка, развлечения, выпивка; как гости приедут, какая будет рассадка. И что здесь очень важно (не устану повторять) – ментальная карта не линейна! Делая план сложного нового мероприятия, Вы не знаете заранее, что там будет вообще. Поэтому Вы не можете сразу составить таблицу или другой жестко структурированный документ. Иногда пытаются так делать, но это неправильно! Вы пока не имея всего массива данных сразу загоняете себя в клетку. Поэтому сначала – свободный поток сознания. Потому что, например, думая о музыкантах, Вы вдруг можете вспомнить про зубочистки. И вы прыгаете туда, на соответствующий «островок» (мы это называем «кластер»). Так вот Вы «прыгаете» на соответствующий кластер, в котором написано про салфетки, солонки и т.п. Либо создаете новый кластер.

Ментальные карты и работа ума

Таким же образом работает наш ум! Он прыгает, он работает ассоциативно. Так же думают участники в процессе командной работы. Поэтому особенно при решении новых сложных задач, которые изначально не структурированы, ментальная карта – это лучший инструмент. Дальше какие-то её кусочки можете загонять в таблицы, матрицы, куда угодно. Но начинаем с ментальной карты.

4.     Диаграмма Ишикавы

Одна из разновидностей ментальных карт это диаграммы Ишикавы (также Исикавы), или «Рыбий скелет» (Fish-bone). Вы видите картинку. Диаграмма по форме напоминает рыбий скелет. Это точна такая же ментальная карта. Отличие состоит в том, что карта эта имеет определенную направленность. Мы видим как бы позвоночник, отходящие от него пять основных костей и ещё маленькие косточки. Ишикава не был ученым. Это был практикующий, как сказали бы сейчас, Топ-менеджер. Он руководил компанией Mitsubishi и искал способы уменьшения или устранения брака, дефектов. Он использовал эту диаграмму для поиска причины брака и дефектов.

Мы с Вами тоже можем взять все причины брака и определенным образом их структурировать. Соответственно на одном конце диаграммы пишем слово «Брак», а дальше все причины, которые к нему приводят. Эти причины необходимо найти, проанализировать, классифицировать, разложить по этим «косточкам» рыбки и дальше что-то с ними делать. Это очень удобная и наглядная диаграмма. Рекомендую Вам использовать «Рыбий скелет» в случаях, когда речь идёт о диагностике. Поиск причин брака – это тоже диагностика. Или диагностика причин ухода Клиентов. Подобные задачи более наглядны, когда ментальная карта имеет направленность. Мы видим, что как будто все причины ведут к одному слову – брак, или уход Клиентов, или чему-то подобному.

Диаграмма Ишикавы — применение

И вторая ситуация, когда лучше, чтобы ментальная карта имела определенную направленность, движение, это когда задача как-то распределена по времени. Когда есть так называемый timeline, или временная шкала. Тогда выстраиваем «косточки» в соответствии с этой временной шкалой.

Сейчас есть масса софта для построения ментальных карт – и облачного, и обычного, инсталлируемого на компьютер. И во многих подобных программах уже есть заготовки, в том числе «Рыбий скелет», поскольку это один из часто используемых каркасов, схем для структурирования информации.

5. Алгоритм и блок-схема

Следующий инструмент – это алгоритм и/или блок-схема. Блок-схема фактически является графическим изображением алгоритма. Что такое алгоритм? Это определенная последовательность шагов. Кто программировал, наверняка знакомы с алгоритмами. Уверен, и Вы сталкивались, даже если не программировали никогда. Когда Вы, например, звоните в банк, или службу технической поддержки, а Вам отвечает робот. У робота есть определенный алгоритм, и он Вас по этому алгоритму «ведет». Спрашивает, по какому вопросу Вы позвонили, предлагает выбор. Дальше в зависимости от этого может быть ещё выбор и так далее. Для графического изображения алгоритма используются блок-схемы. Там есть прямоугольники, ромбы (когда процесс может пойти про разным «веткам») и так далее.

Блок-схемы, алгоритмы подходят очень хорошо для описания процессов. Например, Клиент обратился в Вашу фирму с жалобой. Ваш сотрудник выясняет проблему, уточняет её. Дальше в зависимости от того, чья это ошибка, процесс идет в ту или иную сторону. В процессе может быть сколь угодно шагов, веток (или вариантов). Главное «прокачать» весь алгоритм.

Моя рекомендация – не делать сложных алгоритмов! Если процесс сложный – бейте на куски! Идеальное описание процесса – это что-то похожее на инструкцию по безопасности в самолете. Простая, четкая последовательность шагов и её графическое изображение.

6. Сетевые и календарные графики

Это инструмент работы с задачами, в которых есть распределение задач и ресурсов, и есть распределение этих задач во времени. Хороший пример такой задачи – ремонт квартиры. Там есть определенная последовательность шагов, там большое количество разнообразных работ, и каждая со своими объёмами, со своими ресурсами. Мало того, между работами есть взаимосвязи – например, какие-то работы можно начинать только после окончания других. Какие-то можно делать в параллель. Как всё это скомпоновать, как всё это свести воедино? Один из инструментов – это сетевые и календарные графики.

Я проходил их когда-то в институте. Не любил страшно! Не понимал, что на самом деле нам дают работающие инструменты управления проектами.

Сетевые и календарные графики позволяют не просто визуализировать весь проект, его шаги, но и управлять им. Например, в случае необходимости увеличивать или уменьшать количество ресурсов с тем, чтобы не «поехали» сроки проектов.

Хочу отметить, что в софте для составления ментальных карт Вы найдете заготовки как для алгоритмов и блок-схем, так и для календарных и сетевых графиков.

В следующем посте поговорим о двух последних инструментах из этой серии.

Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».

Спасибо Вам! Удачи!

Запись Инструменты структурирования информации Часть 02 впервые появилась Tigran-Ka.

Приветствую Вас, уважаемый Коллега!

В прошлых трех постах мы с Вами рассмотрели Алгоритм групповой (или командной) выработки решений. Для простоты мы также называем его «алгоритм 5+3», поскольку он включает пять основных и три вспомогательных шага.

Мы помним, что там есть второй шаг, а именно Систематизация (или структурирование). На этом шаге систематизируется вся информация, собранная на шаге Аккумулирования.

Информация, которая будет приведена в этом посте, очень важна. Она полезна не только в случае групповой выработки решений, но также и в случаях, когда Вы, например, в одиночку работаете с какой-то большой задачей, и у Вас есть необходимость структурировать информацию. Эти же инструменты Вам понадобятся в рамках управленческой функции анализ/планирование, если привязываться к классическим функциям Анри Файоля. Да и вообще, при работе с любыми массивами данных.

Словом, это абсолютно работающие практические инструменты, проверенные жизнью.

Мы с Вами рассмотрим всего восемь инструментов. В различных источниках Вы можете найти гораздо больше. Я привожу лишь те, которые активно используют мои уважаемые Клиенты в своей реальной управленческой практике.

1. Таблица

Итак, первый, самый простой, известный нам всем ещё со школы инструмент – это таблица. Таблица наглядна, таблица проста. Там есть колонки (или столбцы), там есть горизонтальные строки. Самая простая аналогия, которую я использую при работе с таблицами – это шкафчик. Ведь таблица и внешне похожа на шкаф с полками, стеллаж. На каждую полочку мы кладем часть аккумулированной информации. Например, когда Вы проводите диагностику, строками таблицы будут уже известные нам десять Составляющих организации, а по колонкам можно, например, распределить проблемы по степени остроты (острые, средние, некритичные), например. Вот у нас и получится таблица размером десять на три, всего тридцать полочек. И все проблемы, которые мы собрали во время диагностики, можно разложить по этим полочкам.

Существует масса таблиц, масса разновидностей. Моё главное пожелание к таблице, собственно, как и к другим инструментам – это наглядность! В таблице не должно быть по пятьдесят, по сто строк, иначе это становиться необозримым. В идеале хорошая таблица помещается на лист А4, при этом шрифт не очень мелкий и все можно прочесть.

Если таблица необозрима, лучше из нее делать выжимку или дробить на части.

2. Матрица

Второй инструмент структурирования информации – матрица. Матрица — это точно такая же таблица, но как в известном анекдоте, «… есть нюанс». Нюанс состоит в том, что матрица, как правило, это таблица два на два. Иначе в ней две строки и два столбца. По-английски их так и называют – два на два, «two by two». Есть матрицы и с большим количеством строк и столбцов, но это уже вариации. Принцип в основе всех матриц один!

Есть матрицы, которые знают практически все. Матрица Эйзенхауэра с парами «срочно – не срочно» и «важно – не важно». SWOT-анализ, Бостонская матрица и другие. При этом сущность матриц понятна далеко не всегда.

А сущность матрицы (и её отличие от просто таблицы 2х2) в том, что в ней есть так называемое дихотомическое деление. Дихотомия – это рассечение чего-то на две части. «Дихо» — это два, «томия» — рассечение. Очень важный принцип, не только в матрицах. Две эти части обычно полярны – много-мало, важно-не важно, быстро-медленно, день-ночь, добро-зло, мужское-женское и так далее и так далее. В матрице мы имеем одно дихотомическое деление вокруг вертикальной оси (например, слева «срочно», справа «не срочно»), и второе дихотомическое деление по горизонтальной оси (например, сверху «важно» и снизу «не важно»). Соответственно на пересечении мы получаем четыре разных по смыслу квадранта. В одном важные и срочные дела, в другом важные и несрочные, дальше неважные и несрочные, а также неважные и срочные. Вот четыре комбинации, и это уже классификация.

Матрицы и менеджмент

Матрицы очень активно используется в менеджменте, в технологиях командной работы. Матрица это в том числе хорошее подспорье для выработки решений, потому что она определённым образом визуализирует картинку. Например, в Бостонской матрице мы рисуем кружочки разных размеров в соответствующих квадрантах, и это дает нам представление о нашем товарном портфеле.

Ещё раз – ключевым в матрице является напряжение, разность между квадрантами, которое возникает благодаря дихотомическому делению.

Обсуждение инструментов продолжим в следующих постах.

Рекомендую Вам также прочесть посты «Качество управленческих решений», «Командная работа — 8 принципов Гармоничных Команд» и другие посты в рубрике «Управленческие решения» и «Командная работа».

Спасибо Вам! Удачи!

Запись Инструменты структурирования информации Часть 01 впервые появилась Tigran-Ka.