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Por que bons projetos de inovação não saem do papel?

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 30 Oct 2026 08:48:41 +0000

Startupi

Por que bons projetos de inovação não saem do papel?

“Me mostra o resultado.”

De tanto ouvir essa frase de lideranças, eu já podia bordar ela numa almofada. E existe um bom
motivo para o pedido. Na terceira edição do estudo O Futuro da Gestão da Inovação, que a
Inventta fez com 300 profissionais, 77% reconhecem algum impacto da inovação na receita, mas só 42% conseguem comprovar esse impacto com número.

Eu vejo com frequência as empresas interromperem bons projetos de inovação em três pontos. Elas
começam sem combinar com a liderança o que conta como inovação pro negócio e onde querem
inovar, colocam o projeto incerto para disputar dinheiro com projetos menos incertos, como a
compra de máquina e trocam o MVP ou piloto barato por um pré-projeto caro.

Mais abaixo eu conto um caso em que o time acertou o piloto, a empresa escalou o projeto e
mesmo assim a liderança sentiu vergonha dele.

O que trava um projeto de inovação depois de aprovado?

Quando um dirigente me diz que a inovação da empresa dele não sai do papel, eu respondo com
três perguntas antes de qualquer diagnóstico:

Você tem um budget específico para inovação?
Você amarra os projetos aos objetivos estratégicos do negócio?
O seu time conhece esses objetivos e tem competência pra fazer a inovação acontecer?

A primeira é a que o CEO menos gosta de responder. Eu pergunto do budget para saber se o projeto
de inovação está competindo com projetos de menos incerteza e menos risco. No comitê de
investimento, a empresa coloca o protótipo na mesma fila da empilhadeira nova. O pedido da
empilhadeira tem fornecedor, prazo de entrega e payback calculado. O protótipo tem uma hipótese,
e você já sabe quem leva o dinheiro.

Em 2023, eu escrevi no blog da Inventta que as lideranças prestam contas de resultado a cada
trimestre. Na pesquisa deste ano, 46% dos participantes apontam a pressão por resultado de curto
prazo como o principal obstáculo para inovar, o mesmo primeiro lugar das duas edições anteriores.

Você já deve ter ouvido que muita empresa desenha projeto só para passar no comitê. Eu não acho
que o problema esteja aí. Todo mundo monta o projeto para o fórum onde vai apresentar e isso faz
parte do jogo. Um projeto muito aprovável e inexequível só passa num comitê mal-formado, e aí
você precisa rever quem senta na mesa.

Que sinais mostram que um projeto de inovação vai morrer?

Existem vários, mas eu costumo ver três sinais mais recorrentes antes de um projeto de inovação
morrer

– O time não consegue provar valor tangível. Ele sabe que o projeto é bom, mas não
consegue mostrar isso em número, e a gente volta para a frase da almofada.

– Liderança e time falam línguas diferentes. O time está lá se matando para aprovar a solução
de um problema pequeno do próprio dia a dia. A liderança mede o projeto pelos objetivos
do negócio e não vê valor no que o time entrega.

– Quem vai operar ou sustentar a solução está fora do projeto. A TI e as áreas que vão
manter a solução funcionando só entram na implementação, quando o time já não consegue
mudar o projeto sem retrabalho.

O terceiro a gente aprendeu pagando. Num projeto de estratégia de inovação com um dashboard de
gestão de portfólio, a gente começou sem a TI do cliente na mesa e colheu retrabalho, atraso e
muita dificuldade para documentar e implementar a solução. Na nossa base de lições aprendidas, a
recomendação é mapear e envolver os principais stakeholders desde o início, com reuniões
periódicas de alinhamento.

Por que um piloto que funciona pode não convencer a liderança?

Uma empresa de utilities pagava uma consultoria para cadastrar os ativos que ela tem espalhados
em campo. O time de campo propôs trazer o cadastro para dentro, com gente da casa. O piloto
funcionou, e a empresa levou o projeto para a escala.

Até aqui, eu teria um case de sucesso para contar. Só que a liderança fez críticas pesadas ao projeto.
Para ela, o cadastro era dever de casa do time, sem direito a selo de inovação. Enquanto a equipe de
inovação tinha orgulho do projeto, a liderança tinha vergonha dele.

Quem errou nessa história? Eu vejo essa briga quando a empresa pula a conversa sobre o que ela
chama de inovação. Sem esse combinado, o time defende o projeto com o resultado na mão, e a
liderança discute o rótulo.

Antes do primeiro piloto, escreva numa página o que conta como inovação na sua empresa, em que
temas a empresa quer inovar e que formatos valem, e peça para a liderança assinar embaixo. Mais
adiante eu mostro onde um projeto como o do cadastro caberia sem constrangimento.

Que práticas de inovação andam junto com receita nova?

Na pesquisa, a gente cruzou as práticas que geram projetos e lançamentos com a participação de
produtos e serviços novos na receita. No topo estão Venture Building e programas de incubação e
aceleração, os dois formatos em que alguém acompanha o projeto até ele virar negócio

O Futuro da Gestão da Inovação 2026, Inventta · 300 profissionais · 9 práticas
A gente mediu associação, sem relação de causa e efeito, e eu leio os números assim: as empresas
que carregam o projeto por mais etapas, até virar solução ou negócio, aparecem com mais
frequência ao lado de receita nova.

E sim, a Inventta também roda programa de ideias, que fecha a lista. Eu vejo o problema quando a
empresa coleta centenas de ideias e para ali. Esse é o jeito fluffy de fazer inovação: evento com
post-it, foto para o LinkedIn e uma planilha de ideias que ninguém abre depois. No nosso Programa
de Inovação, a geração de ideias é o terceiro de quatro blocos, e o último é a implementação dos
projetos priorizados.

Como tirar um projeto de inovação do papel?

Se eu tivesse que defender só três práticas numa briga de bar, seriam estas.

Combine os temas com a liderança antes de pedir ideia

Começar alinhado à estratégia não garante que o projeto vai dar certo, mas começar desalinhado
garante que não vai dar. Por isso a gente abre o Programa de Inovação pelo direcionamento: um
diagnóstico de maturidade e um workshop de desafios e territórios de oportunidade com a
liderança, antes de qualquer ideação. Eu descrevi essa lógica de where to play e how to win no texto
sobre P&D, e as perguntas que conectam um programa de inovação à estratégia estão
em outro texto meu.

Na implementação, cada projeto tem um dono do produto, o PO, que pode ser o sponsor da
liderança, e o time trabalha em sprints de uma semana. Quando o sponsor prioriza o backlog,
liderança e time param de falar línguas diferentes. E chame a TI e as áreas que vão operar a solução
para a primeira reunião

2. Garanta dinheiro próprio, com régua própria

Mas então, como tirar o protótipo da disputa com projetos de capex? Você fecha o orçamento de
inovação antes de o comitê montar a fila. A gente organiza essa decisão em duas partes: uma conta
e uma tabela.

A conta: sente com a liderança e responda que parcela do crescimento esperado para os próximos
anos vai vir de produtos e negócios que ainda não existem. Com esse número, você define o
tamanho do bolso da inovação.

A tabela: divida o bolso por horizonte, cada um com a sua régua. A divisão clássica, de Bansi Nagji e
Geoff Tuff num artigo da Harvard Business Review, é 70% no core, 20% em adjacências e 10% em
apostas transformacionais. A gente usa esses números como ponto de partida e calibra pela
maturidade e pelo apetite a risco de cada empresa.

Nas apostas, a liderança libera o dinheiro por etapa: teste de conceito, MVP, piloto e escala. A cada
portão aprovado, ela assina o próximo cheque, e encerrar um projeto no portão conta como decisão
bem tomada. Sem essa regra, a empresa mantém projeto zumbi no orçamento porque ninguém
quer assinar o atestado de óbito. Para esticar o bolso, use fomento e incentivo fiscal, como FINEP e
Lei do Bem, e parcerias de codesenvolvimento.

A liderança olha as três carteiras no mesmo fórum, cada uma com cadência de revisão e alçada
próprias. Ali ela decide a proporção sabendo o que está trocando e mata o projeto que deixou de
atender aos critérios. Com essa tabela, a empresa de utilities teria colocado o cadastro de ativos na
carteira de core, como projeto de eficiência com ganho medido.

3. Capacite as pessoas para validar barato

Capacite o time para fazer prototipação rápida e testar a ideia com MVP de baixa qualidade. Quando
o time validar a hipótese, você investe tempo e dinheiro para construir a solução. No nosso catálogo
de ferramentas, a gente deixou um alerta na ficha do piloto: sem MVP nem prova de conceito, ele
tende a sair caro e arriscado.

Num projeto do agronegócio, a gente testou uma plataforma de intermediação de serviços sem
construir a plataforma: landing page, WhatsApp, uma planilha de Excel e gente fazendo o match na
mão. Antes de investir no desenvolvimento, o time descobriu que a divulgação pelos parceiros locais não bastava para atrair usuários e que quem recebeu proposta não torceu o nariz para a taxa de intermediação. Se tivesse caprichado no acabamento, o time teria gastado antes da hora.

Na Mineração Jundu, a gente combinou direcionamento estratégico, capacitação de 25 lideranças
e validação de conceitos com o mercado. Das 250 ideias geradas, o time da Jundu levou 7 a business
case e implantou um negócio novo em 7 meses, a Super Quadra Jundu, fora do core da mineração e
alinhado à estratégia da empresa.

Como responder ao “me mostra o resultado”?

Volto para a frase da almofada. Na mesma pesquisa tem outro 46%, e esse eu acho pior: quase
metade dos participantes diz que a empresa não mede quanto da receita vem de produtos e
serviços lançados nos últimos três anos. Sem essa conta, você chega no comitê com uma opinião, e
quem pediu a empilhadeira chega com payback calculado.

Escolha o indicador antes do piloto. A receita de produtos e serviços com menos de três anos é um
bom começo, porque com ela você responde ao CEO em uma linha. A gente acompanha esse
mesmo indicador nos programas de inovação que conduz. Leve esse número para cada portão de
decisão.

A gente detalhou os dados da pesquisa neste artigo sobre crescimento e receita, e o estudo
completo está aqui. Se você tem projeto de inovação parado no papel, fale com a gente.

Perguntas frequentes

Por que projetos de inovação não dão resultado?

Os motivos que eu mais vejo: a empresa começa o projeto sem conexão com a estratégia, coloca o
projeto para disputar orçamento com investimentos de menor risco e pula a validação barata antes
do piloto. No estudo O Futuro da Gestão da Inovação 2026, 46% dos participantes apontam a
pressão por resultado de curto prazo como o principal obstáculo para inovar.

Inovação precisa de orçamento próprio?

Precisa. Quando a empresa coloca um projeto incerto para disputar o mesmo orçamento da
expansão e da compra de máquina, o comitê escolhe o investimento de menor risco. Separe o
orçamento por horizonte, com uma régua para cada um, e libere o dinheiro das apostas por etapa,
conforme o time valida cada hipótese.

Qual a diferença entre MVP e piloto?

Com o MVP, protótipo ou a prova de conceito, o time testa se as pessoas entendem e querem a
proposta de valor, gastando o mínimo. Com o piloto, o time valida a operação e os resultados de
uma solução mais concreta, na primeira experiência real de uso. Faça o MVP antes: piloto sem MVP
nem teste de conceito tende a sair caro e arriscado.

Como medir o resultado da inovação?

Comece por um indicador que o CEO entende: quanto da receita vem de produtos e serviços
lançados nos últimos três anos. Na pesquisa da Inventta, 46% dos participantes dizem que a
empresa ainda não mede esse número. Defina o indicador antes do piloto e acompanhe o número a
cada portão de decisão.

Fontes

– O Futuro da Gestão da Inovação 2026
– Inovação corporativa: como gerar crescimento e receita
– Resumo de “Managing Your Innovation Portfolio”, de Nagji e Tuff
– Inventta Wiki: Programa de Inovação, Gestão de Portfólio de Inovação, Catálogo de
Ferramentas do Programa de Inovação, Execução de MVP e lição aprendida 20723ACO-EST

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Elas apostaram na profissionalização do marketing de influência no Brasil. E colocaram essa história num livro

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 30 Oct 2026 08:48:40 +0000

Startupi

Elas apostaram na profissionalização do marketing de influência no Brasil. E colocaram essa história num livro

As empresárias Beta Whately e Priscila Palacios lançam, no dia 9 de novembro de 2026, o livro “Relevância Não É Sorte: Uma história sobre união, empreendedorismo e a construção de um novo mercado”. Publicada pela Editora SerMente, a obra retrata a trajetória da agência Fizz, fundada pelas autoras em 2013, e analisa a transformação da economia de criadores e do marketing de influência no cenário nacional.

A publicação mapeia os bastidores de mais de uma década de atuação da empresa, período em que atendeu mais de 300 marcas. O texto detalha a junção de perfis complementares na liderança do negócio: a atuação de Beta Whately na área de relações públicas e conexões de rede, combinada à trajetória de Priscila Palacios na gestão de marketing, planejamento estratégico e experiência internacional.

Ao analisar o processo de consolidação da empresa e o surgimento do segmento no país, Beta Whately destaca que o aprendizado ocorreu de forma prática durante a estruturação do mercado: “O livro fala sobre a Fizz, mas também sobre amizade, sociedade, coragem e permanência. Nós começamos quando esse mercado ainda não tinha nome e aprendemos fazendo, errando, acertando e, principalmente, construindo relações. Relevância nunca foi sobre aparecer mais. Sempre foi sobre ter o que dizer, para quem dizer e construir confiança ao longo do tempo”, afirma.

Com foco em marketing de relacionamento e influência, a agência opera sob o modelo boutique e optou por não agenciar a carreira de influenciadores, mantendo independência de curadoria na seleção de perfis para estratégias de conteúdo, ações de seeding, gestão de comunidades e eventos. A obra também aborda os impactos da inteligência artificial e das métricas de algoritmos no setor de comunicação, defendendo que a consistência e a credibilidade continuam sendo os pilares centrais para a construção de marcas.

Sobre a disciplina exigida para manter a competitividade operacional em um mercado em constante transformação, Priscila pontua: “Existe muito trabalho por trás daquilo que, olhando de fora, pode parecer sorte. Construir uma empresa, formar um time, conquistar a confiança de grandes marcas e acompanhar um mercado em constante transformação exige visão, disciplina e disposição para mudar sem perder a essência. Este livro revela parte dessa construção”.

O livro também registra a experiência da gestão feminina à frente do negócio e projeta os desdobramentos futuros da comunicação corporativa, ressaltando o equilíbrio necessário entre análise de dados, ferramentas tecnológicas e a sensibilidade do relacionamento humano.

E para saber mais sobre o livro, a GZM e o Startupi conversaram com as autoras com provocações sobre o tema. Confira:

GZM/Startupi: O título do livro afirma que relevância não é sorte. Mas a Fizz nasceu em 2013, justamente quando o marketing de influência começou a se profissionalizar no Brasil. Até que ponto o sucesso de vocês não foi também beneficiado por estar no lugar certo, na hora certa, e como separar competência de timing de mercado?

Beta Whately e Priscila Pádua Palacios: O título não nega a sorte, as circunstâncias ou as oportunidades, mas questiona a ideia de que relevância aconteça por acaso. Seria ingenuidade dizer que o timing não ajudou: em 2013, as marcas começavam a descobrir os influenciadores, e não havia métricas nem tabela de preços. Estávamos, sim, no lugar certo e na hora certa.

Mas a influência sempre existiu. O que mudou foram as ferramentas e os comportamentos, e eles não pararam de evoluir. Passamos pela era das blogueiras, pelo Instagram estético, pela chegada do TikTok, pela força dos micro e nano influenciadores, pela creator economy e, agora, pela inteligência artificial. Nosso maior diferencial foi ter consistência e resiliência para nos adaptar a cada uma dessas fases sem perder o que nos define. Muitas agências nasceram na mesma época, mas são poucas as que perduram até hoje e nós temos crescido consistentemente dois dígitos por ano.

Timing abre a porta, mas não segura ninguém dentro por treze anos. O que separa sorte de competência é o que você faz quando a onda muda, e ela mudou muitas vezes.

Estar no lugar certo contribuiu, e muito. Mas continuar relevante por mais de uma década exige escolhas, consistência, capacidade de adaptação e, principalmente, muito trabalho.

GZM/Startupi: Vocês dizem que aprenderam “fazendo, errando e acertando” enquanto o mercado ainda não tinha nome. Hoje, com o setor muito mais competitivo e regulado, esse modelo ainda se sustenta?

Beta Whately e Priscila Pádua Palacios: Aprender fazendo continua essencial, mas o jeito de experimentar mudou. O setor está mais competitivo, os profissionais das marcas conhecem melhor o assunto, o CONAR tem um guia específico para influenciadores. O peso no consumo também cresceu: segundo a Nielsen, 81% dos brasileiros já compraram um produto indicado por um influenciador, e a Kantar aponta que 61% dos profissionais de marketing pretendiam aumentar o investimento em creators em 2026.

Hoje, experimentar significa formular hipóteses, definir indicadores, testar na escala certa e só então ampliar o investimento. Foi com essa lógica que criamos o Fizz Lab, que testa diferentes mensagens e territórios de uma marca na voz de diferentes creators de UGC e gera uma matriz de resultados para orientar uma campanha maior. É o aprendizado sendo usado na construção da escala.

O repertório nos ajuda a fazer perguntas melhores, e os testes nos impedem de acreditar que já temos todas as respostas. Errar faz parte. Repetir o mesmo erro por falta de método é outra história.

Nós aprendemos sem manual e, por isso, ajudamos a escrever um. O que não muda é a escuta.

GZM/Startupi: A agência optou por não agenciar carreira de influenciadores para manter independência de curadoria. Mas o modelo boutique, com curadoria independente, consegue competir em escala com grandes grupos que controlam talentos, mídia e dados?

Beta Whately e Priscila Pádua Palacios: Escala não é sinônimo de qualidade, e independência não é sinônimo de limitação. Não temos casting próprio para que nenhuma recomendação dependa de quem está sob contrato. Nosso compromisso é com o resultado da marca, e isso passa por escolher o creator certo e respeitar a voz dele.

Os grandes grupos têm vantagens reais em investimento, integração de serviços, dados e negociação em volume. Uma boutique compete por outras: senioridade, proximidade, velocidade de decisão e soluções sob medida. Isso não significa abrir mão de tecnologia. A FAZZ, nossa plataforma, recebe cadastros de creators todos os dias, e nosso banco de dados reúne treze anos de campanhas. Também ampliamos capacidade por meio de parcerias, como a VOZZ, joint venture entre a Fizz e o Grupo Live, que une a gestão de carreira da Live ao planejamento e à criação da Fizz, em uma empresa separada.

A longevidade das relações mostra que o modelo funciona: Bacardi desde o início da Fizz, ADCOS por quatro anos, Mercado Pago há três e, em 2026, a Meta.

Não queremos ser menores por princípio, nem crescer a qualquer custo. Queremos uma escala compatível com a qualidade da entrega.

GZM/Startupi: O livro defende que consistência e credibilidade continuam sendo pilares centrais em um cenário de IA e métricas de algoritmo. Como convencer o mercado de que “relação humana” ainda importa quando marcas e agências são cada vez mais cobradas por performance, automação e ROI de curto prazo?

Beta Whately e Priscila Pádua Palacios: Não há oposição entre relação humana e performance. A inteligência artificial já faz parte do nosso dia a dia: analisa dados, identifica padrões e acelera processos. Mas nenhuma ferramenta, sozinha, explica por que uma pessoa confia em outra ou dá credibilidade a uma recomendação.

Os dados de 2026 mostram isso. Segundo a Kantar, só 27% do conteúdo de creators tem conexão forte com a marca, ou seja, boa parte do investimento se perde por falta de estratégia. Pela Nielsen, apenas 6% dos brasileiros escolhem um influenciador pelo tamanho da audiência, e 87% querem transparência nas parcerias pagas. Confiança virou resultado.

Relação humana também não é desculpa para deixar de medir. Nosso trabalho é mostrar como a qualidade das relações aparece em atenção, engajamento qualificado, consideração de marca e conversão. Por isso cobramos pela inteligência e pelo desenho do projeto, e não por post.

A tecnologia melhora a execução, mas é a estratégia que dá a direção. Quanto mais automatizado o mercado fica, mais valiosa se torna a capacidade de construir conexões.

GZM/Startupi: Vocês destacam a gestão feminina à frente do negócio e os bastidores do empreendedorismo feminino. Como vocês avaliam a posição das mulheres quanto ao protagonismo empresarial no Brasil?

Beta Whately e Priscila Pádua Palacios: As mulheres ganharam muito espaço, mas ainda há distância entre ocupar o protagonismo e ter as mesmas condições de crescer. Segundo o Sebrae, o Brasil chegou a 10,4 milhões de mulheres donas de negócio, recorde histórico. Ainda assim, elas são 34,3% do total, e sua renda média é 24% menor que a dos homens.

Conhecemos esses desafios de perto. A Fizz nasceu quando a Priscila deixou a carreira corporativa com um bebê de seis meses em casa, e atravessamos a pandemia trabalhando de casa, com os filhos em alfabetização. Hoje, nossa diretoria é 100% feminina e, em 2020, fomos selecionadas para o programa Winning Women, da EY.

GZM/Startupi: Depois de mais de 400 marcas atendidas em uma década, o que a Fizz ainda não conseguiu resolver? Existe algum fracasso, cliente perdido ou aposta errada que ficou fora do livro?

Beta Whately e Priscila Pádua Palacios: Há quatro anos, investimos doze meses e recursos importantes no desenvolvimento de uma nova plataforma tecnológica. Ao final, ela ficou cara demais para ser executada e foi superada pela velocidade da tecnologia. O aprendizado mudou nossa forma de inovar: hoje testamos em ciclos curtos antes de investir pesado, e o Fizz Lab nasceu dessa lógica.

Nem toda perda de cliente é falha na entrega, assim como nem todo crescimento de receita significa um negócio mais saudável. O desafio permanente é rever processos e reconhecer quando uma forma de trabalhar deixou de fazer sentido.

GZM/Startupi: Considerando que o livro é também uma estratégia de posicionamento da Fizz, como vocês dosaram a questão da análise isenta e acurada do setor?

Beta Whately e Priscila Pádua Palacios: Seria artificial dizer que um livro escrito por duas empreendedoras, a partir da empresa que construíram, não posiciona o negócio. Posiciona, sim. O que não queríamos era uma apresentação comercial disfarçada de livro.

Para equilibrar, seguimos algumas regras. Todo dado de mercado vem de fontes independentes e identificadas, como Nielsen, Kantar, McKinsey, eMarketer, Goldman Sachs, Sebrae e IBGE. Não analisamos concorrentes nominalmente, para não transformar o livro em comparação comercial. E os erros entram com o mesmo peso dos acertos. O livro reconhece os avanços do mercado, mas também suas contradições e seus limites, e respeita que existem diferentes modelos para chegar a resultados.

Temos convicções e não as escondemos: a força das relações, a importância da curadoria e o tratamento estratégico da influência. Se o livro ajudar marcas e profissionais a fazer perguntas melhores, terá cumprido seu papel.

O melhor posicionamento não é o que uma empresa declara sobre si mesma, mas o que ela constrói quando compartilha conhecimento e demonstra, na prática, aquilo em que acredita.

Escrevemos o livro que gostaríamos de ter lido em 2013. Ele não ensina fórmulas, porque elas não existem, mas traz um pouco da nossa jornada, através de cases, metodologias e processos que aplicamos no dia a dia.

E para saber mais sobre o marketing de influência e sobre a agência Fizz, confira uma entrevista com Beta Whately, no canal FAAPCast. Ela é ex-aluna da instituição e falou, em 2024, sobre temas que são abordados, como o marketing de influência, e outros, como o empreendedorismo feminino e sua trajetória profissional.

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Novo decreto do SAC exige resolução direta no atendimento e impulsiona mudanças em telecom e finanças

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 30 Oct 2026 07:48:26 +0000

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Novo decreto do SAC exige resolução direta no atendimento e impulsiona mudanças em telecom e finanças

O Decreto nº 13.135, publicado em 9 de outubro de 2026, alterou as diretrizes para o atendimento ao consumidor no Brasil ao determinar que as empresas concluam a resolução das demandas dentro da própria interação inicial, sem redirecionar o cliente para outros canais. A medida impacta diretamente as operações nos setores de telecomunicações e serviços financeiros, que passam a lidar com exigências ampliadas de rastreabilidade, continuidade e governança de dados no suporte digital.

Na área de finanças — que abrange instituições de pagamento, crédito e plataformas digitais supervisionadas pelo Banco Central —, a nova norma estabelece a obrigatoriedade de armazenar por 90 dias todo o conteúdo de mensagens de texto e de voz trocadas durante o atendimento. Para o segmento de telecomunicações, o texto proíbe expressamente o encaminhamento do consumidor para diferentes canais de comunicação, demandando a adoção de sistemas que operem com histórico unificado e protocolo único desde o primeiro contato.

A mudança normativa impõe a reorganização dos fluxos operacionais e das arquiteturas de inteligência artificial utilizadas no atendimento ao cliente, visando garantir respostas conclusivas e auditáveis para órgãos de defesa do consumidor, como Procon e Senacon. Avaliando o impacto da regulamentação no setor de tecnologia conversacional, Luiz Marcelo Santos Junior, VP de Customer Centricity da Blip, analisa a transição do modelo tradicional para o resolutivo:

“O decreto reconhece que o consumidor não quer ser atendido, quer ter o problema resolvido. A Blip foi construída em torno dessa ideia: conversa para gerar desfecho. Quando a lei exige resolução dentro da própria conversa, a continuidade deixa de ser um diferencial e passa a ser requisito, e isso já é propriedade da nossa plataforma” afirma Santos Junior.

Para se adaptarem às novas regras sem expandir significativamente os custos operacionais — em especial durante a janela obrigatória de 12 horas para atendimento humano —, as empresas têm buscado integrar assistentes de inteligência artificial generativa a interfaces unificadas de suporte. A integração entre automação determinística, agentes virtuais e operadores humanos em um mesmo ambiente de dados torna-se central para evitar a perda de contexto durante transferências e assegurar o cumprimento dos requisitos legais de auditoria e conformidade.

Panorama do Mercado

O setor de atendimento ao cliente (SAC) no Brasil atravessa uma fase de reestruturação impulsionada por atualizações regulatórias e pelo avanço do uso de inteligência artificial generativa na comunicação corporativa. Historicamente marcado por altas taxas de insatisfação decorrentes de atendimentos fragmentados, repetição de informações e menus interativos ineficientes, o mercado é pressionado a abandonar modelos de automação voltados apenas à retenção ou desvio de chamadas (deflection) para adotar arquiteturas focadas na resolutividade da demanda.

A imposição de normas mais rígidas para os canais digitais reflete a necessidade de elevar a proteção ao consumidor em ambientes de mensageria instantânea e plataformas bancárias. Diante disso, provedores de software de experiência do cliente (CX) e inteligência conversacional enfrentam o desafio de equilibrar exigências de privacidade — como o alinhamento à Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e o armazenamento de registros — com a otimização do tempo médio de resposta, acelerando a busca por plataformas unificadas que integrem automação e suporte humano de forma fluida.

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Empresas e Produtos “Sabor IA” – AI Washing

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 29 Oct 2026 11:48:29 +0000

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Empresas e Produtos “Sabor IA” – AI Washing

Uma preocupação que vem ganhando cada vez mais atenção entre pesquisadores, desenvolvedores e empresas no Reino Unido que trabalham com Inteligência Artificial é o fenômeno conhecido como “AI Washing”.

À medida que a IA se torna uma prioridade estratégica para praticamente todos os setores dos negócios, cresce também a pressão para que empresas apresentem rapidamente uma resposta à pergunta: “Qual é a sua estratégia de IA?”

O resultado é que muitas organizações passaram a se posicionar como especialistas em IA quando, na prática, apenas adicionam uma camada de integração sobre modelos disponíveis no mercado. E vale reforçar que não há problema algum em utilizar APIs (Interfaces de Programação de Aplicações) e plataformas de terceiros. Elas são fundamentais para democratizar o acesso à tecnologia e acelerar a inovação para cada vez mais pessoas.

A preocupação aqui é quando o marketing e a ânsia por posicionamento passam a substituir competência técnica, pesquisa, governança, avaliação de riscos e desenvolvimento especializado.

O tema já é relevante o suficiente para atrair a atenção de investidores e reguladores nos Estados Unidos e Europa. Uma análise recente do mercado americano mostrou que 331 empresas do S&P 500 (um dos principais índices do mercado financeiro americano) mencionaram IA em suas apresentações de resultados no último trimestre de 2025, mas apenas 3% conseguiram demonstrar algo concreto e mensurável decorrente dessa adoção. Um número muito inferior ao observado no passado para a adoção de novas tecnologias

Talvez um dos grandes desafios dos próximos anos não seja apenas criar modelos mais avançados, mas desenvolver maturidade para distinguir quem usa IA, quem integra IA e quem efetivamente desenvolve tecnologia baseada em IA.

Existe uma diferença importante entre consumir tecnologia, construir soluções a partir dela e avançar o estado da arte, e é justamente sobre essa reflexão que precisamos conversar. Afinal, para que a IA continue evoluindo de forma sustentável, transparência e credibilidade são tão importantes quanto a própria tecnologia.

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BNDES Garagem abre seleção para acelerar até 100 startups de impacto socioambiental

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 29 Oct 2026 08:48:23 +0000

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BNDES Garagem abre seleção para acelerar até 100 startups de impacto socioambiental

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) abriu inscrições para um novo ciclo do BNDES Garagem, programa de aceleração voltado a negócios de impacto socioambiental. A iniciativa selecionará até 100 startups brasileiras, distribuídas igualmente entre os módulos Criação e Tração. As inscrições são gratuitas e podem ser efetuadas pela plataforma oficial do programa até o dia 30 de novembro de 2026.

A principal novidade desta etapa é a intensificação no preparo dos empreendimentos para a captação de recursos no mercado financeiro. A jornada de aceleração passa a englobar conteúdos e acompanhamento contínuo em governança, organização de dados estratégicos, estruturação de materiais para investidores e mapeamento de instrumentos de financiamento.

Além da capacitação, o programa busca integrar os participantes às iniciativas de investimento de risco apoiadas pelo Sistema BNDES, a exemplo do FIP Conexões Startups — desenvolvido pela BNDESPAR em parceria com a Finep — e do FIP IA, fundo focado em empresas que têm a inteligência artificial como vetor central de negócios.

Ao contextualizar a iniciativa e as metas do programa, o presidente do BNDES, Aloizio Mercadante, destacou: “O governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva tem reforçado o apoio ao empreendedorismo, à inovação industrial e à economia digital. Não poderia ser diferente. O Brasil reúne talento, criatividade e capacidade empreendedora para liderar soluções inovadoras em áreas estratégicas para o futuro”.

O executivo continua: “O BNDES Garagem é uma ferramenta importante para impulsionar esse potencial, apoiando startups que combinam inovação, competitividade e impacto socioambiental. Ao incentivar esses negócios e ampliar seu acesso a conhecimento, redes de relacionamento e oportunidades de investimento, o BNDES contribui para construir um modelo de desenvolvimento mais sustentável, inclusivo e alinhado às transformações da nova economia”.

Estrutura dos Módulos e Diretrizes de Seleção

O edital está dividido em dois perfis de maturação comercial:

Módulo Criação: Destinado a até 50 iniciativas em estágio inicial de desenvolvimento.

Módulo Tração: Voltado a até 50 empresas já consolidadas, com faturamento anual entre R$ 250 mil e R$ 16 milhões, que buscam expansão de escala.

A execução do processo metodológico de aceleração será realizada pela organização Quintessa, com início marcado para 15 de fevereiro de 2027. O programa será dividido em duas fases operacionais:

Primeira fase (100% virtual): Todas as 100 startups selecionadas passarão por diagnósticos organizacionais, construção de planos de ação, encontros coletivos e suporte individualizado.

Segunda fase (Híbrida): 25 negócios de cada módulo avançam para a etapa presencial na sede do BNDES, no Rio de Janeiro, contando com mentorias especializadas e suporte em assessoria jurídica, contábil e de marketing.

O edital prevê a manutenção de uma cota territorial: ao menos 40% dos negócios selecionados deverão ser provenientes das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. As áreas prioritárias para seleção contemplam transição energética, descarbonização, bioeconomia, agricultura sustentável, gestão de recursos hídricos, economia azul e saúde. Empreendimentos focados em soluções para pessoas com deficiência, contextos periféricos ou com aplicação de inteligência artificial receberão pontuação extra na avaliação.

O encerramento do ciclo ocorrerá no Demoday, agendado para 2 de agosto de 2027, momento em que as startups finalistas apresentarão suas soluções a investidores e potenciais parceiros institucionais. Ao longo do ciclo, até R$ 1 milhão em prêmios será distribuído entre os empreendimentos de melhor desempenho.

Desde sua criação em 2018, o BNDES Garagem atendeu mais de 400 startups. No ciclo imediatamente anterior, que contou com cerca de 1,8 mil inscritos, as empresas participantes movimentaram mais de R$ 141 milhões em contratos firmados durante o período de aceleração.

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Banco Central estabelece prazo de autorização para prestadoras de serviços de criptoativos

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 29 Oct 2026 07:48:41 +0000

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Banco Central estabelece prazo de autorização para prestadoras de serviços de criptoativos

As prestadoras de serviços de ativos virtuais (PSAVs) que atuam no Brasil têm até o dia 30 de outubro para protocolar a primeira etapa do pedido de autorização de funcionamento junto ao Banco Central. A exigência aplica-se às instituições que já estavam em operação no país em 2 de fevereiro de 2026 e abrange empresas que oferecem intermediação, negociação, custódia e outros serviços relacionados a criptoativos.

A regulamentação, detalhada pela Instrução Normativa BCB nº 704/2026, estabelece um processo dividido em duas fases. Na etapa inicial, as instituições precisam comprovar o exercício de atividades na data fixada e submeter à autoridade monetária dados societários, cadastrais e demonstrações financeiras relativas aos últimos três exercícios. O protocolo desta fase não garante a concessão automática do registro definitivo, cuja aprovação permanece sob análise do Banco Central.

Após o eventual deferimento da fase inicial, as companhias terão um prazo de até 60 dias para formalizar a entrega da documentação complementar. Este segundo estágio exige a comprovação da capacidade financeira dos controladores, a apresentação do plano de negócios, a demonstração da estrutura de governança corporativa, a qualificação técnica dos administradores e o mapeamento dos riscos inerentes à operação.

Sobre a transição para o novo modelo de supervisão, Andressa Dulor, gestora de Compliance Regulatório e Privacidade e Proteção de Dados do Silva Lopes Advogados, analisa o impacto prático das regras para o setor: “A regulação entra agora em uma fase mais concreta, em que a atuação no mercado passa a exigir que o processo de autorização já esteja formalmente em andamento. As instituições precisam demonstrar ao Banco Central que possuem capacidade econômico-financeira, governança adequada e condições compatíveis com as exigências para atuar no setor”.

A implementação das novas normas visa criar um ambiente de negócios com maior nível de conformidade e supervisão formal. Embora a adaptação aos requisitos de controles internos e capital represente um desafio operacional e econômico para as prestadoras, o aumento do rigor regulatório estabelece critérios mais claros para a permanência de agentes no mercado financeiro nacional.

Panorama do Mercado

A abertura do processo de autorização pelo Banco Central representa um marco decisivo na formalização do mercado de criptoativos no Brasil, alinhando o país às diretrizes globais do Grupo de Ação Financeira contra a Lavagem de Dinheiro e o Financiamento do Terrorismo (GAFI/FATF). A transição de um ambiente desregulamentado para um regime de supervisão direta estabelece requisitos estritos de governança, gestão de riscos e prevenção à lavagem de dinheiro, equiparando progressivamente os prestadores de serviços digitais às instituições financeiras tradicionais.

Nesse novo cenário, a exigência de comprovada capacidade econômico-financeira e estrutura de compliance tende a acelerar a consolidação do setor. Empresas de maior porte e com governança estruturada encontram-se em posição favorável para absorver os custos de conformidade, enquanto plataformas de menor porte enfrentam o desafio de readequar seus modelos operacionais ou buscar fusões e parcerias. A médio e longo prazo, a previsibilidade jurídica trazida pela regulação deve ampliar a confiança de investidores institucionais e facilitar a integração dos ativos virtuais ao ecossistema bancário e de pagamentos do país.

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Evento em São Paulo reúne executivos para debater como a democratização de dados altera a tomada de decisão e a gestão corporativa

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 28 Oct 2026 08:48:26 +0000

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Evento em São Paulo reúne executivos para debater como a democratização de dados altera a tomada de decisão e a gestão corporativa

A adoção de sistemas de inteligência artificial (IA) nas organizações transcende o âmbito estritamente tecnológico, demandando transformações nos processos internos, na cultura organizacional e no papel das lideranças corporativas. Este cenário será o foco do Zoox Data Revolution (ZDR) 2026, encontro agendado para o dia 17 de novembro, no Hotel Unique, em São Paulo, voltado a executivos do alto escalão.

A premissa do debate baseia-se na tese do CEO da Zoox, Rafael de Albuquerque, de que o avanço da IA representa fundamentalmente uma mudança cultural nas empresas. Segundo o executivo, a ampliação da capacidade analítica e o acesso simplificado a dados permitem que colaboradores que antes dependiam de áreas especializadas ou sistemas isolados obtenham informações diretamente para embasaria suas decisões.

A descentralização do conhecimento, contudo, exige maior rigor analítico e capacidade crítica das equipes. Conforme destaca Bianca Perez, COO da empresa, a facilidade de acesso requer atenção redobrada quanto à consistência e qualidade dos dados:

“A inteligência artificial tornou o acesso à informação e aos dados muito mais simples e democrático. Hoje, mais pessoas conseguem fazer perguntas, acessar análises e chegar a respostas sem depender necessariamente de especialistas ou de diferentes áreas da organização. Mas essa facilidade também traz uma responsabilidade maior: não basta ter acesso ao dado. É preciso garantir a qualidade da informação, entender o contexto e saber avaliar se aquela resposta realmente faz sentido para o negócio. Quanto mais acessível o conhecimento se torna, mais importante passa a ser a nossa capacidade crítica de interpretá-lo e transformá-lo em boas decisões”.

Essa dinâmica reformula igualmente as atribuições dos gestores. Em vez de centralizarem o conhecimento e as respostas, os líderes passam a ter o desafio de construir contextos estratégicos que favoreçam a autonomia e a colaboração das equipes.

“O papel da liderança também muda. Não se trata mais apenas de ser a pessoa que concentra mais conhecimento ou que tem todas as respostas. Em um ambiente em que a informação está cada vez mais acessível, o grande desafio da liderança é criar contexto, direcionamento e condições para que as pessoas consigam tomar melhores decisões. É sobre conectar inteligência, pessoas e negócios”, observa Bianca.

Para a executiva, a simples implementação de novas ferramentas digitais não assegura ganhos operacionais ou estratégicos reais se não houver uma efetiva mudança comportamental e de processos.

“Colocar uma ferramenta de IA à disposição das pessoas não significa, necessariamente, transformar uma organização. A tecnologia só gera impacto quando passa a fazer parte da forma como as pessoas trabalham, colaboram e tomam decisões. E isso exige uma mudança de comportamento, de processos e, principalmente, de cultura. Não adianta ter a melhor tecnologia se as pessoas continuam trabalhando da mesma forma”, pontua a COO.

Ela complementa salientando que o principal ganho da inteligência artificial está no redesenho das rotinas de trabalho: “A grande oportunidade da IA não está apenas em fazer mais rápido o que já fazemos hoje. Ela está em nos permitir repensar como o trabalho acontece, como o conhecimento circula e como as decisões são tomadas. É nesse ponto que tecnologia e cultura realmente se encontram.”

O evento ocorrerá das 8h às 20h no Hotel Unique, em São Paulo, reunindo lideranças para também discutir casos práticos sobre a integração entre dados, cultura e gestão de negócios.

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Competição de negócios com inteligência artificial seleciona empresas para prêmio de R$ 150 mil em São Paulo

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 28 Oct 2026 07:48:38 +0000

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Competição de negócios com inteligência artificial seleciona empresas para prêmio de R$ 150 mil em São Paulo

A competição de negócios AI Shark Race premiará a empresa vencedora com R$ 150 mil em serviços e mentorias voltadas à aceleração e aplicação prática de inteligência artificial (IA) nas operações corporativas. O confronto final do evento ocorrerá no dia 29 de outubro no Distrito Anhembi, em São Paulo, como parte da programação do AI Brasil Experience 2026.

A dinâmica da competição é voltada para empresas já operacionais que possuam CNPJ ativo e histórico comprovado de faturamento. O processo seletivo disponibiliza 30 vagas, das quais três participantes serão escolhidos como finalistas. As inscrições são gratuitas e permanecem abertas até as 23h59 do dia 28 de outubro.

Inspirado no formato de apresentações diretas a bancas de avaliação, o AI Shark Race concede tempo limitado aos empreendedores para exporem suas teses de mercado, modelos de atuação e potencial de escala. Durante a apresentação, os candidatos serão submetidos a questionamentos sobre a viabilidade financeira e a integração tecnológica dos seus produtos.

A premiação concedida ao vencedor inclui uma mentoria estratégica com o professor Anderson Soares, oferecida pelo ecossistema AI Brasil, e a implementação do método Pole Position, conduzido pela LIAHUB.ai. O programa abrange diagnóstico de maturidade, avaliação de lideranças, mapeamento de evolução, plano de ação para períodos de 30, 60 e 90 dias, além de acompanhamento executivo com Mozart Marin.

Composição do júri e perfil dos avaliadores

A bancada de avaliadores do AI Shark Race é composta por quatro profissionais com atuações no varejo, investimento, pesquisa acadêmica e tecnologia B2B:

João Appolinário: Fundador e presidente da Polishop, criador de estratégia multicanais no varejo nacional e investidor durante oito temporadas do programa Shark Tank Brasil. Appolinário também é sócio da Decor Colors, empresa de revestimentos decorativos.

Pedro Chiamulera: Fundador da ClearSale e atual CEO da CONFI e do ecossistema AI Brasil. Chiamulera é graduado em Ciência da Computação pela Point Loma Nazarene University e representou o Brasil em duas edições dos Jogos Olímpicos no atletismo.

Prof. Anderson Soares: Doutor em Engenharia Eletrônica e Computação pelo ITA, mestre pela USP e fundador do Centro de Excelência em Inteligência Artificial (CEIA) da Universidade Federal de Goiás (UFG). Atua como Chief Artificial Intelligence Officer (CAIO) do AI Brasil.

Mozart Marin: Executivo com mais de duas décadas de trajetória no setor de tecnologia B2B, com passagens por empresas como SAP, Oracle, Datasul, Neogrid e MV. É fundador e CEO da LIAHUB.ai e atua como investidor e conselheiro em programas de aceleração.

Sobre a complementaridade do júri, Pedro Chiamulera destaca a proposta de análise multidimensional dos negócios:

“A avaliação combina o olhar estratégico e a sólida experiência de Appolinário no varejo, minha trajetória na criação de empresas de tecnologia escaláveis, a excelência acadêmica e científica do professor Anderson em inteligência artificial e a visão prática de Marin sobre a aplicação dessas soluções para impulsionar resultados nas organizações”.

Estrutura do AI Brasil Experience 2026

O AI Shark Race integra a agenda do AI Brasil Experience 2026, realizado nos dias 28 e 29 de outubro no Distrito Anhembi. Em sua segunda edição, o evento prevê público superior a 12 mil participantes, reunindo mais de 150 palestras distribuídas em cinco arenas temáticas, além de workshops, demonstrações de robótica e atividades práticas direcionadas à aplicação de inteligência artificial em diferentes setores econômicos.

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A vitória que o mercado ambiental brasileiro esperava — e que pode blindar a Amazônia (pelo menos até 2030)

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 27 Oct 2026 08:48:30 +0000

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A vitória que o mercado ambiental brasileiro esperava — e que pode blindar a Amazônia (pelo menos até 2030)

A floresta que sustenta um terço da biodiversidade do planeta acaba de receber mais quatro anos de proteção. A reeleição de Luiz Inácio Lula da Silva, consolidada nas urnas no domingo, foi interpretada por cientistas e ambientalistas como um marco para a Amazônia — e, por consequência, para todos os setores da economia brasileira que dependem, de forma direta ou indireta, da estabilidade climática proporcionada pela floresta. Do outro lado, uma proposta que prometia acabar com as limitações ao desmatamento.

Ciencia em jogo: o que estava em disputa

Uma matéria do jornal americano The New York Times registrou que o Brasil detém cerca de 60% da Amazônia e, durante o governo de Lula, que o desmatamento foi reduzido a níveis historicamente baixos, graças ao reforço na fiscalização ambiental e a políticas audaciosas de proteção e restauração.

“O presidente Lula terá mais quatro anos para salvar a Amazônia”, disse Carlos Nobre, professor de clima e sustentabilidade da Universidade de São Paulo e copresidente do Painel Científico para a Amazônia, um grupo de centenas de pesquisadores que se dedicam ao estudo da floresta. “É evidente que o presidente Lula, reeleito, dará continuidade às suas ótimas políticas de proteção da Amazônia”, complementou. Para o cientista, se o petista tivesse perdido, isso “teria sido um ecocídio”.

Objetivos de longo prazo ganham impulso

O governo Lula definiu como objetivo acabar com o desmatamento ilegal até 2030 e apresentou um plano para restaurar enormes trechos de floresta. Assim, o Brasil comprometeu-se, nas negociações climáticas internacionais de 2023, a reflorestar seis milhões de hectares da Amazônia até 2030 e mais 18 milhões até 2050 — um programa capaz de reposicionar o país na vanguarda do mercado global de carbono e das cadeias produtivas sem desmatamento, cada vez mais exigidas pelos europeus.

Cientistas, por sua vez, advertem que, se o desmatamento não for controlado, a Amazônia poderá receber muito menos chuva e se transformar de uma floresta densa em um ecossistema mais seco, similar a uma savana, já em 2050. Isso afetaria também o agronegócio do Centro-Sul, que depende dos chamados “rios voadores” para a irrigação natural das lavouras.

O plano que foi reprovado nas votações

Do outro lado do espectro ambiental estava o senador Flávio Bolsonaro, que afirmou não acreditar que as mudanças climáticas sejam provocadas pelo homem e prometeu derrubar restrições à agropecuária e a outras atividades na Amazônia. Na campanha, declarou que “a melhor forma de tratar o tema ambiental é o que fizemos durante o governo Bolsonaro” — alusão à administração do pai, quando, segundo citou o NYT, o desmatamento aumentou, “resultando na derrubada de mais de 17 mil milhas quadradas de floresta”.

A liderança indígena mobilizada contra o candidato da direita também celebrou a vitória de Lula. “Precisamos escolher indivíduos que não vão destruir nossos direitos, que não vão destruir nossas florestas e que não vão causar o tipo de impacto que vem de todo esse discurso de outros políticos sobre terras raras e mineração ilegal”, afirmou Alessandra Korap Munduruku, uma líder do povo Munduruku na região da bacia do rio Tapajós.

Congresso no radar

A reeleição, no entanto, ocorre em um período de crescimento legislativo da direita brasileira. Em fevereiro, um Congresso Nacional conservador tomará posse em Brasília, o que dificulta os planos da agenda ambiental do governo.

Ainda assim, a eleição de Lula atua como um “contrapeso” vital, diz Christian Poirier, diretor de programas da organização de monitoramento da floresta Amazon Watch. “O Congresso teria trabalhado em sintonia com Bolsonaro para desmontar essas salvaguardas”, afirmou Poirier. Para os executivos e investidores, a situação é evidente: a proteção ambiental permanece como uma política de Estado no Executivo, mas a capacidade de governar a agenda verde dependerá de acordos políticos — e a agenda ESG das empresas brasileiras seguirá sendo objeto de avaliação no exterior.

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Startup de biomateriais inicia produção de nanobiovidro nos EUA e mira aprovação da FDA

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 27 Oct 2026 08:48:26 +0000

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Startup de biomateriais inicia produção de nanobiovidro nos EUA e mira aprovação da FDA

A healthtech Livitah Life Sciences iniciou a fabricação das primeiras amostras de seu nanobiovidro em Meriden, no estado americano de Connecticut. O insumo, formulado como uma pasta injetável pronta para uso em centros cirúrgicos, foi desenvolvido para acelerar o processo de regeneração óssea em cirurgias ortopédicas e odontológicas. A produção dos primeiros lotes abastecerá os ensaios de laboratório exigidos no processo de regulação junto à Food and Drug Administration (FDA).

Fundada pelo engenheiro Marcio Livio Serpa, a empresa captou cerca de US$ 1 milhão com investidores do Brasil e dos Estados Unidos, recursos que viabilizaram a implantação da fábrica inaugurada no meio do ano. A operação técnica e a validação dos lotes iniciais estão a cargo do doutor em engenharia Paulo Ferreira, especialista em gestão de produtos bioativos. A startup também foi selecionada para o programa de aceleração da AdvanceCT e contratou a UConn Health, divisão de saúde da Universidade de Connecticut, para a execução dos ensaios de pesquisa e desenvolvimento.

A tecnologia da empresa baseia-se na evolução do vidro bioativo tradicional, material já empregado como substituto de enxerto ósseo para liberar íons de cálcio e fósforo que estimulam a formação de hidroxiapatita. A inovação da proposta consiste no controle dimensional das partículas em escala nanométrica e no formato esférico regular. Esse arranjo amplia a área de superfície exposta ao organismo, acelerando e conferindo previsibilidade ao processo de dissolução do material e de osteointegração.

O foco atual do projeto reside na reprodutibilidade do processo produtivo. “Quanto menor e mais regular a partícula, melhor o organismo responde a ela. O que precisamos agora é demonstrar isso em laboratório, com método e repetibilidade, lote após lote”, afirma Ferreira. O executivo observa que “fazer uma amostra boa é uma coisa. Fazer cem iguais é o que transforma pesquisa em produto”.

O enquadramento regulatório do produto na FDA é de dispositivo médico de classe 2, classificação que demanda comprovação prévia de segurança e eficácia antes da comercialização. A Livitah projeta gastar cerca de US$ 200 mil apenas na etapa de testes e consultorias regulatórias.

“Nos Estados Unidos, um produto só chega às mãos do cirurgião depois de passar pela FDA e cada etapa precisa estar documentada desde o primeiro lote. Ter a fábrica, a pesquisa e a universidade no mesmo estado encurta muito esse caminho”, aponta Serpa, que atua como responsável pela captação de investimentos e condução regulatória da startup.

A composição executiva da empresa alia a experiência acadêmica e técnica de Ferreira — autor de 31 artigos científicos, com doutorado pela Unicamp e passagem pela University of Florida — ao histórico industrial de Serpa, que acumula mais de 30 anos no setor de produtos para a saúde, com passagens por corporações como Johnson & Johnson, Shalon Medical e Ortossíntese.

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Trajetória de 22 anos na mesma empresa contrapõe rotatividade no mercado de trabalho brasileiro

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 23 Oct 2026 07:48:23 +0000

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Trajetória de 22 anos na mesma empresa contrapõe rotatividade no mercado de trabalho brasileiro

No mercado de trabalho brasileiro, no qual apenas 31,6% dos vínculos formais de emprego ultrapassam cinco anos de duração — segundo dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) do Ministério do Trabalho e Emprego referentes a 2024 —, a construção de carreiras de longa permanência em uma mesma organização tornou-se uma exceção. Um exemplo desse movimento de retenção continuada é a trajetória de Diego Alves Prestes, que ingressou como estagiário há 22 anos no Grupo Vellore, empresa sediada no Paraná, e ocupa atualmente o cargo de diretor de Operações e Compras da companhia.

A redação do Startupi recebeu essa história e ela é, realmente, atípica, então vale contar essa história. Em sua função atual, o executivo é responsável por gerenciar a cadeia de suprimentos e as operações de compras globais do grupo, atendendo a milhares de pontos de venda. A estrutura sob sua supervisão inclui um escritório mantido pela organização em Ningbo, na China, local que visita ao menos três vezes por ano para supervisionar fornecedores e alinhar processos operacionais.

“O maior desafio é garantir que o produto certo esteja no lugar certo, na hora certa, com qualidade e custo justo. Parece simples, mas, com milhares de pontos de venda, fornecedores em vários lugares e o escritório em Ningbo, tem muita coisa envolvida: prazo de importação, variação de câmbio, frete, demanda que muda”, detalha Prestes sobre a complexidade logística da operação internacional.

Estudos sobre gestão de pessoas indicam que a promoção e a movimentação interna são fatores determinantes para a retenção de profissionais. Uma análise da Society for Human Resource Management (SHRM), realizada com base em dados da plataforma LinkedIn, apontou que a probabilidade de permanência de colaboradores aumenta significativamente quando as organizações oferecem planos de desenvolvimento de carreira e oportunidades de transição entre cargos.

A trajetória de Prestes dentro da empresa iniciou-se na base operacional. Ao relembrar o começo de sua atuação profissional, o executivo relata que não projetava a ascensão a posições diretivas: “Eu queria fazer bem feito o que estava na minha mão e aprender o máximo possível. Foi justamente isso que me trouxe até aqui”, afirma.

A primeira transição para cargos de gestão ocorreu em 2005, quando assumiu o posto de supervisor de equipes. A passagem por diferentes etapas operacionais influenciou sua abordagem de liderança.

“Tive que aprender a ouvir mais, a ter paciência e a confiar nos outros”, conta Prestes, ressaltando que a vivência prática facilita a compreensão do impacto de decisões administrativas na ponta da cadeia. “Por eu ter passado por tudo, eu consigo imaginar como uma decisão vai chegar lá na ponta”, explica.

Ao longo de seu percurso, o diretor contou com o suporte e a orientação do fundador do Grupo Vellore, Paulo Velloso. Atualmente, o executivo busca aplicar o aprendizado acumulado na mentoria de novos integrantes da equipe: “Eu me sinto responsável por isso. O Paulo acreditou em mim, agora é a minha vez de fazer o mesmo. Eu procuro estar perto, dar abertura, incentivar quem tem vontade de aprender”, afirma.

Como orientação para profissionais em início de carreira, Prestes enfatiza a busca contínua por aprendizado e proatividade no ambiente de trabalho: “Estude, faça bem feito, seja curioso, não tenha vergonha de perguntar. O Grupo Vellore valoriza quem se dedica, e eu sou a prova de que dá para crescer aqui dentro”, concluiu.

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Weega Technologies projeta crescimento de 20% em 2026 após automatizar processos na gestão hospitalar

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 22 Oct 2026 07:48:18 +0000

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Weega Technologies projeta crescimento de 20% em 2026 após automatizar processos na gestão hospitalar

A Weega Technologies, empresa especializada em plataformas de gestão, automação e inteligência de dados para o setor de saúde, prevê uma expansão de 20% em seu faturamento para 2026. O movimento dá continuidade à reestruturação corporativa iniciada em 2024, período em que a companhia dobrou a receita e o quadro de colaboradores. Um dos principais motores desse desempenho é a plataforma de Faturamento Digital, tecnologia desenvolvida pela empresa que já movimentou R$ 212 milhões em faturamento hospitalar.

A solução foi projetada para otimizar o ciclo de receita dos hospitais, reduzindo o tempo médio de análise de contas médicas de dez minutos para cerca de 50 segundos. O desenvolvimento da ferramenta recebeu mais de R$ 2,5 milhões em investimentos próprios e demandou mais de 13 mil horas de trabalho técnico.

“Milhares de procedimentos eram realizados diariamente, mas parte da receita demorava semanas ou até meses para chegar ao caixa dos hospitais por causa de conferências manuais, inconsistências cadastrais e regras específicas de cada operadora de planos de saúde”, explica Marcelo Ferreira de Souza, CTO de Infra e Segurança de TI da Weega.

“Quando criamos a plataforma, queríamos reduzir falhas e dar mais agilidade ao processo. Hoje, ela se tornou um sistema robusto, integrado e essencial na rotina de vários hospitais”, destaca Philipe Antônio Machado do Nascimento, CTO de ERP/IN da empresa e gestor do projeto.

A trajetória da Weega começou em 2008, em Curitiba, quando os fundadores Gilson França e Marcelo Ferreira de Souza atuavam na prestação de serviços de infraestrutura de TI em ambientes hospitalares e identificaram gargalos operacionais recorrentes nas instituições.

“No dia a dia do nosso trabalho, percebemos que havia gargalos que comprometiam a disponibilidade de equipamentos, leitos, pressionavam o fluxo de caixa, aumentavam desperdícios e afetavam a eficiência dessas instituições. Então decidimos que criar tecnologias para melhorar esse cenário seria um bom negócio”, conta Marcelo.

“Nós entrávamos nos hospitais para resolver problemas de infraestrutura. Com o tempo, percebemos que a tecnologia precisava fazer muito mais do que manter os sistemas funcionando. Ela precisava ajudar as instituições a tomar decisões mais inteligentes”, acrescenta Gilson.

Para estruturar o negócio, os fundadores uniram-se aos sócios Philipe Nascimento, Juliano Campos de Souza (Coordenador de ERP) e Eduardo Martins Pedrol (Coordenador de Infra e Segurança). A atuação, que se iniciou focada no faturamento digital, foi posteriormente expandida para outras áreas da gestão de saúde.

“Nosso foco nunca foi criar softwares isolados. Cada solução surgiu porque convivíamos diariamente com os hospitais e entendíamos onde estavam os gargalos. O faturamento digital foi um deles, mas existem muitos outros desafios que podem ser resolvidos quando infraestrutura, dados e processos passam a trabalhar de forma integrada”, afirma França.

Entre as ferramentas incorporadas ao portfólio está o Business Starter Analysis (BSA), plataforma de inteligência analítica que organiza volumes expressivos de dados hospitalares em painéis estruturados com indicadores assistenciais, operacionais e financeiros em tempo real.

“Nosso foco é levar informação e inteligência para hospitais que ainda operam sem uma visão precisa da própria operação”, salienta Souza.

A partir de 2024, a companhia adotou uma estrutura de gestão corporativa formal, organizando a diretoria, estruturando a área comercial, ampliando a presença institucional em eventos do setor e direcionando aportes para marketing, tecnologia e capacitação de equipes. Segundo a empresa, a próxima fase compreende a ampliação da atuação em novos mercados e a aceleração no desenvolvimento de novas tecnologias.

França conclui que as tecnologias de maior impacto raramente nascem em um laboratório, mas da convivência diária com os problemas que precisam resolver. “Foi assim que construímos a empresa: ouvindo o cliente e desenvolvendo soluções a partir das necessidades reais de quem está na linha de frente da operação hospitalar”.

Philipe Nascimento, CTO de ERP/IN da Weega: “Quando criamos a plataforma, queríamos reduzir falhas e dar mais agilidade ao processo. Hoje, ela se tornou um sistema robusto, integrado e essencial na rotina de vários hospitais”.

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Sua empresa sabe quantas identidades existem no seu ambiente digital?

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 21 Oct 2026 07:48:32 +0000

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Sua empresa sabe quantas identidades existem no seu ambiente digital?

Há uma pergunta que poucas equipes de segurança conseguem responder com precisão: quantas identidades estão autorizadas a acessar os sistemas da empresa neste exato momento? Não quantos funcionários existem, nem quantos usuários estão cadastrados no diretório corporativo, mas quantas identidades humanas e não humanas possuem algum tipo de acesso ao ambiente digital. A resposta pode incluir aplicações SaaS, APIs, integrações entre sistemas, contas de serviço, agentes automatizados, máquinas e processos que executam tarefas sem qualquer intervenção humana.

Essa dificuldade ganhou outra dimensão com a expansão da inteligência artificial e da automação. Segundo o CIO Report 2026, mostra que 60% dos líderes brasileiros estão extremamente confiantes em seus roadmaps de IA para os próximos dois a três anos. Quando a pergunta passa para a capacidade de escalar essas iniciativas, o percentual cai para 42%. O dado ajuda a revelar uma questão que vai além da própria IA: existe uma distância entre aquilo que as organizações planejam colocar em operação e a capacidade de administrar toda a estrutura que surge a partir dessas decisões.

Cada nova aplicação conectada ao ambiente corporativo pode criar uma nova identidade, uma nova credencial, uma nova permissão ou um novo caminho de comunicação entre sistemas. Uma API desenvolvida para integrar duas plataformas pode continuar ativa depois que o projeto que a originou deixou de ser prioridade. Uma conta de serviço pode permanecer com privilégios elevados porque ninguém sabe exatamente qual processo depende dela. Um software contratado por uma área de negócio pode estar conectado a informações corporativas sem que a equipe de segurança tenha participado da implementação. Da mesma forma, um agente de IA pode receber autorização para consultar dados, acionar ferramentas e executar tarefas em nome de uma pessoa ou de um sistema.

Outro fator que tem ganhado relevância entre as discussões de especialistas do setor e que envolve outras áreas dentro das organizações como os departamentos de RH é a gestão das credenciais de acesso. Alguns questionamentos como: Quando um colaborador deixa a empresa, existe um processo conhecido para revogar seus acessos? Quando uma aplicação é descontinuada, quem garante que suas credenciais também foram eliminadas? Quando uma integração muda de função, quem revisa as permissões que ela acumulou? E quanto uma identidade não humana começa a operar com comportamentos suspeitos, qual área acompanha o que está acontecendo ou o que ela está tentando acessar? Esses processos e rotinas de gestão e controle das informações e dados dos colaboradores envolvem diretamente as diretrizes da governança corporativa, se tornando hoje uma das maiores defesas de uma empresa contra invasões e vazamentos.

Essa reflexão precisa ser feita. Segurança corporativa ainda é frequentemente pensada a partir de pessoas, dispositivos e sistemas conhecidos, só que a infraestrutura digital atual não respeita mais essa divisão de maneira tão organizada. O ambiente é composto por relações entre serviços, aplicações e identidades que podem ser criadas, alteradas e encerradas em velocidades que os processos tradicionais de inventário não conseguem mais acompanhar. É justamente nesse ponto que quero chegar: Surge uma das questões mais difíceis da segurança contemporânea. É justamente nesse ponto que quero chegar: como proteger aquilo que a organização não sabe que possui?

O que não está no inventário também é um risco

A resposta começa pelo inventário, não por um levantamento estático feito uma vez por ano, e sim por uma visão contínua das identidades existentes, dos acessos concedidos, das relações entre sistemas e das atividades realizadas por cada entidade. Para isso, é necessário entender o contexto de cada acesso: quem ou o que está acessando, qual recurso está sendo utilizado, por qual motivo, com quais privilégios e se aquele nível de acesso ainda faz sentido.

Essa mudança de perspectiva também altera a conversa sobre privilégio mínimo. Cada identidade precisa ter uma função claramente definida e permissões compatíveis com ela, com revisões que acompanhem as mudanças no ambiente. Uma integração criada para consultar determinado banco de dados, por exemplo, não deveria continuar carregando acessos amplos depois que sua finalidade mudou ou que novos recursos foram incorporados à estrutura.

O desafio aumenta quando a própria velocidade de transformação tecnológica passa a produzir identidades em escala. A expansão de SaaS, arquiteturas multicloud, APIs, automações e agentes de IA faz com que a superfície de ataque deixe de ser algo que pode ser desenhado facilmente em um diagrama. Ela se comporta como um ecossistema vivo, em constante mudança, no qual novos pontos de acesso podem surgir fora dos ciclos tradicionais de segurança e governança.

A discussão sobre identidade não humana precisa sair do departamento de infraestrutura e ganhar espaço na estratégia de segurança. Cada máquina, aplicação, API ou agente que recebe autorização para agir dentro de um ambiente corporativo passa a representar uma responsabilidade. Não existe automação neutra quando ela possui credenciais e capacidade de executar ações.

O CIO Report 2026 ajuda a colocar esse debate em perspectiva. O estudo global aponta que 62% dos CIOs afirmam ter feito concessões em governança por falta de conhecimento e 76% consideram a IA sem controle uma preocupação séria. No Brasil, a diferença entre confiança no planejamento e confiança na capacidade de escalar reforça uma questão que merece atenção: crescer tecnologicamente exige conhecer também as estruturas que esse crescimento cria.

Talvez a próxima fronteira da segurança corporativa não esteja em descobrir uma nova ameaça, e sim em enxergar melhor o próprio ambiente. Saber quais identidades existem, quais continuam ativas, quais possuem privilégios e quais estão operando sem uma finalidade claramente definida é uma condição básica para tomar decisões de segurança com alguma precisão.

Em um ambiente no qual sistemas já conseguem criar conexões, executar tarefas e tomar determinadas ações de forma automatizada, não saber que uma identidade existe significa também não saber que ela pode estar autorizada a fazer alguma coisa.

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Como construir uma fintech do zero e chegar ao breakeven (sem inflar a operação)

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 20 Oct 2026 07:48:18 +0000

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Como construir uma fintech do zero e chegar ao breakeven (sem inflar a operação)

O mercado brasileiro de fintechs já passou da fase em que o crescimento, sozinho, serve como prova de sucesso. O estudo Fintechs de Crédito Digital 2026, da PwC Brasil e da ABCD, mostra que cerca de 40 empresas pesquisadas concederam R$53,8 bilhões em crédito em 2025, alta de 51%, e chegaram a 94,9 milhões de clientes pessoa física.

Mais interessante: 82% da expansão veio de operações já existentes. É um sinal de maturidade. Crescer melhor começa então a importar tanto quanto crescer mais. Para quem constrói uma fintech do zero, o breakeven não pode ser um problema para depois. Ele começa nas decisões anteriores ao lançamento como qual dor estamos resolvendo, para quem, quanto custa entregar a solução e se existe disposição real para pagar por ela.

Na minha experiência pessoal, a validação foi rápida porque o produto nasceu de uma dor que já conhecíamos. Os clientes já existiam e pudemos testar a solução desde o início. Isso encurta um caminho conhecido de forma reversa por muitas startups: primeiro elas constroem, depois procuram quem precisa daquilo que foi construído. Vejo que o produto deveria nascer menos de uma tese e mais de uma fricção real do cliente.

O segundo ponto é gente. Time enxuto não é simplesmente time pequeno. É reunir profissionais multidisciplinares, com autonomia, capacidade de execução e compromisso com o mesmo objetivo de longo prazo. Quando esse grupo está junto de verdade, negócio, tecnologia, operação e visão de cliente deixam de funcionar em silos. Para nós, foi essencial combinar um time de alto desempenho com tecnologia capaz de ampliar a capacidade de cada pessoa.

É aí então que a inteligência artificial e automação entram e fazem a diferença. Não apenas como funcionalidades, mas como instrumentos de eficiência. Em serviços financeiros, podem reduzir tarefas repetitivas, acelerar análises e onboarding e liberar profissionais para decisões mais estratégicas e relacionamento com clientes.

A conta precisa ser simples: o volume deve conseguir crescer sem exigir que equipe e custo cresçam no mesmo ritmo. Tecnologia, porém, não corrige uma economia unitária ruim. Métricas como CAC, LTV, margem de contribuição e prazo de retorno do cliente precisam ser acompanhados cedo. Crescer adquirindo clientes que custam mais do que devolvem em margem é apenas uma forma mais rápida de aumentar o prejuízo.

Para além de tudo isso, olhar somente uma média é perigoso, pois esses indicadores precisam ser entendidos por canal e perfil de cliente. Também é preciso escolher o que realmente vale construir. Infraestrutura, liquidação, identidade, prevenção a fraude e outras camadas podem exigir parceiros especializados. A pergunta não é “o que conseguimos fazer internamente?”, mas “o que precisa ser nosso para gerar vantagem?”. Capital e tempo de engenharia são recursos escassos.

Já risco, governança e compliance não podem ser terceirizados como preocupação. Em serviços financeiros, regulação faz parte da arquitetura do negócio. Estruturar controles depois que a operação já ganhou volume custa mais e pode se tornar justamente o gargalo que impede a escala. Chegar cedo ao breakeven, portanto, tem menos a ver com cortar despesas indiscriminadamente e mais com foco.

É preciso saber qual problema merece ser resolvido, quais pessoas precisam estar na mesa, onde a tecnologia cria alavancagem e quais custos realmente fazem a operação avançar. Crescer de forma saudável exige uma disciplina pouco glamourosa, mas decisiva: extrair mais da estrutura que já existe antes de simplesmente aumentá-la.

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Desafios do empreendedorismo em casal exigem divisão de papéis e alinhamento de propósito

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 20 Oct 2026 07:48:15 +0000

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Desafios do empreendedorismo em casal exigem divisão de papéis e alinhamento de propósito

O avanço da atividade empreendedora no Brasil tem levado cada vez mais casais a unirem forças para gerir negócios próprios. Contudo, a sobreposição das rotinas corporativa e doméstica impõe desafios de gestão e governança para garantir a sustentabilidade das operações e a preservação das relações pessoais.

Para os fundadores da Eureka Coworking, rede de escritórios compartilhados, a superação de crises operacionais e o crescimento da marca no país estiveram atrelados à criação de processos claros de convivência e gestão. Daniel e Fanny Moral, que ocupam respectivamente os cargos de CEO e COO da empresa, apontam que o alinhamento de expectativas e a definição de limites operacionais são premissas indispensáveis para sociedades conjugais.

“Não tivemos uma trajetória fácil: conciliar a criação dos nossos filhos com a expansão da empresa, lidar com pressões e superar problemas como a pandemia exigiu jogo de cintura e muito diálogo”, afirma Daniel.

Entre os principais fatores de mitigação de riscos apontados pelos executivos está a delimitação de competências dentro da organização. A separação clara de responsabilidades evita a duplicidade de comandos e minimiza atritos em processos decisórios diários.

“As áreas de atuação precisam ser delimitadas, sem perder a conexão e a visão estratégica conjunta”, destaca Fanny. “Cada parte deve exercer a sua liderança com fluidez, para que tenha autonomia no dia a dia e potencialize as próprias habilidades”, completa a executiva.

A definição de um propósito de longo prazo — que contemple metas financeiras da empresa e objetivos familiares — atua como elemento estabilizador em momentos de volatilidade do mercado. No caso da dupla, a busca por flexibilidade de horário e tempo com a família norteou o modelo de negócios adotado.

“A nossa meta voltada para a qualidade de vida se manteve presente em todas as nossas decisões, sendo um propósito comum que funciona como guia tanto nos desafios quanto nas conquistas”, ressalta o CEO.

Para além do alinhamento estratégico, a gestão da rotina exige comunicação transparente e organização rigorosa de agenda, impedindo a sobrecarga de tarefas e garantindo a desaceleração fora do expediente.

“Trabalhar com um (a) parceiro (a) pode ser uma jornada incrível se ambos estabelecerem regras claras, garantindo uma comunicação transparente e lidando bem com os conflitos que (com certeza) irão aparecer”, pontua a COO.

No que tange à disciplina operacional e delegabilidade, Daniel reforça a relevância do planejamento: “A dupla não pode ter medo de priorizar o que é essencial na rotina e saber delegar tarefas com inteligência”.

Por fim, a separação entre aspectos emocionais e decisões racionais em momentos de crise é apontada como crucial para a manutenção da saúde financeira da empresa e do bem-estar pessoal do casal.

“Em situações tensas, o melhor a fazer é dar um passo atrás, respirar e retomar a conversa no momento certo, para que o emocional não supere o racional”, conclui o executivo.

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Novo desafio de inovação busca conectar startups a gargalos estruturais de compras e supply chain

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 19 Oct 2026 07:48:33 +0000

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Novo desafio de inovação busca conectar startups a gargalos estruturais de compras e supply chain

O Procurement Club anunciou que fará o lançamento do Startup Challenge de procurement e supply chain durante a oitava edição do Fórum de Gestão de Terceiros e Fornecedores, agendada para o dia 20 de outubro de 2026. A iniciativa visa mapear startups brasileiras com soluções voltadas à resolução de gargalos operacionais e estratégicos das áreas de compras, logística e gestão de suprimentos, conectando os empreendedores a grandes empresas, executivos do setor e potenciais investidores. O evento abrigará também a entrega da segunda edição da Premiação Destaque de Gestão de Riscos de Fornecedores.

Conforme a empresa, o projeto é uma iniciativa institucional do Procurement Club desenvolvida em parceria com a Level Ventures, braço de negócios da Level Group voltado à estruturação e governança no ecossistema de tecnologia. A proposta do programa abrange desde o apoio ao relacionamento comercial até processos de aceleração, aprimoramento de produtos, adequação de posicionamento de mercado e facilitação do acesso a fundos de venture capital, hubs de inovação e fontes de financiamento.

De acordo com as informações divulgadas pela organização, a chamada pública foi estruturada a partir de cinco frentes prioritárias de atuação: antecipação de riscos e continuidade da operação; automação de processos e produtividade operacional; integração e inteligência de dados; criação de valor e eficiência além do preço; e desenvolvimento de fornecedores com inovação colaborativa. A seleção dos temas busca abranger demandas comuns a múltiplos segmentos da indústria e do comércio, em vez de focar em problemas isolados de corporações específicas.

“A proposta é criar uma plataforma permanente de conexão entre inovação e os problemas estruturais da cadeia de suprimentos”, afirmou Maíra Rossi, diretora de relacionamento do Procurement Club. A avaliação é reiterada pela Level Ventures. “O acesso ao cliente é uma parte da equação. A startup também precisa de capital, maturidade de produto e clareza sobre o problema que resolve. O objetivo é criar um ambiente capaz de conectar esses elementos e acelerar soluções que tenham aderência aos desafios reais de supply chain”, explicou Walter Freitas, diretor de tecnologia e inovação da Level Ventures.

Segundo os organizadores, a estratégia de médio e longo prazo contempla a expansão da Level Ventures como ecossistema de referência para corporações que buscam tecnologias especializadas para a cadeia de abastecimento. A empresa projeta utilizar a base de startups mapeadas para atender às demandas de inovação aberta de grandes companhias no mercado nacional e, em etapas subsequentes, internacionalizar o modelo de atuação para outros países da América Latina e para a América do Norte.

SERVIÇO

Fórum de Gestão de Terceiros e Fornecedores I Startup Challenge I Prêmio Destaque de Gestão de Riscos de Fornecedores

Data: 20 de outubro
Horário: 09 às 13h (Fórum) e a partir das 14h00 (Procurament Startup Challenge)

Local: Av. Paulista, 1499 , conjunto 1704 – Bela Vista, São Paulo/SP

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Inovação na construção civil pode destravar a expansão habitacional no Brasil, segundo Ministro

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 16 Oct 2026 07:48:16 +0000

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Inovação na construção civil pode destravar a expansão habitacional no Brasil, segundo Ministro

Durante a abertura da 2ª Construlev Expo e do Congresso Construlev, no São Paulo Expo, o Ministro das Cidades, Vladimir Lima, defendeu que a modernização da construção civil é um fator decisivo para ampliar a escala dos programas habitacionais no país. No evento realizado na capital paulista, o titular da pasta relacionou o ganho de eficiência, a produtividade e o uso de tecnologias mais limpas à capacidade do setor público e privado de responder à demanda por moradias.

Segundo informações divulgadas no comunicado oficial do evento, o ministro destacou o desempenho dos programas habitacionais ao citar que o governo atingiu o recorde de 2,7 milhões de moradias contratadas, com projeção de alcançar 3 milhões de unidades. De acordo com a declaração de Lima registrada pela organização, o objetivo do setor deve ser avançar para atingir até 6 milhões de unidades habitacionais, embora não tenha sido fixado um prazo específico para essa meta.

“A Construlev traz uma agenda muito central e importante, que é a questão da inovação na construção civil e para pensarmos no futuro do Brasil”, afirmou Lima durante sua fala. O ministro pontuou que os avanços em métodos construtivos têm impacto direto sobre os custos e a sustentabilidade das obras. “Se modernizarmos o setor da construção civil, a gente está falando em redução de custo, em eficiência, em aumentar a produtividade e evitar desperdício”, acrescentou o gestor.

Conforme a organização do evento, a solenidade de abertura contou também com a presença de executivos e representantes institucionais, incluindo Daniel Sigelmann, assessor especial do Ministério das Cidades; Alexandre Brown, diretor de unidade de negócios da NürnbergMesse Brasil; Carlos De Luca, gerente técnico da ABCLS; Eduardo Eleutério, CEO da Knauf Brasil; Rafael Ambrósio, coordenador de relações institucionais do CAU-SP; e Luiz Antônio Martins, presidente executivo da ABCLS.

No âmbito da transição sustentável da construção civil, Lima associou os resultados do programa Minha Casa, Minha Vida ao diálogo com o mercado e defendeu a inclusão de sistemas como steel frame, wood frame e estruturas pré-fabricadas no ecossistema habitacional. “Tem espaço para todo mundo. O que a gente quer é produzir mais, com menos e com tecnologias mais limpas”, disse o ministro.

A 2ª Construlev Expo é organizada pela NürnbergMesse Brasil (NMB) e realizada pela Associação Brasileira da Construção Leve e Sustentável (ABCLS). Segundo o comunicado, a feira é voltada a engenheiros, arquitetos, construtoras, indústrias e lideranças do setor, oferecendo debates sobre inovação, desempenho técnico e capacitação profissional em sua programação.

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A inteligência artificial não é o maior desafio das empresas. A liderança é

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 15 Oct 2026 23:48:44 +0000

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A inteligência artificial não é o maior desafio das empresas. A liderança é

Estamos vivendo uma corrida pela inteligência artificial. Empresas investem em ferramentas, automatizam processos e tentam acompanhar uma transformação que acontece em velocidade cada vez maior.

Mas será que estamos fazendo as perguntas certas?

Durante uma apresentação para lideranças empresariais, Ricardo Rocha, CEO e fundador da Acaso, startup criada em 2020, reconhecido como MIT Innovator Under 35 e especialista em inteligência artificial aplicada à gestão de talentos, trouxe uma reflexão fundamental: o maior desperdício das organizações não está necessariamente nos recursos financeiros ou nos processos ineficientes, mas no potencial humano que deixam de reconhecer e desenvolver.

“A Acaso nasceu com o propósito de combater justamente esse desperdício, utilizando tecnologia para identificar talentos, reconhecer competências e ajudar empresas a posicionar as pessoas certas nos lugares certos”, disse ele.

Ricardo provocou a plateia ao questionar os modelos tradicionais de avaliação profissional: “Quantas vezes um talento extraordinário é considerado inadequado simplesmente porque não corresponde às exigências de um cargo ou aos padrões de comportamento esperados pela organização?”. E completou: “E quanto tempo profissionais altamente qualificados ainda desperdiçam executando atividades repetitivas que poderiam ser automatizadas?”. Por tudo isso, ele apontou que “a inteligência artificial deveria ampliar o potencial das pessoas, não apenas substituí-las”.

Quando o CEO reconhece que o problema também é ele

Um dos momentos mais interessantes da apresentação foi quando Ricardo compartilhou as dificuldades que enfrentou para implementar inteligência artificial dentro da própria empresa. Mesmo liderando uma startup de tecnologia, encontrou resistência, ceticismo e dificuldades de adoção entre seus profissionais.

Sua primeira reação foi pressionar a equipe. Mas os resultados não vieram. Decidiu, então, experimentar pessoalmente as ferramentas, automatizando tarefas e desenvolvendo soluções que antes exigiam muito mais tempo e recursos.

Os resultados foram surpreendentes. Mas trouxeram também uma inquietação: se ele conseguia realizar sozinho atividades que antes dependiam de outras pessoas, qual seria o futuro desses profissionais?

Foi quando percebeu que estava diante de uma escolha. Poderia utilizar a inteligência artificial para reduzir equipes ou transformar sua maneira de liderar, criando condições para que todos ampliassem suas capacidades. E escolheu o segundo caminho.

Em vez de concentrar conhecimento, passou a estimular a experimentação, desenvolver estruturas que facilitassem a adoção da tecnologia e formar profissionais capazes de disseminar novas práticas.

Para ele, a transformação deixou de ser uma “iniciativa tecnológica” para se tornar “uma mudança cultural”.

O maior obstáculo pode estar na liderança

Essa talvez seja a principal mensagem que Ricardo deixou. A adoção de inteligência artificial não acontece simplesmente porque uma empresa compra ferramentas ou determina que seus colaboradores passem a utilizá-las, mas exige disposição para aprender, abandonar certezas, questionar processos e experimentar novas possibilidades.

E essa disposição precisa começar por quem lidera. Não adianta exigir inovação de equipes que são punidas quando erram. Tampouco adianta falar em transformação mantendo estruturas que valorizam mais o cumprimento de procedimentos do que a capacidade de gerar resultados.

Ao longo da minha trajetória executiva, aprendi que liderar não significa ter todas as respostas, mas criar condições para que pessoas com conhecimentos e competências diferentes construam resultados que ninguém alcançaria sozinho. E a inteligência artificial não elimina essa responsabilidade. Ao contrário, torna-a ainda maior.

Ricardo encerrou sua apresentação com uma provocação que merece chegar às mesas dos conselhos de administração e às diretorias executivas: “e se a parte mais lenta da transformação estiver justamente em quem ocupa a posição de liderança?”.

Talvez a pergunta mais importante para os CEOs não seja quantas pessoas a inteligência artificial permitirá substituir, mas quanto potencial humano suas empresas ainda estão desperdiçando. Está claro que o futuro dos negócios não será definido apenas pela capacidade de incorporar novas tecnologias. Ele será definido pela capacidade de desenvolver pessoas para realizar, com elas, aquilo que antes parecia impossível.

Ricardo Rocha, CEO e fundador da Acaso: “e se a parte mais lenta da transformação estiver justamente em quem ocupa a posição de liderança?“

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Como foram as mudanças trabalhistas no Brasil ao longo da história?

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 15 Oct 2026 22:48:37 +0000

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Como foram as mudanças trabalhistas no Brasil ao longo da história?

A recente discussão sobre a revisão da escala 6×1 trouxe à tona antigas questões sobre os limites do esforço humano e os custos operacionais no Brasil. De um lado, funcionários clamam por um descanso que é vital tanto para a saúde mental quanto para o tempo com a família. Do outro, entidades de classe patronais avisam que isso pode resultar em uma queda na produtividade e na inflação dos serviços.

Mas, esse forte confronto entre bem-estar e sustentabilidade financeira não é algo sem precedentes. E a história do trabalho no país nos ensina que toda mudança nas regras do jogo foi antecedida por profecias de um colapso que, posteriormente, cedeu lugar a grandes reconfigurações sociais e econômicas.

E, apesar de resultados passados não serem garantias de repetição futura, vale fazermos uma visita às principais mudanças no setor, suas repercussões na época e seu resultado final.

1943: O Descanso Semanal Pago e a Criação do Tempo Livre

Em 1943, com a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), e, em seguida, em 1949, quando foi regulamentado o Repouso Semanal Remunerado (RSR), as empresas foram formalmente obrigadas a remunerar o dia de descanso do trabalhador. A medida eliminou do trabalhador urbano a necessidade de jornadas contínuas para assegurar a subsistência mínima, instaurando um marco na proteção social do país.

Naquele momento, alguns segmentos da indústria e do comércio se manifestaram com bastante ceticismo, chamando o RSR de um custo desnecessário por horas não trabalhadas que levaria pequenos negócios à falência. A expectativa do setor empresarial era de uma diminuição significativa na produção de bens e um aumento imediato do custo de vida nas áreas urbanas.

No entanto, na prática, o pagamento do dia de descanso funcionou como um impulsionador da economia urbana no Brasil da década de 1950. Renda garantida nos fins de semana fez nascer novos mercados de lazer, cultura, futebol e comércio de bairro, evidenciando que o tempo livre do trabalhador também consome e aquece a economia.

1988: A jornada semanal foi reduzida de 48h para 44h

No decorrer da Assembleia Nacional Constitucional de 1988, o país discutiu a diminuição do teto da carga horária semanal de 48 para 44 horas. O ajuste eliminou o sábado de expediente integral de oito horas, firmou o meio-período e deu lugar à estrutura da escala 6×1 que se manteve durante as décadas seguintes.

O empresariado reagiu, durante a Constituinte, mais uma vez com alarde e medo, com previsões de demissões em massa e perda de competitividade no mercado externo. Líderes do setor industrial diziam que o Brasil não estava maduro o suficiente para suportar uma redução de quatro horas na carga de trabalho semanal sem repassar os custos para o consumidor.

Contudo, os anos seguintes mostraram que as empresas se adaptaram através da reprogramação de turnos, automação de processos e melhorias na eficiência. Ao invés do colapso anunciado, a reforma acabou por humanizar as relações laborais e homogeneizar o modelo de gestão em uma economia que se modernizava rapidamente após a ditadura.

2017: Regras mais flexíveis e um novo dinamismo no mercado

A Reforma Trabalhista de 2017 (Lei nº 13.467), mais recentemente, prometeu desbloquear a contratação no Brasil ao flexibilizar as jornadas de trabalho. A introdução do trabalho intermitente, da jornada 12×36 mediante acordo individual e da prevalência do negociado sobre o legislado transformaram de maneira significativa as relações contratuais.

Diferentemente das ocasiões anteriores, a mudança surgiu de uma pressão significativa do setor empregador, que argumentava ser necessário se adaptar às novas tecnologias e à rotina globalizada. Em contrapartida, sindicatos e juristas advertiam sobre o perigo de uma precarização maior e da perda de direitos já garantidos.

O que se viu na prática, após 2017, foi uma rápida adaptação das empresas, mas também a expansão da informalidade, do trabalho por aplicativo e da “pejotização” em diversos setores.

E com esses dados em mãos, podemos ver que o passado mostra, portanto, que as mudanças na CLT sempre foram polêmicas, mas, de alguma forma, elas transformaram os costumes da sociedade, pressionaram o mercado por novidades e pavimentaram as novas pautas do futuro, exatamente como deve ser com a atual discussão sobre a escala 6×1.

O resultado final sobre a mudança, o tempo dirá, mas, o que a história ensina é que, apesar de alarmes, a visa, o país, os empregos e as empresas, seguem seu caminho.

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Edital seleciona startups do Mercosul para desafios de tratamento de água

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 14 Oct 2026 08:48:46 +0000

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Edital seleciona startups do Mercosul para desafios de tratamento de água

A Empresa de Saneamento de Mato Grosso do Sul (Sanesul), em parceria com o Itaipu Parquetec e o Banco de Desenvolvimento Fonplata, abriu inscrições para o Edital Sanesul Innova. A chamada pública de inovação aberta busca selecionar até quatro startups do Brasil, Argentina, Bolívia, Paraguai e Uruguai para desenvolverem Provas de Conceito (PoC) voltadas à solução de problemas operacionais no tratamento de água subterrânea nos municípios de Naviraí e Juti (MS). O período de submissão de propostas segue aberto de 9 de outubro a 10 de novembro de 2026, com realização por meio digital.

O programa tem como foco empresas com tecnologias em nível de maturidade tecnológica entre TRL 5 e TRL 9. Cada uma das até quatro startups selecionadas — duas para cada desafio — receberá um aporte financeiro de R$ 79 mil, além de mentoria técnica, suporte para o desenvolvimento do modelo de negócios e acesso à infraestrutura operacional da concessionária estadual para acompanhamento e testes em campo.

Os desafios técnicos estão divididos por localidade. Em Naviraí, a demanda consiste na remoção de caulim presente de forma natural na água subterrânea, com o objetivo de otimizar a qualidade da água e reduzir custos operacionais. Em Juti, a busca é por tecnologias capazes de remover flúor e sais dissolvidos em um sistema que atende mais de 5 mil habitantes, adequando o recurso aos padrões de potabilidade para o abastecimento público.

A operacionalização do processo seletivo e o acompanhamento das jornadas tecnológicas ficam a cargo do Itaipu Parquetec, entidade com histórico na gestão de iniciativas semelhantes, como o programa Sanepar Startups — projeto de inovação aberta no setor de saneamento ambiental no Paraná que resultou na contratação de duas soluções por um montante superior a R$ 6 milhões, conforme dados divulgados pela organização.

A iniciativa visa permitir que a concessionária acesse soluções tecnológicas externas sem a necessidade de desenvolver integralmente os processos em sua estrutura interna.

Para as startups participantes, a execução das Provas de Conceito possibilita a validação de suas tecnologias em ambientes reais de operação sanitária, gerando histórico de aplicação comercial para o setor de saneamento.

As inscrições vão de 9 de outubro a 10 de novembro de 2026 e podem ser feitas de forma online.

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Startup Awards 2026 abre votação popular para escolher os finalistas do ecossistema de inovação

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 13 Oct 2026 07:48:09 +0000

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Startup Awards 2026 abre votação popular para escolher os finalistas do ecossistema de inovação

A Associação Brasileira de Startups (ABStartups) abriu o período de votação popular para a escolha dos finalistas do Startup Awards 2026. A etapa de consulta pública teve início no dia 7 de outubro e se estende até o dia 21 de outubro, permitindo que o público selecione os semifinalistas em categorias regionais e nacionais por meio do site oficial do prêmio (startupawards.com.br). Segundo a organização, cada participante pode registrar um voto por categoria durante o período estipulado.

No âmbito nacional, o prêmio abrange categorias dedicadas a lideranças, negócios e instituições do setor de tecnologia. Entre as modalidades em disputa estão Fundador e Fundadora de Startup do Ano, Startup de Diversidade, Startup de Inteligência Artificial e Startup de Impacto Social e Ambiental. A premiação também contempla a atuação de agentes do ecossistema, incluindo Corporação Apoiadora, Corporação de Educação, Fundo de Investimento, Aceleradora, Hub, Veículo de Comunicação e Programas de Internacionalização e Formação de Startups, além do segmento Scale Up do Ano.

Em paralelo, a premiação mantém categorias de alcance regional com o objetivo de mapear o desenvolvimento dos polos locais de inovação no país. Nessa etapa, concorrem iniciativas e profissionais nas categorias de Startup Revelação, Jornalista de Startup, Comunidade de Startup, Mentor e Investidor de Startup. Conforme o comunicado da organização, a divisão regional busca dar visibilidade a profissionais e projetos que atuam diretamente no fortalecimento dos ecossistemas locais.

Os semifinalistas mais votados em cada categoria durante esta fase avançarão para a etapa final de avaliação do prêmio. Os vencedores da edição 2026 serão anunciados após a apuração dos resultados oficiais nas plataformas da premiação.

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Quem vai ensinar o Brasil de amanhã?

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 09 Oct 2026 08:48:32 +0000

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Quem vai ensinar o Brasil de amanhã?

A qualidade da educação depende de escolhas que se materializam no cotidiano das escolas: nos recursos disponíveis, na formação de quem ensina e nas condições oferecidas para que esse trabalho seja realizado. Nesse sentido, o relatório Education at a Glance 2026, recém-lançado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), convida o Brasil a enfrentar uma questão essencial: como assegurar uma educação melhor se a área encontra dificuldades para atrair novos profissionais?

Um dado apresentado no documento é o ponto de partida para explicar o desinteresse pela docência. Segundo o relatório, em 2023, o gasto governamental por estudante, da educação primária à superior, foi de US$ 4.133 no Brasil e de US$ 13.601 na média da OCDE. Entretanto, o gasto público representou 4,5% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, acima dos 4% registrados, em média, na OCDE.

Esses indicadores precisam ser lidos conjuntamente. A participação no PIB, isoladamente, não revela os recursos efetivamente disponíveis para cada estudante. Tampouco o gasto por aluno dispensa a discussão sobre a qualidade da sua aplicação. O desafio brasileiro exige ampliar a capacidade de financiamento e assegurar que os recursos se traduzam em aprendizagem, infraestrutura adequada e condições de trabalho compatíveis com a responsabilidade atribuída às escolas.

A formação docente é outra dimensão desse compromisso. De acordo com o Education at a Glance, em 2024/2025, 9% dos professores das instituições públicas de educação primária e secundária no Brasil não atendiam aos requisitos nacionais de qualificação. E, nesse ponto, o debate alcança as instituições de educação superior e os cursos de licenciatura.

Segundo o Censo da Educação Superior, do Inep/MEC, em 2024 essas graduações receberam 16,2% dos ingressantes, a menor participação entre os três graus acadêmicos (bacharelado, licenciatura e tecnológico). Além disso, o número de novos alunos nas licenciaturas diminuiu 2,8% em relação a 2023.

Atrair estudantes para esses cursos demanda políticas capazes de tornar a formação acessível e a profissão desejável. Lançado em janeiro de 2025, o programa Mais Professores para o Brasil reúne iniciativas voltadas à atração, à formação e à valorização dos docentes. Uma de suas ações, o Pé-de-Meia Licenciaturas, oferece apoio financeiro a estudantes elegíveis de licenciaturas presenciais. O benefício compreende R$ 700 mensais disponíveis para saque e R$ 350 destinados a uma poupança, cujo acesso está condicionado à conclusão do curso e ao ingresso na rede pública de educação básica.

A iniciativa merece reconhecimento por enfrentar uma barreira concreta: a necessidade de recursos para sustentar a trajetória universitária. O incentivo financeiro pode abrir a porta da graduação para que os estudantes queiram atravessá-la e permanecer na docência, porém, é preciso olhar para a realidade que os espera. Uma política de atração perde força quando a perspectiva profissional é marcada por remuneração pouco satisfatória, sobrecarga e dificuldades para conduzir o trabalho pedagógico.

A pesquisa Talis 2024, também da OCDE, ajuda a dimensionar essa questão. Entre os professores brasileiros dos anos finais do ensino fundamental, apenas 22% declararam satisfação com o salário. Manter a disciplina em sala foi apontado como fonte de estresse por 64% dos docentes, enquanto o excesso de provas e trabalhos para corrigir foi mencionado por 60%.

Além disso, turmas numerosas ampliam a complexidade do exercício docente: acompanhar dificuldades individuais, preparar atividades e oferecer devolutivas exige tempo. Planejar aulas, corrigir avaliações e estudar também são tarefas docentes e precisam ser reconhecidas na organização da jornada e da remuneração. Portanto, a discussão sobre a escassez de professores e a formação de profissionais qualificados deve considerar todo esse cenário multifatorial que resulta no desinteresse dos brasileiros pela área.

Assim como os desafios são diversos, equacionar o problema também envolve um esforço a várias mãos. Às instituições de educação superior, cabe assegurar uma formação sólida, articulada à prática escolar, com estágios supervisionados e aproximação efetiva com as redes de ensino. Aos gestores públicos, cabe conectar os incentivos ao ingresso com políticas de carreira, formação continuada e condições adequadas de exercício profissional. Essas responsabilidades precisam convergir: preparar bem um professor e oferecer condições para que ele se forme e chegue às salas de aula são compromissos inseparáveis.

O Brasil precisa transformar o interesse pela licenciatura em uma escolha de futuro que possa ser sustentada ao longo da vida profissional. E isso está totalmente vinculado ao estabelecimento de um compromisso duradouro com financiamento, formação e valorização da carreira docente. Para que mais jovens escolham ensinar, é preciso que, além do desejo de contribuir para a transformação de outras pessoas, encontrem na docência a perspectiva de uma vida digna para si e suas famílias.

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ContrataPJ anuncia Daniel Naves para liderar fase de expansão e uso de inteligência artificial

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 08 Oct 2026 07:48:11 +0000

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ContrataPJ anuncia Daniel Naves para liderar fase de expansão e uso de inteligência artificial

A ContrataPJ, plataforma voltada à gestão de contratos com pessoas jurídicas, anunciou a contratação de Daniel Naves como seu novo CTO (Chief Technology Officer). A empresa reúne atualmente cerca de 8 mil profissionais cadastrados e 250 empresas parceiras. Segundo o comunicado da startup, o executivo assume a liderança da área de tecnologia com a meta de estruturar a operação para uma nova fase de escala e ampliar a aplicação de inteligência artificial nos processos da plataforma.

Com 20 anos de atuação em engenharia de software, Naves fundou em 2013 a Brane, empresa de tecnologia sediada em Belo Horizonte voltada ao desenvolvimento de produtos para startups internacionais. Durante sua trajetória, o executivo esteve à frente da área de engenharia de empresas como a CareMessage, edtech de saúde vinculada ao ecossistema de Stanford e acelerada pela Y Combinator, além de ter desenvolvido projetos para a Playbook, StreamUp e Decile Group. Antes de assumir a gestão executiva de tecnologia na ContrataPJ, Naves já atuava na startup como investidor-anjo e mentor.

“A empresa está entrando numa fase de escala. Eu já acompanhava como mentor e advisor há um tempo, então conheço o negócio por dentro. Foi meio natural assumir esse desafio agora”, afirma Naves.

De acordo com o comunicado da empresa, a estratégia de tecnologia prevê a automação de etapas operacionais no relacionamento entre organizações e prestadores de serviços PJ, englobando processos como gestão de contratos, emissão e conferência de notas fiscais, conciliação e pagamentos. Segundo o novo CTO, que atua com soluções de machine learning desde 2010, o objetivo é permitir que uma estrutura de tecnologia otimizada sustente o crescimento das operações.

“A ideia é usar isso para automatizar a relação inteira com o PJ: contrato, nota, conciliação, pagamento, e fazer um time enxuto entregar como um time muito maior. É assim que as melhores startups do Vale estão operando hoje e é o que eu faço há bastante tempo”, declara o executivo.

Conforme divulgado pela ContrataPJ, a companhia estabeleceu como meta dobrar de tamanho em 2027. Para sustentar esse crescimento, a área técnica foca no desenvolvimento de rotinas de entrada simplificadas para organizações que gerenciam grande volume de profissionais, reduzindo o tempo médio de implantação do sistema.

“A meta é dobrar em 2027 e o foco é a tecnologia não travar o comercial. Empresa grande, com centenas de prestadores, tem que entrar e sair usando, sem implantação de meses”, explica Naves.

Entre as frentes de desenvolvimento previstas pela startup estão o avanço da infraestrutura de pagamentos, integração com instituições financeiras, a criação de um sistema de rastreamento de candidatos (ATS) voltado ao recrutamento de prestadores e a reformulação da interface para grandes clientes. Segundo a empresa, as ferramentas de inteligência artificial atuarão em camadas que vão da triagem de cadastros até a verificação de documentos e conciliação bancária.

“Por baixo disso tudo tem o trabalho de infraestrutura, segurança e escalabilidade, que é o que deixa a gente atender empresa grande com tranquilidade. IA entra em todas essas frentes, desde triagem de candidato até conferência de nota e conciliação”, completa o executivo.

A ContrataPJ avalia que a experiência de Naves à frente da Brane, marcada pela contratação e gestão de profissionais via PJ no setor de tecnologia, contribui para a visão prática das duas pontas do mercado de prestação de serviços.

“Tem muito espaço aí, e acho que quem juntar isso com IA bem feita vai pegar uma fatia grande desse mercado”, conclui Naves.

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Glasslake, a nova identidade da Luzid

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 07 Oct 2026 07:48:41 +0000

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Glasslake, a nova identidade da Luzid

A empresa de tecnologia Luzid, especializada na aceleração da transformação de ecossistemas SAP por meio de agentes de inteligência artificial, anunciou a alteração de seu nome comercial para Glasslake. A mudança de marca, estruturada ao longo dos últimos sete meses, marca uma nova fase no posicionamento da companhia, originalmente fundada no Vale do Silício como startup, para se consolidar como uma tech enterprise de alcance global.

De acordo com a organização, a nova denominação remete à imagem de um lago cristalino, simbolizando abrangência, profundidade e transparência na gestão de sistemas de gestão empresarial (ERPs). “Essa combinação de escala, visibilidade e clareza representa a perspectiva que queremos oferecer às organizações diante da complexidade do ecossistema SAP”, pontua Matheus Dias, COO e cofundador da empresa. A plataforma atua de forma integrada ao longo do ciclo de vida das transformações tecnológicas, conectando etapas como análise de escopo, mitigação de riscos, testes, documentação e rastreabilidade entre decisões e requisitos.

A reformulação visual e conceitual adota a assinatura “Make Intelligence Visible” e a mensagem “Entrepreneurial ambition. Enterprise experience.”, buscando unir inovação contínua à estrutura exigida por grandes corporações. Segundo a empresa, o projeto reuniu a equipe interna, agências especializadas em design e naming, consultorias e profissionais do setor, além de ouvir colaboradores, clientes e parceiros para adequação da marca a diferentes mercados. A organização informou ainda que a transição não altera a estrutura de liderança nem do produto ofertado.

Conforme explica o head de marketing da companhia, Lucas Araújo, a evolução da marca acompanha o amadurecimento das operações. “Precisávamos evoluir de uma identidade associada aos primeiros estágios de uma startup para uma presença que expressasse maturidade, capacidade tecnológica e relevância para grandes organizações. Isso exigiu pensar em como o nome, a linguagem e a identidade visual seriam percebidos em diferentes mercados e contextos culturais. Buscamos um nome que ajude a completar o sentimento de segurança e estabilidade ao mesmo tempo em que preserva a energia empreendedora e o reconhecimento construído como Luzid”, enfatiza o executivo.

A partir do anúncio, a marca Glasslake passa a assumir gradualmente todos os canais digitais da empresa, incluindo novos domínios, plataformas de atendimento e materiais de comunicação. Segundo os executivos da companhia, a migração visa consolidar a presença no mercado corporativo e sustentar a expansão das operações focadas em inteligência artificial aplicada ao ecossistema SAP nos próximos anos.

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Brasil e Índia criam aceleradora conjunta para levar pesquisas biomédicas da bancada ao mercado

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 06 Oct 2026 08:48:37 +0000

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Brasil e Índia criam aceleradora conjunta para levar pesquisas biomédicas da bancada ao mercado

Lançado em Nova Délhi, na Índia, o programa internacional BRICS+ Biodesign visa apoiar jovens empreendedores e pesquisadores na aceleração de tecnologias e na resolução de demandas do setor de saúde. Com etapas de seis meses no Brasil e seis meses na Índia, a iniciativa foi estruturada como uma aceleradora compartilhada que prevê a participação de estudantes e docentes da Universidade de São Paulo (USP), além do envolvimento do Inova USP e do Supera Parque de Inovação e Tecnologia de Ribeirão Preto.

A formalização da entrada de entidades brasileiras ocorreu por meio da assinatura de um memorando de entendimento pela Sociedade Brasileira de Engenharia Biomédica (SBEB). Segundo Antonio Adilton Oliveira Carneiro, professor da Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Ribeirão Preto (FFCLRP) da USP e vice-presidente da SBEB, a meta é expandir a cooperação institucional diretamente com a universidade paulista. “É uma dinâmica empreendedora que acelera um jovem empreendedor com o seu projeto da ideia ao mercado”, explicou o docente, detalhando que a primeira fase foca no mapeamento de demandas locais e a segunda no suporte regulatório e na prototipagem avançada.

O modelo operacional do programa projeta utilizar estruturas de capacitação já existentes no ecossistema brasileiro, como a residência em Inovação do Inova USP e os programas do Supera Parque. Na Índia, o desenvolvimento industrial e de testes ocorrerá no complexo Andhra Pradesh MedTech Zone (AMTZ), apoiado pelo gabinete do principal assessor científico do governo indiano. “Durante minha visita, eu fiquei de fato impressionado com o desenvolvimento tecnológico. Existe ali uma injeção de energia e recursos financeiros e, principalmente, recursos humanos altamente qualificados”, relatou Carneiro. O professor ressaltou ainda a presença de mais de uma centena de indústrias exportadoras e laboratórios de testes no complexo.

Entre os projetos com potencial de ingresso na plataforma internacional estão tecnologias como o mapeamento magnético de sondas hospitalares, tomógrafos de mama e dispositivos biomédicos voltados a suprir gargalos de hardware e firmware. Segundo Carneiro, a iniciativa foca no fortalecimento da soberania tecnológica no setor sanitário.

“O foco principal desse projeto é nos tornarmos menos dependentes de importação na área de tecnologia da saúde”, declarou o executivo, destacando a importância de formar profissionais qualificados em todas as etapas da cadeia de suprimentos.

O processo de seleção dos participantes será conduzido por uma comissão internacional composta por representantes do Brasil, Índia, Rússia e África do Sul, com previsão inicial de oferta de cerca de 30 vagas. Os parceiros operacionais do programa trabalham na finalização das diretrizes institucionais, com previsão de divulgação do edital global para novembro.

A avaliação dos resultados considerará a evolução dos protótipos em relação à viabilidade comercial e sustentabilidade ao término de cada ciclo anual.

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