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Startup Summit 2026 em Floripa: palco, ponte e motor da inovação e da competitividade

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 31 Aug 2026 08:48:45 +0000

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Startup Summit 2026 em Floripa: palco, ponte e motor da inovação e da competitividade

O Startup Summit 2026, que aconteceu em Florianópolis na última semana, confirmou sua magnitude: mais de 10 mil participantes, aproximadamente 200 palestrantes, dezenas de palcos e uma feira com centenas de startups e delegações estrangeiras. Esses números fazem do evento uma vitrine indispensável para a demonstração de produtos, provas de conceito e atração de parceiros estratégicos. De fato, o Summit se reafirmou como o lugar onde a experimentação se encontra com o mercado e onde a visibilidade se converte em oportunidades tangíveis.

Mais importante do que o número de pessoas presentes foi o resultado econômico e financeiro que se seguiu: o evento gerou intenções de investimento que totalizaram cerca de R$ 395,5 milhões, contou com a presença de cerca de 250 fundos e apresentou mil startups em busca de tração. Simultaneamente, a projeção de impacto direto na economia local foi de cerca de R$ 36,3 milhões, levando em conta uma cadeia produtiva e um turismo bem qualificados. Estes indicadores demonstram que palcos bem estruturados transformam mercados de teste em fluxos de capital e contratos.

Desconsiderar a capacidade de unificação que esses eventos proporcionam é arriscar a fragmentação do ecossistema. Sem um fluxo constante de capital, orientação, expansão internacional e comunicação com o setor público, soluções eficazes muitas vezes enfrentam a falta de um mercado e a perda de talentos. Estar em sintonia com o que acontece fora do país é fundamental para que o Brasil não perca o bonde da inovação, e é por isso que é essencial que se promovam cada vez mais iniciativas como o Summit.

Em suma, a lição que se tira é que, para além de garantir a vinda de público e palestrantes, é preciso criar institucionalmente os meios para que encontros se tornem redes contínuas, com fundos colaborativos, políticas de internacionalização e programas de escala.

O Startup Summit 2026 serviu como um modelo para essa estratégia; o grande desafio é expandir essas conexões para que a inovação não seja apenas uma promessa, mas sim um impulsionador constante de produtividade e exportação.

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Num ano de nove dígitos, América Latina agora rima com mega-rodadas de captação. Os números podem provar

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Sat, 29 Aug 2026 09:48:35 +0000

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Num ano de nove dígitos, América Latina agora rima com mega-rodadas de captação. Os números podem provar

Você não leu errado nosso título, 2026 tem realmente “nove dígitos”. Vamos defender nossa tese baseado no que ele tem sido, um ano que está se moldando como um divisor de águas para o capital de risco na América Latina, com operações de “nove dígitos” em estágios onde, até agora, os cheques eram pequenos.

Aliás, passamos há pouco da metade do ano e quatro startups já ultrapassaram limites regionais sem seguir o padrão tradicional de um crescimento gradual: a brasileira Decade levantou US$ 85 milhões em uma rodada seed antes mesmo de lançar um produto ao público; a argentina Humand realizou a maior rodada Série A da história da América Latina, de US$ 66 milhões; a salvadorenha Ábaco conseguiu US$ 53 milhões, um recorde para fintechs em estágio inicial na América Central; e a venezuelana Cashea arrecadou US$ 100 milhões entre as Séries A e B, em um mercado que fundos internacionais evitavam há mais de dez anos.

Segundo dados da consultoria Cuantico VP, obtidos ao longo de uma década, esse momento é considerado atípico: em 2026, a mediana das rodadas seed na região é de US$ 2 milhões, e a de Séries A, US$ 10 milhões, posicionando essas operações como estatisticamente extraordinárias, em comparação com 99% das startups latino-americanas.

Quatro apostas incomuns

Cada uma dessas captações desafia os moldes convencionais de investimento. A Decade, que foi criada por ex-executivos do Nubank, levantou investimentos de gestoras como Greenoaks e Benchmark enquanto ainda estava em beta fechado, confiando na reputação prévia dos fundadores antes que o produto fosse validado no mercado. Já a Humand, a plataforma de inteligência artificial destinada a trabalhadores “sem carteira”, que constituem 80% da força de trabalho, mas geralmente não são atendidos por softwares corporativos, atingiu um valuation “pós-dinheiro” estimado em US$ 225 milhões, conforme informações de mercado citadas pela Forbes Argentina.

A Ábaco, por sua vez, uma empresa que surgiu em El Salvador em 2023, atua na interseção entre automação e factoring, permitindo que pequenas empresas transformem suas notas fiscais em liquidez em menos de 24 horas, e já havia alcançado a marca de US$ 100 milhões em crédito originado antes dessa última rodada de investimento.

E a Cashea, que opera no modelo de “compre agora, pague depois” e já possui mais de 10 milhões de contas, cobrindo mais da metade da população adulta da Venezuela, conseguiu atrair investimentos de capital de risco mesmo em meio a sanções e instabilidades políticas, incluindo fundos de endowments americanos e a Endeavor Catalyst.

O contraste entre medianas e recordes

Os montantes são relevantes e podem ser comparados às medianas históricas, sugerindo um ecossistema que funciona em escalas diferentes. A Decade obteve 42,5 vezes a mediana de investimento seed na região; a Ábaco levantou 26,5 vezes essa quantia; e a Humand alcançou 6,6 vezes o padrão de investimento em uma Série A.

Esse viés estatístico cria um efeito âncora que deixa analistas veteranos bastante alarmados. “Quando os fundadores mencionam uma Série A de US$50M, o risco é que eles tentem replicar a avaliação sem replicar a tração”, avisou Jose Kont, sócio da Cuantico VP. A diferença entre o capital levantado e a tração operacional é evidente quando se observa que a maior parte do ecossistema ainda está competindo por rodadas medianas que, apesar de crescentes, ainda estão limitadas a alguns milhões de dólares.

Cartografia do risco e do capital

Apesar dessas raras aparições na mídia, a distribuição do capital de risco na América Latina continua a ser extremamente concentrada. De acordo com o Latin America VC Report 2026, Brasil e México foram responsáveis por 78,5% do total de capital investido na região em 2025. O setor de fintechs evidencia ainda mais essa concentração logarítmica: captaram 61% dos recursos disponíveis em apenas 29% das rodadas.

Nesse sentido, Ábaco, Decade e Cashea estão em sintonia com o que é habitual no setor, enquanto a Humand quebra com o esperado, tanto em relação à sua localização, já que está baseada na Argentina, longe dos dois principais centros do mercado, quanto ao seu posicionamento, uma vez que se define como HRtech.

Já a operação da Cashea na Venezuela indica uma oportunidade tática em um mercado que apresenta alto risco político. No entanto, analistas alertam que isso não deve ser visto como uma reabertura significativa dos fluxos de capital, mas sim como uma aposta específica na resiliência do consumo local.

Perigos de uma área com dois ritmos

A urgência dessas mega-rodadas pode resultar em uma geografia do venture capital cada vez mais desigual, onde uma pequena elite de “campeãs regionais” acessa dólares internacionais em escala global, enquanto a maior parte do ecossistema se esforça para obter financiamentos de médio porte que estão se tornando cada vez mais raros.

A abordagem híbrida de dívida e equity que Ábaco e Cashea estão utilizando, mesclando rodadas de financiamento com investimento de capital de risco, pode sinalizar um novo padrão para as fintechs de crédito, mas também aumenta a pressão para que resultados tangíveis sejam apresentados: ativos sob gestão, taxa de retenção de clientes, volume de crédito originado e a qualidade das carteiras de empréstimos terão que justificar avaliações que se baseiam mais em uma tese de mercado ou na infraestrutura regulatória do que em métricas operacionais diretas.

O risco de que a América Latina se torne uma região de “duas velocidades”, onde poucas startups captam nove dígitos e as demais migram para rodadas menores em número declinante, é significativo, especialmente se essa concentração de capital continuar sem medidas que o redistribuam.

Nova normalidade ou anomalia?

Decade, Humand, Ábaco e Cashea têm menos em comum do que seus títulos de “recordistas” sugerem; o que as une é a distância estatística em relação às medianas que definem o mercado regional há uma década.

E se 2026 será de fato um novo modelo de precificação do risco latino-americano, absorvendo startups de mercados sancionados ou em pré-operação, ou meramente uma janela de liquidez global em busca de yield em fronteiras alternativas, tudo dependerá de quanto capital essas empresas consigam transformar em resultados nos próximos ciclos.

A questão que se coloca é se o ecossistema como um todo tirará proveito dessa nova definição de valor, ou se verá a formação de um oligopólio financiado globalmente, repetindo em estágios iniciais a concentração que já define as rodadas de late-stage nos Estados Unidos.

E se é melhor acreditar no primeiro caso, vale torcer para que 2026, com nove dígitos, extrapole outra semântica e dure muito mais que apenas 365 dias.

O post Num ano de nove dígitos, América Latina agora rima com mega-rodadas de captação. Os números podem provar aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Tarsila Sato

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Crypto: Mineração irregular em 2026 já supera o volume observado no último ano

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 28 Aug 2026 19:48:46 +0000

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Crypto: Mineração irregular em 2026 já supera o volume observado no último ano

Relatório inédito da Fortinet, companhia global de segurança cibernética, aponta uma tendência de mudança no perfil de ataques cibernéticos direcionados ao Brasil. Apresentado durante o Fortinet Cybersecurity Summit Brasil 2026, a nova edição do relatório do Cenário Global de Ameaças traz dados dos primeiros seis meses deste ano e revela uma crescente valorização das etapas iniciais da cadeia de ataque – isto é, de mapeamento e de reconhecimento das vulnerabilidades e oportunidades para ações maliciosas – e de novas dinâmicas de financiamento das atividades criminosas, ampliando o uso de criptomoedas.

Entre os indicadores que ganharam relevância no período está o crescimento das tentativas de cryptominer. Diferentemente de ataques que buscam impacto imediato, como ransomware ou negação de serviço, esse tipo de atividade está associado à exploração contínua de recursos computacionais obtidos de forma ilegal. As tentativas de cryptominer no Brasil também apresentaram crescimento significativo, alcançando 69 mil ocorrências em 2026, acima do total registrado durante todo o ano passado.

Esse comportamento amplia a discussão sobre os impactos financeiros do cibercrime. Além dos custos para as empresas associados à interrupção de operações ou recuperação de ambientes, ameaças desse tipo podem representar consumo indevido de recursos tecnológicos, aumento de utilização de infraestrutura e perda de eficiência operacional.

“Esse aumento de cryptominer chama atenção porque evidencia uma frente do cibercrime voltada à exploração econômica de recursos computacionais comprometidos. Atividades relacionadas a cryptominer revelam uma lógica diferente de monetização, os criminosos estão utilizando a capacidade computacional de terceiros no país para obter retorno financeiro, transformando equipamentos e ambientes invadidos em recursos exploráveis ao longo do tempo”, explica Alexandre Bonatti, vice-presidente de Engenharia da Fortinet Brasil.

Cenário geral de ataques

No primeiro semestre de 2026, o Brasil recebeu 249,3 bilhões de tentativas de ataques e atividades maliciosas. Com destaque para 9 bilhões de varreduras ativas, volume 44% superior ao total registrado em todo o ano de 2025. Essa etapa passou a ter importância superior para os grupos cibercriminosos que, ao localizar pontos vulneráveis conseguem selecionar melhor os alvos que trarão o retorno esperado antes de iniciar uma tentativa de comprometimento.

Diante desse cenário, a Fortinet afirma que com a IA os criminosos trabalham de forma mais inteligente e com menos esforço. O relatório do Cenário Global de Ameaças revela como os agentes maliciosos estão utilizando a IA agêntica para executar ataques mais sofisticados.

Frederico Tostes, country manager da Fortinet Brasil, afirma que o cibercrime é uma das ameaças mais disseminadas e que mais causam prejuízos financeiros no mundo “nas previsões de ameaças cibernéticas para 2026, alertamos o mercado de que os cibercriminosos estão funcionando como empresas semiautônomas. Incentivar o combate ao cibercrime nunca foi tão importante. Por isso, durante o Fortinet Cybersecurity Summit deste ano buscamos mostrar como a companhia está empenhada em combater o cibercrime, coletando e compartilhando informações sobre ameaças e trabalhando ativamente para combatê-las em escala global”, finalizou Tostes.

O post Crypto: Mineração irregular em 2026 já supera o volume observado no último ano aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Marystela Barbosa

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Sebrae-SP realiza aporte de R$ 100 milhões em fundo de investimentos para startups

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 28 Aug 2026 13:48:41 +0000

O Sebrae-SP anunciou um aporte de R$ 100 milhões no FIC FIP Sebrae Germina, fundo pioneiro criado pelo Sebrae em parceria com o BTG Pactual Asset Management. O anúncio foi realizado nesta quinta-feira, 27, durante o Startup Summit, em Florianópolis.

Com a entrada do Sebrae-SP, o fundo passa a contar com R$ 200 milhões para investimento em fundos de venture capital voltados a startups, com ênfase no estágio seed (capital semente). Ou seja, empresas que estão na fase de operação, validação do modelo de negócios e ainda negócios em busca de tração e aumento do número de clientes.

O Sebrae-SP manifestou interesse na participação desde o lançamento do fundo e concretizou o aporte dentro da estratégia para ampliar substancialmente o acesso de startups a capital e conexões estratégicas.

“O Sebrae-SP, por meio da iniciativa Sebrae for Startups, fomenta o empreendedorismo inovador e apoia startups desde a ideação até o crescimento exponencial. Aportar R$ 100 milhões no Germina faz parte do compromisso de participar de toda a jornada da startup, especialmente em um momento crucial de desenvolvimento e crescimento”, destaca Nelson Hervey Costa, Diretor-Superintendente do Sebrae-SP.

O Germina conta com a gestão profissional do BTG Pactual Asset Management e permite ao Sebrae investir em fundos de participação societária (FIPs) especializados, que destinam recursos diretamente para startups.

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IA no varejo: mais automatização não significa melhores resultados

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 28 Aug 2026 09:48:19 +0000

* Luiz Saouda

Segundo dados da KPMG Global Tech Report 2026, 90% das organizações de Consumo & Varejo já integraram agentes de IA aos fluxos de trabalho, e 74% esperam implementar a tecnologia em escala nos próximos 12 meses. A adoção da IA já deixou de ser novidade. O desafio agora é mais complexo: transformar essa tecnologia em resultado concreto para o negócio.

Uma empresa pode automatizar processos e essa não ser a melhor decisão para o negócio. Afinal, de pouco adianta analisar milhares de dados em segundos se o gestor não souber quais informações considerar, como interpretá-las e, principalmente, quais decisões tomar a partir delas.

É comum que, diante dos ganhos de produtividade que a IA oferece, o primeiro impulso das empresas seja buscar onde é possível substituir atividades manuais. E existem ganhos claros nisso. Uma ferramenta bem implementada pode identificar padrões de consumo, prever demandas, detectar inconsistências financeiras ou responder clientes em poucos segundos. O problema começa quando automatizar vira o objetivo, em vez de ser o meio para resolver um desafio de negócio.

No varejo, eficiência operacional é fundamental, mas ela precisa estar conectada ao resultado financeiro. Uma automação que reduz o tempo de uma tarefa, mas aumenta a taxa de erros, gera retrabalho ou não melhora indicadores como margem, giro de estoque, conversão ou capital de giro, pode até tornar a operação mais rápida, mas não necessariamente mais eficiente.

O mesmo vale para os dados. Automatizar um processo baseado em informações incompletas, desatualizadas ou inconsistentes não elimina o problema de origem. Pelo contrário, permite que ele seja reproduzido em maior escala e velocidade. Por isso, antes de perguntar “o que podemos automatizar?”, vale entender qual problema queremos resolver, qual indicador queremos melhorar e se o processo e os dados estão preparados para isso.

Depois de testar, é importante aprender com os resultados

A IA permite testar preços, campanhas, ofertas, combinações de produtos e estratégias de atendimento de forma muito mais rápida do que no passado. Mas, se a solução não é simplesmente utilizá-la para tudo, qual deve ser o próximo passo?

Uma abordagem possível é aprender com cada tentativa. Não adianta aumentar a quantidade de implantação se a empresa não consegue entender seus resultados e transformar esses aprendizados em decisões melhores.

Se uma promoção não gera resultado, é preciso entender o motivo. Se uma previsão de demanda falha, é necessário investigar se o problema estava nos dados, nas premissas utilizadas ou nas condições do mercado. Se determinado preço aumenta as vendas, mas reduz a margem, o resultado precisa ser analisado dentro de um contexto financeiro da operação.

Esse ponto é importante no varejo, porque decisões aparentemente positivas em um indicador podem produzir efeitos negativos em outro. Aumentar vendas, por exemplo, não significa necessariamente aumentar a rentabilidade. Uma recomendação de produto pode elevar a conversão e, ao mesmo tempo, pressionar o estoque. Uma política de desconto pode acelerar o giro, mas comprometer a margem. A IA consegue identificar essas relações com velocidade, mas cabe à gestão definir quais objetivos devem orientar as decisões.

Não adianta testar mais se não aprendemos mais rápido com cada teste

E isso vale também para a automação. Uma empresa que automatiza processos sem revisar seus indicadores, dados e objetivos corre o risco de escalar uma operação que já não funcionava bem.

Por isso, antes de implementar uma ferramenta, vale olhar para três coisas: os dados são confiáveis? O processo está funcionando bem? E qual indicador queremos melhorar? A partir daí, a IA pode ajudar a automatizar tarefas, identificar padrões e apoiar decisões com muito mais velocidade.

A tecnologia pode acelerar a operação, mas alguém ainda precisa definir o que importa, interpretar o resultado e decidir o que fazer com ele. No varejo, essa diferença é fundamental: o valor da IA não está em automatizar o maior número possível de atividades, mas em melhorar a qualidade e a velocidade das decisões que movimentam o negócio.

* Luiz Saouda é CTO e cofundador da F360

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O consumidor não quer apenas crédito: ele quer uma jornada completa

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 27 Aug 2026 11:48:14 +0000

* Por Marcelo Lucindo

O consumidor brasileiro mudou. Está mais informado, mais conectado e mais acostumado a resolver boa parte da sua vida pelo celular. Pesquisa preços antes de comprar, compara alternativas, consulta avaliações e espera respostas cada vez mais rápidas. Essa transformação também chegou ao mercado de consórcios e traz uma provocação importante para o setor: não basta oferecer um produto competitivo. É preciso construir uma jornada que faça sentido para o cliente.

Essa mudança é especialmente relevante porque o consórcio não é uma compra de impulso. Estamos falando de uma decisão financeira que pode envolver planejamento, expectativas e compromissos de longo prazo. Por isso, a experiência não pode ser medida apenas pela facilidade de entrar em uma plataforma, fazer uma simulação ou comprar uma cota. Ela precisa considerar todos os momentos de relacionamento com o consumidor.

Existe uma tendência natural de associar uma boa experiência à redução de etapas e à digitalização dos processos. De fato, ninguém quer preencher formulários desnecessários, esperar horas por uma resposta ou precisar repetir informações a cada contato. Mas simplificar a jornada não significa retirar o ser humano dela.

Em produtos financeiros, especialmente aqueles que envolvem planejamento de médio e longo prazo, existem momentos em que o consumidor precisa mais do que uma resposta automática. Ele pode ter uma dúvida específica, precisar compreender uma condição contratual, avaliar uma alternativa ou simplesmente querer conversar com alguém antes de tomar uma decisão. É nesse ponto que o atendimento pessoal ganha relevância.

A tecnologia deve simplificar a jornada e eliminar atritos, enquanto o atendimento humano permanece essencial em situações que exigem contexto, empatia e orientação. Ao transformar informações complexas em conversas claras e acessíveis, a empresa não apenas melhora a experiência do cliente, mas também fortalece a confiança, um dos principais pilares de relações de longo prazo.

O futuro não será 100% digital, mas mais inteligente

O debate sobre CX muitas vezes coloca tecnologia e atendimento humano em lados opostos. Não acredito que esse seja o caminho.

A inteligência artificial, os canais digitais e as ferramentas de automação têm um papel fundamental na evolução da experiência. Podem reduzir tempos de espera, organizar informações, antecipar necessidades e permitir que demandas simples sejam resolvidas com muito mais agilidade. Mas eficiência não deve ser confundida com distância.

Quanto mais tecnologia estiver presente nas etapas simples e repetitivas, mais valor podemos atribuir às interações humanas que realmente importam. O resultado é uma experiência híbrida: digital quando a conveniência é prioridade e humana quando o relacionamento faz diferença.

O desafio é enxergar a jornada como um todo

O consumidor não enxerga departamentos. Ele não precisar saber se uma dificuldade pertence à área comercial, ao atendimento, ao pós-venda ou à operação. Para ele, existe apenas uma empresa.

Por isso, melhorar a experiência exige olhar para toda a jornada e identificar onde estão os pontos de atrito. Uma contratação rápida perde valor se o cliente não consegue obter suporte depois. Um excelente aplicativo não resolve uma experiência ruim quando surge uma questão que exige atendimento especializado. Da mesma forma, um atendimento cordial não compensa processos excessivamente burocráticos.

No fim, CX é a soma dessas experiências.

No mercado de consórcios, essa visão é particularmente importante porque o relacionamento não termina no momento da venda. Ao contrário: é a partir dela que começa uma jornada que pode acompanhar importantes projetos de vida do consumidor.

O futuro do mercado será definido pela capacidade de combinar tecnologia, processos eficientes e canais digitais com algo essencial: a proximidade humana. O consumidor busca autonomia, agilidade e conveniência, mas também valoriza a segurança de poder contar com alguém quando precisar. É nesse equilíbrio entre tecnologia, simplicidade e atendimento próximo que está a evolução da experiência do cliente no setor.

* Marcelo Lucindo é CEO da Evoy Consórcios

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Febraban Tech 2026: O Evento Que Colocou Fintechs e Startups no Coração da Mudança no Setor Bancário

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 27 Aug 2026 09:48:29 +0000

Entre 24 e 26 de agosto, o Distrito Anhembi, em São Paulo, foi o coração da inovação financeira de toda a América Latina. A Febraban Tech 2026, que teve um espaço 71% maior do que a edição anterior — passando para 42 mil m² — e dez auditórios, superou as 58 mil visitas de 2025 e firmou seu papel como o principal ponto de encontro entre fundadores de fintechs, investidores de venture capital e os maiores bancos do país. A discussão central, “Agentes inteligentes, liderança humana”, refletiu o momento vivido pela indústria: a automação via IA deixou de ser promessa para virar realidade operacional, mas a governança e a liderança humana ainda definem as regras do jogo.

No que se refere ao ecossistema de startups, o evento foi uma oportunidade ímpar: além do Fintech Lounge, que visa promover negócios e parcerias, a Arena Fintech escolheu 12 finalistas de um total de 33 projetos inscritos, cujas apresentações foram avaliadas por uma banca composta por representantes do BTG Pactual, CUBO Itaú, MAYA Capital, Accenture, inovabra (Bradesco), Banco do Brasil e Banco Original — um conjunto de possíveis investidores e clientes corporativos que raramente é oferecido em outros eventos no Brasil.

Pesquisa sobre o setor

Está confirmado na programação técnica que fintechs e startups de tecnologia são o foco dos grandes bancos. No Palco Febraban, o C6 Bank, em colaboração com o Google Cloud, apresentou um case que evidenciou como a automação e escalabilidade da análise de dados, por meio da IA, está impulsionando os novos players digitais a adotarem uma infraestrutura cloud-native e agentes autônomos. A HCLTech, parceira do Google Cloud, também exibiu, no estande A57, IA generativa, agentes de IA e plataformas de atendimento omnichannel — sinalizando que a fronteira entre “banco tradicional” e “fintech” está cada vez mais difusa.

E divulgada durante o evento, a Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária 2026 confirmou essa tendência: dos R$ 50 bilhões que o setor bancário pretende investir em tecnologia neste ano, R$ 3 bilhões serão alocados para IA, Analytics e Big Data, e 42% dos bancos planejam aumentar suas equipes de tecnologia — uma abertura que fintechs B2B, especialmente as que atuam em infraestrutura e compliance, estão observando de perto.

Arena Fintech premia 12 vencedoras

As 12 startups finalistas da Arena Fintech apresentaram uma gama de soluções que espelham as verdadeiras necessidades do setor: desde a gestão de compliance e governança (Complif) até a análise de risco cibernético para prevenção de fraudes (Smart GaaS, com o projeto i-Fraud); passando pela orquestração de pagamentos (Depay) até a aplicação de inteligência artificial conversacional em serviços financeiros (Fintalk). Outras startups finalistas, como Kobana (que atua na gestão financeira e integração via APIs bancárias), Omnisient (focada no compartilhamento seguro de dados em nuvem) e PilotIn (uma plataforma para teste e validação de protótipos digitais), evidenciam a grande necessidade do mercado por camadas de infraestrutura que possibilitem uma inovação rápida e segura para os bancos, sem comprometer a segurança.

A votação ao vivo, que contou com 90% da pontuação da banca técnica e 10% de voto popular, reforçou o caráter de “demo day” institucional que a Febraban Tech assumiu para o ecossistema startup.

A pauta regulatória e de infraestrutura também deu espaço significativo às fintechs. A discussão em torno do Open Finance, do Drex e do Pix como camadas que se inter-relacionam — transações, informações e tokenização de ativos — trouxe à tona oportunidades para startups que atuam no espaço de APIs, dados e integrações. Contudo, o debate em torno dos limites da inovação se tornou mais rigoroso após uma ação do Banco Central em março, que impediu que informações de clientes do Open Finance fossem repassadas a entidades que não fazem parte do sistema financeiro.

Para as fintechs que baseiam seus modelos de negócio em dados abertos, a mensagem é clara: a inovação seguirá em ritmo acelerado, mas a proteção regulatória está se consolidando. Isto se aplica também à cibersegurança: com investimentos de R$ 5 bilhões previstos — 10% do total tecnológico do setor, e mais do que o que será destinado à IA —, startups de segurança digital e criptografia pós-quântica enxergam na Febraban Tech um mercado em rápida expansão, principalmente porque 71% das instituições estão apostando na importância da computação quântica no curto e médio prazo.

O outro lado da moeda

No entanto, além dos estandes e das apresentações, o evento revelou um paradoxo que o ecossistema de startups não pode se dar ao luxo de ignorar. Enquanto a revolução dos agentes inteligentes era debatida no Anhembi, do lado de fora, na Avenida Olavo Fontoura, bancários realizavam um protesto em uma mobilização nacional organizada pelos sindicatos. A categoria está cobrando que a inflação seja completamente reposta com o INPC, mais um aumento real de 5%, além de melhorias na Participação nos Lucros e Resultados (PLR) e no piso salarial, considerando que os bancos brasileiros lucraram R$ 174 bilhões em 2025 — R$ 124 bilhões apenas os cinco maiores.

O discurso sindical levanta uma questão de fundo: o mesmo ramo que planeja alocar bilhões em IA assistiu à extinção de 8.910 postos de trabalho em 2025, de acordo com o Dieese, e desde 2015 já fechou aproximadamente 9,5 mil agências, o que resultou em mais de 93 mil demissões. Para startups que oferecem soluções de eficiência operacional e automação, esses dados representam, simultaneamente, uma oportunidade de mercado e um chamado ético: a produtividade impulsionada pela tecnologia deve contar com mecanismos de redistribuição, caso contrário, poderá causar ressentimento social e pressão regulatória que afete todos os envolvidos, incluindo os mais ágeis.

Protesto de bancários na frente do pavilhão do evento. Categoria reclama de não haver propostas de reajustes para 2026.

Análise Startupi

A Febraban Tech 2026 não foi apenas uma conferência sobre tecnologia; foi uma imagem detalhada do estado atual e das futuras direções do setor financeiro brasileiro. Para os criadores de fintechs e startups, o recado é duplo. De um lado, existe um mercado faminto por produtos de IA, cibersegurança, pagamentos, compliance e infraestrutura digital, com os grandes bancos prontos para investir e colaborar.

Por outro lado, o brilho da inovação lança sombras sobre um descompasso na distribuição que, a médio prazo, pode minar a própria base econômica que sustenta o setor. A “árvore frondosa” dos bancos e fintechs cresce no “vaso apertado e rachado” de uma economia nacional frágil, onde varejo, indústria e PMEs ainda sufocam com juros altos e margens apertadas. Inovação, sem dúvida, muitas vezes em benefício do consumidor final. A questão que a Febraban Tech levanta para o ecossistema de startups é se um modelo de crescimento fundamentado em aumentos de produtividade, sem qualquer redistribuição, pode ser considerado sustentável — ou se, eventualmente, o barulho nas ruas pode se sobrepor ao entusiasmo dos investidores.

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Ter conselheiros independentes não significa ter um conselho independente

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 26 Aug 2026 14:48:49 +0000

Startupi

Ter conselheiros independentes não significa ter um conselho independente

* Por Leonardo Fabris Lugoboni e William D. Carvalho

Uma empresa pode ter conselheiros independentes, comitê de auditoria, controles internos e cumprir todas as regras de governança e, ainda assim, ninguém fazer a pergunta que precisava ser feita antes de uma crise.

Esse é um dos problemas menos visíveis da governança corporativa. Criamos regras cada vez melhores para definir quem pode ser chamado de conselheiro independente, mas ainda sabemos pouco sobre o que acontece quando esse conselheiro precisa, de fato, exercer sua independência

Ele questiona a diretoria quando as informações parecem insuficientes? Contraria o acionista que participou de sua indicação? Pede para adiar uma decisão? Registra uma divergência? Vota contra? É aí que aparece a diferença entre ter um conselheiro independente e ter independência dentro do conselho.

A história corporativa recente, no Brasil e no exterior, ajuda a mostrar por que essa distinção importa. Diferentes empresas enfrentaram crises relevantes mesmo possuindo estruturas formalmente associadas às boas práticas de governança. Havia conselhos de administração, membros independentes, auditorias, comitês especializados e sistemas de controle.

Em alguns episódios, os problemas estavam relacionados a questões contábeis. Em outros, a riscos assumidos, falhas de supervisão ou deficiências na circulação de informações. O ponto em comum é que a existência dessas estruturas, por si só, não foi suficiente para evitar que problemas relevantes se desenvolvessem ou se tornassem evidentes apenas quando a crise já estava instalada.

Isso não significa que conselhos independentes, auditoria, controles internos ou comitês sejam pouco importantes. Muito pelo contrário. Esses mecanismos são fundamentais para uma boa governança. O que esses episódios revelam é algo mais incômodo: a existência da estrutura não garante a qualidade de seu funcionamento. E o Brasil tem uma razão histórica adicional para olhar com atenção para essa questão.

Durante muito tempo, a governança corporativa brasileira pareceu ter mais conselheiros independentes do que realmente tinha. Um estudo realizado com mais de 400 companhias abertas brasileiras entre 2003 e 2013 mostrou que 86% dos conselheiros eram classificados como externos. O número impressionava. Mas havia um detalhe importante: 76% deles haviam sido indicados pelo acionista controlador, conforme constatado por pesquisa publicada pelos autores Aldrighi e Oliveira na revista Brazilian Review of Finance em 2022.

A explicação estava na própria definição utilizada à época. Para fins de divulgação ao mercado, bastava que o conselheiro não fosse executivo da empresa para ser considerado externo ou independente. Sua relação com o controlador, sua trajetória profissional ou eventuais vínculos capazes de influenciar suas decisões não necessariamente apareciam naquela classificação.

Em outras palavras, durante algum tempo medimos independência observando principalmente onde o conselheiro trabalhava. Não necessariamente de quem ele dependia. Esse cenário mudou. A Lei nº 14.195/2021 tornou obrigatória a participação de conselheiros independentes nas companhias abertas, e a regulamentação da Comissão de Valores Mobiliários passou a estabelecer critérios mais objetivos para caracterizar essa independência.

Foi um avanço importante. A independência deixou de significar simplesmente não fazer parte da diretoria e passou a considerar vínculos com controladores, relações familiares, experiências profissionais recentes e outras situações capazes de comprometer a autonomia do conselheiro.

O problema é que melhorar a definição não encerra a discussão. Independência não é apenas uma característica. É um comportamento. As empresas conseguem informar quantos conselheiros independentes possuem. Conseguem demonstrar a existência de comitês, áreas de auditoria e estruturas de controle. Conseguem preencher formulários e demonstrar aderência às regras de governança.

Essas informações são importantes, mas dizem pouco sobre como essas estruturas funcionam quando surge uma decisão realmente difícil. A independência efetiva aparece justamente nesses momentos. Aparece na capacidade de questionar uma informação incompleta, pedir uma análise adicional, contestar uma proposta, adiar uma decisão ou se posicionar de maneira contrária à administração ou ao controlador quando necessário.

Uma empresa pode, portanto, possuir todos os elementos formais esperados de uma boa governança e, ainda assim, ter dificuldades para produzir questionamento, contraponto e supervisão efetiva nos momentos em que essas capacidades são mais necessárias. Esse é um dos desafios centrais da governança corporativa: é muito mais fácil medir estruturas do que comportamentos.

Como medir uma independência que aparece no comportamento?

O próximo passo talvez seja complementar os indicadores tradicionais de composição do conselho com evidências de sua atuação. Isso significa observar, por exemplo, a frequência com que o conselho solicita informações adicionais antes de decisões relevantes; quantas propostas da administração são modificadas após questionamentos; a ocorrência de votos divergentes; decisões adiadas por insuficiência de informações; e a permanência, no próprio conselho, de profissionais que se posicionaram de maneira contrária ao controlador ou à administração.

São informações bem diferentes das que normalmente aparecem quando analisamos a independência de um conselho. Hoje é relativamente simples conhecer a proporção de membros classificados como independentes. O texto-base, por exemplo, aponta que 42% dos conselheiros das companhias analisadas são independentes. Um percentual como esse é objetivo, comparável e fácil de divulgar.

O comportamento é mais difícil de transformar em número. Nenhum dos elementos mencionados, isoladamente, comprova independência. Um conselho com votos unânimes não é necessariamente pouco independente, assim como a existência de divergências não significa automaticamente que ele seja melhor.

Em conjunto, porém, essas evidências podem revelar algo que o simples percentual de conselheiros independentes não consegue mostrar: se existe espaço real para questionamento, contraponto e julgamento autônomo dentro do conselho. Esse talvez seja o próximo avanço necessário.

Nos últimos anos, o Brasil aprimorou as regras que determinam quem pode ser considerado um conselheiro independente. Foi uma evolução importante e necessária. Agora precisamos avançar em uma pergunta mais difícil. Não basta saber quem ocupa a cadeira. Precisamos compreender o que essa pessoa faz quando precisa exercer sua independência. A primeira etapa da evolução da governança brasileira foi melhorar a definição de independência. A próxima será conseguir medir se ela realmente existe.

* Leonardo Fabris Lugoboni é doutor em Administração pela Universidade de São Paulo (USP), com pós-doutorado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie; William D. Carvalho é mestrando em Governança Corporativa e pesquisa independência de conselheiros e assimetria informacional entre acionistas controladores, conselho de administração e diretoria

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Bradesco projeta era do “banco conversacional” impulsionada por ecossistemas multiagentes

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 25 Aug 2026 11:48:35 +0000

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Bradesco projeta era do “banco conversacional” impulsionada por ecossistemas multiagentes

A evolução dos assistentes virtuaisde IA para ecossistemas de agentes autônomos em rede abre uma nova etapa para o uso da Inteligência Artificial no setor financeiro, ampliando a capacidade de execução da tecnologia e as possibilidades de personalização da experiência dos clientes.O tema esteve entre as discussões do primeiro dia da FebrabanTech 2026, nesta segunda-feira (24), em painel que contou com a participação do Bradesco para debater os impactos dessa transformação na produtividade e na relaçãocom o cliente.

Representando o banco, Rafael Cavalcanti, Chief Data Analytics Officer (CDAO) do Bradesco, destacou que uma das principais transformações dessa nova fase da Inteligência Artificial (IA) é o avanço em direção ao conceito de “banco conversacional”. A proposta é ampliar a capacidade de compreender o contexto de cada interação e personalizar as jornadas dos diferentes públicos da instituição – clientes, funcionários e demais integrantes de seu ecossistema, com respostas cada vez mais claras, precisas e resolutivas.

Mediado por Gustavo Paul, da Febraban, o painel discutiu a mudança provocada pela entrada dos agentes de IA na camada de execução. Segundo Cavalcanti, a evolução consolida um modelo no qual pessoas e Inteligência Artificial passam a atuar de maneira cada vez mais integrada. Mais do que gerar respostas por meio de Grandes Modelos de Linguagem (LLMs), a IA agêntica ganha capacidade de executar tarefas, acionar ferramentas e se conectar a outros sistemas.

Nos processos internos, isso abre espaço para ecossistemas nos quais diferentes agentes podem se comunicar, compartilhar contexto e coordenar ações entre si. Ao mesmo tempo, o aumento da autonomia exige que a adoção da tecnologia esteja associada a estruturas de governança e critérios de risco capazesde estabelecer os limites de atuação dos agentes.

“O banco do futuro é aquele que escuta seu cliente e consegue ampliar cada vez mais o contexto disponível para a Inteligência Artificial, tanto no atendimento quanto nos nossos fluxos internos. A evolução para agentes em rede permiteconstruir jornadas cada vez mais resolutivas, com autonomia para gerar produtividade, mas dentro de uma estrutura em que sabemos claramente até onde a máquina pode agir”,afirma Rafael.

Capacidade de transação e impacto em escala

O debate também passou pelas áreas mais promissoras para a hiperautomação e pelos desafios para transformar o potencial da IA em resultados concretos. Cavalcanti destacou que a geração de valor com a tecnologia entra em uma nova fase: depois de um período concentrado nos modelos de linguagem e na engenharia de prompts, o avanço dos agentes exige ferramentas (tools) capazes não apenas de responder, mas também de realizar transações e executar ações.

No setor financeiro, essa evolução passa pela conexão da Inteligência Artificial com o amplo conjunto de APIs e sistemas das instituições, permitindo que os agentesavancem da interpretação de uma solicitação para sua efetiva resolução.

Para Cavalcanti, porém, a capacidade de execução precisa vir acompanhada de escala e propósito. “Desenvolver uma solução para 77 milhões de clientes, em diferentes canais, é um desafio de alta complexidade. A verdadeira geração de valor está em conseguir escalar esse experimento com um objetivo claro: entender por que aquela iniciativa existe e qual é o ganho real para o cliente”, pontuou durante o debate.

Como exemplo dessa evolução, o executivo destacou a trajetória da BIA, que completa dez anos de desenvolvimento. Hoje, a inteligência artificial do banco opera em larga escala, com 70 milhões de interações, em média, com clientes,8 milhões de tokens processados e taxa de retenção próximaa 90%.

“A nossa melhor resposta para o mercado é mostrar que a IA gera impacto real na operação e nos negócios. Os números da BIA – Inteligência Artificial do Bradesco, mostram que já conseguimos operar essa tecnologia em escala e transformar seu uso em resultados consistentes para diferentes áreas do banco”, conclui Cavalcanti.

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O que significa para a economia brasileira o excesso de energia que fez o ONS desligar o sistema pela segunda vez em 2026

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 25 Aug 2026 08:48:31 +0000

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O que significa para a economia brasileira o excesso de energia que fez o ONS desligar o sistema pela segunda vez em 2026

Leitura do sintoma e contexto técnico

O Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) ativou, pela segunda vez em 2026, o plano de emergência para cortar a geração em função da sobreoferta no sistema elétrico nacional. De acordo com a estratégia que foi divulgada, a medida será aplicada entre 11h e 13h30 no domingo, e irá apenas afetar as distribuidoras, sem atingir o consumidor final, tudo isso para garantir a segurança do sistema, já que se espera uma redução no consumo durante o fim de semana.

O plano, como linha de ação, limita a criação de usinas Tipo 3, pequenas centrais hidrelétricas, biomassa e menores empreendimentos eólicos e solares, ao passo que o ONS implementou medidas adicionais para controlar a diminuição da geração em sua esfera de atuação.

Antecedentes históricos e previsões de operação

No dia 7 de junho, durante o feriado de Corpus Christi, teve início o primeiro acionamento do ano de 2026, quando foi feita uma solicitação de gerenciamento de 1 mil MW entre 10h e 14h. A Aneel deu a autorização regulatória em 2025, quando a geração distribuída, especialmente a solar, estava em ascensão. No Dia dos Pais de 2025, o excesso de energia quase resultou em uma queda de tensão no sistema, já que a geração distribuída alcançou 37,6% da demanda nacional, o que levou o ONS a cortar a produção de hidrelétricas e termelétricas para evitar blecautes.

Essas referências são úteis para entender o segundo acionamento de 2026 em relação ao que já existe e as diferenças entre a geração distribuída e o quanto se pode controlar o sistema.

Diagrama ERAG e adaptações para situações críticas

Com a expansão da geração solar, em 20 de agosto de 2026 o ONS declarou que está desenvolvendo um sistema para que, em situações críticas, parte da geração distribuída se desligue automaticamente. Denominado Esquema Regional de Alívio de Geração (Erag), o sistema sugere reduções de até 3 GW, repartidas em três fases de 1 GW, que só seriam implementadas após a exaustão das outras alternativas de controle.

A viabilidade técnica de ERAG está sendo avaliada por meio de testes piloto que acontecerão até o final de 2026 em uma distribuidora, e se os resultados forem positivos, a expectativa é que sejam expandidos em 2027, conforme foi informado pelo operador.

Potencial de geração e complexidade da gestão da geração distribuída

A geração distribuída já responde por aproximadamente 50 GW de capacidade instalada em todo o país, o que torna a operação do ONS ainda mais complexa, pois uma parte da energia gerada não é diretamente visível ou controlável.

Em termos de desenho institucional, os desafios gerados por esse modelo de produção distribuída requerem constantes ajustes de coordenação entre o ONS e as distribuidoras, principalmente em períodos de pico de oferta e baixa demanda, quando o equilíbrio entre fontes centralizadas e descentralizadas se torna mais sensível.

Como reagiram as distribuidoras e a importância de diretrizes claras

A Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (Abradee) declarou que as distribuidoras devem seguir as instruções do ONS para colocar em prática o plano atual de redução, mas pediu orientações mais detalhadas sobre como os cortes serão definidos. A entidade enfatizou a importância de se estabelecerem critérios claros para garantir a segurança operacional e jurídica dos geradores, ressaltando que as regras de operação são essenciais para que se possa prever os impactos sobre as redes locais e sobre os consumidores atendidos pelas distribuidoras.

Implicações macroeconômicas e caminhos analíticos

Em análise, o episódio de excesso de energia que se repetirá em 2026 pode ser um indicativo de que a geração em novas fontes está robusta, enquanto o consumo ainda não é suficiente para acompanhar esse crescimento — um sinal técnico que merece uma avaliação minuciosa de componentes como hábitos de consumo, sazonalidade, investimentos em eficiência energética e políticas de incentivo à demanda.

Basicamente, a leitura de longo prazo é essa: ganhar capacidade instalada não é o mesmo que enfrentar uma governança da demanda, não é a mesma pauta no mesmo espectro de consequências, mas ainda assim se mantém o fio condutor da confiabilidade do sistema.

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Nova era nos investimentos? Saiba como as ações tokenizadas vão mudar o mercado de capitais no mundo

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 24 Aug 2026 13:48:41 +0000

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Nova era nos investimentos? Saiba como as ações tokenizadas vão mudar o mercado de capitais no mundo

A Aurex, fintech AI-first especializada em câmbio corporativo, anuncia sua participação em uma operação estruturada de investimento na Anthropic, empresa norte-americana de inteligência artificial avaliada entre as mais valiosas do mundo no setor de tecnologia.

O acordo , com capacidade total de até R$25 milhões (US$ 5 milhões), se enquadra na categoria de RWAs (Real World Assets), que consiste na digitalização ou tokenização de ativos tradicionais, como participações em empresas privadas.

“Este deal reforça nossa tese que uma infraestrutura moderna, construída sobre stablecoins e inteligência artificial, pode destravar o acesso de investidores qualificados a oportunidades globais antes concentradas nas mãos de grandes instituições ”, afirma Felipe Sabino, CEO e cofundador da Aurex.

Historicamente, o mercado de capitais sempre foi restrito e fechado, e a tokenização chega justamente para trazer luz a esse fato e abrir novas frentes com liquidação instantânea e possibilidade de propriedade fracionada.

Sabino reforça o quanto esse tipo de ação é positivo para o segmento como um todo, que passa a ter liquidez global e até redução de custos. “Esse tipo de estrutura permite que investidores qualificados acessem oportunidades em companhias privadas de alto crescimento, como Anthropic, SpaceX e Stripe, que historicamente eram restritas a fundos de venture capital e investidores institucionais, com tickets mínimos superiores a US$ 1 milhão”, explica Sabino.

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O ‘venture capital’ sob a lente da ciência

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 24 Aug 2026 08:48:18 +0000

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O ‘venture capital’ sob a lente da ciência

O que não te dizem antes de criar o pitch

Para a maioria dos empreendedores de startups no Brasil, o relacionamento com o venture capital se assemelha a uma caixa-preta: é sabido que o capital está lá, que alguns conseguem acessar e outros não, mas os verdadeiros critérios raramente são esclarecidos de forma transparente.

Não é surpresa que empreendedores passem semanas aperfeiçoando apresentações e reestruturando narrativas, sem abordar a questão principal: a falta de compreensão sobre como um fundo de VC é organizado, o que é necessário que o investidor forneça e, em razão disso, por que ele rejeita a maioria das propostas.

Para ajudar no entendimento desse setor fundamental para startups, Omri Drory, um doutor que também atua como sócio de fundo de investimento, divulgou um estudo sobre uma visão científica do venture capital.

Em seu trabalho, ele destila essa lógica de maneira incomum, partindo da perspectiva do investidor para elucidar o que um fundador precisa saber antes de buscar qualquer capital. A ideia não é recente, mas a forma clara como os mecanismos são apresentados serve como um guia valioso para o ecossistema brasileiro que, em 2024, movimentou aproximadamente US$ 4,89 bilhões em 513 rodadas de investimento, de acordo com dados coletados pela Sling Hub para o Itaú BBA.

A razão pela qual as pessoas aplicam o capital de terceiros

A análise tem como base o mercado americano, mas serve de referência para o mercado brasileiro e começa com uma distinção crucial: o investidor-anjo, que investe seu próprio dinheiro e pode se deixar levar por motivações pessoais, é muito diferente do gestor de VC, que investe capital de terceiros, os conhecidos limited partners (LPs), e opera sob uma estrutura de incentivos muito clara.

A configuração típica do setor é uma taxa de administração de cerca de 2% ao ano sobre o capital administrado, além de uma participação de aproximadamente 20% sobre os lucros que superam o retorno do fundo. Aprofundando os números, um fundo típico possui um prazo de 10 a 15 anos, e os investidores esperam um retorno de pelo menos três vezes o valor investido. Cada gestor, portanto, possui um relógio interno: um horizonte específico, uma meta de retorno a ser alcançada e a pressão de ver seu nome vinculado às melhores escolhas do mercado.

No Brasil, fundos como Monashees, Kaszek Ventures e Canary funcionam de maneira análoga, mas com ajustes às normas locais, onde os fundos são organizados como FIPs (Fundos de Investimento em Participações), que são regulamentados pela CVM.

A lei de potência que todos hesitam em reconhecer

O resultado direto dessa estrutura é que o portfólio de um fundo de VC não segue uma distribuição normal. Ele segue uma “lei de potência”: a grande maioria das apostas traz retorno zero ou quase, enquanto um pequeno número responde pelo total, ou mais, de retorno do fundo. É por isso que, segundo a análise do Drº Omri, cada investimento deve ser avaliado não com base no retorno médio esperado, mas sim pela sua capacidade de recuperar todo o capital investido por si só.

Para um fundo de 100 milhões de dólares que detém 10% de participação em uma startup, a empresa precisaria valer pelo menos 1 bilhão de dólares apenas para que o gestor justificasse o investimento. Isso segue a lógica dos unicórnios, e não se trata de uma peculiaridade cultural do Vale do Silício, mas sim de uma decorrência matemática da dinâmica de risco e retorno do capital de risco.

O mesmo pensamento se aplica ao ecossistema brasileiro: o fundador que não entende essa dinâmica costuma apresentar oportunidades que, embora sejam bons negócios, não se alinham ao perfil necessário para que o gestor justifique o investimento.

Os três filtros que determinam o sim ou o não

A partir dessa perspectiva, a metodologia da pesquisa estruturou a avaliação em torno de três perguntas principais. A primeira questão diz respeito à escala: o negócio realmente pode crescer e se tornar significativo? Ter um produto atrativo ou um nicho rentável não é suficiente. O trabalho oferece uma fórmula simples: venda para fazer um teste se o resultado pode ser, num cenário positivo, maior que US$ 100 milhões em vendas ou US$ 1 bilhão em capitalização de mercado.

A segunda questão se refere à diferenciação: existe alguma “mágica defensável” no negócio? Isso se traduz em uma vantagem competitiva que é ao mesmo tempo difícil de imitar e verdadeiramente rara, como uma sólida propriedade intelectual, um forte efeito de rede ou uma inovação tecnológica que poucos têm.

A terceira questão diz respeito à equipe: os fundadores são considerados, dentro de seu nicho, alguns dos melhores profissionais que existem? Não é uma questão de competência ou experiência, mas de ser a combinação mais improvável e impactante que aquela oportunidade pode ter. O que não se diz, como indica a pesquisa, é que a maior parte das rejeições sem retorno está ligada precisamente a esse último aspecto.

O barulho que distingue aqueles que entendem e os que não entendem

No Brasil, onde, nos últimos dez anos, o número de gestoras de capital de risco aumentou bastante e, após um período de retração que começou em 2022, os fundos se tornaram mais seletivos, a dinâmica descrita pela NFX se torna ainda mais evidente. O mercado começou a pedir algo mais sólido: tração real, previsibilidade de receita e capacidade de execução passaram a ser critérios essenciais antes mesmo de uma avaliação qualitativa das oportunidades.

Isso implica que o fundador deve superar simultaneamente dois marcos: o potencial de escala, que responde à questão do “grande o suficiente”, e o da credibilidade operacional, que informa ao investidor que a equipe é capaz de transformar a visão em realidade.

Startups que se encontram na chamada “zona do não”, segundo Drº Omri, geralmente não falham por falta de ambição, mas sim por não conseguirem articular, de maneira convincente, a soma dos três fatores: tamanho de mercado, diferenciação e qualidade do time.

O equívoco mais frequente entre os fundadores técnicos

O trabalho buscou também se há um padrão comum entre fundadores com formação científica ou técnica. E encontrou um modelo que parece ser pré-definido por este fator: apresentar a solução antes de explicar o problema e seu tamanho de mercado.

O pesquisador-investidor é bem claro ao destacar esse viés: o amor pela tecnologia ou pela descoberta pode ofuscar a história que o investidor precisa ouvir. O gestor de capital de risco não está adquirindo ciência; ele está investindo na possibilidade de uma empresa se tornar um grande negócio. Mas, vale dizer que não se pode dizer que a profundidade técnica seja irrelevante, pois, pelo contrário, ela pode ser o diferencial que o investidor está buscando para se proteger. Ela deve ser introduzida como o impulso para uma chance no mercado, e não como a conclusão do pitch.

Em um Brasil onde cada vez mais setores como agtech, healthtech e até mesmo fintechs de infraestrutura têm chamado a atenção de fundos especializados, fundadores com conhecimento técnico profundo em suas áreas têm vantagens reais — desde que consigam converter esse conhecimento na linguagem dos retornos para os fundos.

O que sobra após a análise

Vale dizer que, mesmo com ciência aplicada, nenhuma fórmula será capaz de garantir uma captação, pois nenhuma análise honesta pode fazer isso. Mas, ela pode fornecer um guia sobre como a decisão é feita do outro lado da mesa e explicar por que a maioria das propostas já falha antes de serem avaliadas com base no valor da ideia.

Pelo viés do fundador brasileiro, em um mercado que prioriza a eficiência e a execução em vez do hype, entender esses mecanismos será menos uma vantagem competitiva e mais uma exigência.

O capital está presente, certamente, pois estudos do setor mostram que os fundos latino-americanos ainda possuem quantias significativas de capital não investido prontas para serem alocadas. Mas, o que parece faltar, claramente, não é dinheiro. E uma narrativa clara sobre as oportunidades que realmente se encaixam nos três critérios do estudo pode ser um caminho para o sucesso do funding: tamanho, diferenciação e um time excepcional.

Se o resultado não é nenhuma surpresa, o fundador, ao menos, pode comemorar que está no caminho certo.

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Os desafios de infraestrutura para sustentar a revolução da IA

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 21 Aug 2026 12:48:13 +0000

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Os desafios de infraestrutura para sustentar a revolução da IA

* Por Flávio Guimarães

Muito se fala sobre inteligência artificial como uma revolução de software e dados, mas menos se fala sobre o que torna tudo isso possível na prática: a infraestrutura física que conecta, transporta e processa os dados em escala global. Porém essa camada invisível, feita de fibras ópticas, data centers, chips e redes de energia, é o verdadeiro gargalo da revolução da IA.

A inteligência artificial é, em sua essência, uma equação de dados e conectividade: pessoas e empresas geram volumes crescentes de informação, enquanto aplicações em saúde, finanças, e indústria querem consumir esses dados para gerar valor. Para que essa equação funcione, os dados precisam se mover com velocidade, baixa latência e confiabilidade e é aí que a infraestrutura entra como protagonista.

O primeiro grande desafio é a energia. Data centers consomem quantidades massivas de eletricidade, para processamento e refrigeração. Em quase todos os países onde essa infraestrutura precisa crescer rapidamente, existem obstáculos de geração ou distribuição de energia, Nos Estados Unidos, esse problema já começa a aparecer em matérias e discussões regulatórias. No Brasil e na América Latina, a situação não é diferente. Sem expansão paralela da capacidade energética, construir data centers em escala suficiente será muito difícil.

O segundo desafio é a conectividade. Os modelos de linguagem não processam dados localmente, eles varrem a internet, absorvem informações globais e precisam estar conectados a data centers distribuídos ao redor do mundo para funcionar com a velocidade e a precisão que as aplicações exigem. Isso significa que a fibra óptica, a tecnologia que permite transportar dados na velocidade da luz por longas distâncias, segue sendo a espinha dorsal de toda essa arquitetura. A latência, aquele breve intervalo entre a pergunta feita a um modelo de IA e a resposta recebida, é em grande parte uma função da qualidade e da capacidade da infraestrutura de conectividade. Reduzir esse tempo é um dos principais vetores de inovação hoje.

O terceiro desafio é a velocidade de construção dessa cadeia. Uma fábrica de fibra óptica leva cerca de dois anos para ficar pronta; um data center exige terreno, licenças ambientais, materiais específicos e mão de obra especializada; e chips e GPUs têm ciclos de produção longos. A demanda por infraestrutura de IA cresce mais rápido do que a cadeia de suprimentos consegue acompanhar, o que vai gerar gargalos reais nos próximos anos.

Não por acaso, empresas como Meta, AWS, Microsoft e NVIDIA firmaram contratos bilionários com fornecedores de infraestrutura para assegurar acesso a componentes críticos antes que a escassez se agrave, mostrando que a corrida pela IA é também industrial.

Além dos desafios de infraestrutura física, há também uma questão estratégica: a escolha entre infraestrutura centralizada e distribuída. O Ocidente aposta em data centers de grande escala e no modelo de nuvem. A China constrói infraestrutura própria e modelos mais locais e eficientes em energia, um contraste que aponta para diferentes apostas sobre quem vai controlar os recursos mais críticos dessa cadeia.

Para organizações que dependem de IA estrategicamente, especialmente em saúde, essas escolhas têm implicações práticas: a nuvem de grandes provedores é uma aposta na disponibilidade; capacidade própria é uma aposta na soberania, mas exige investimento e tempo que nem toda organização tem.

O que está claro é que a revolução da IA chegou antes da infraestrutura necessária para sustentá-la em plena escala. Os próximos anos serão definidos tanto pela capacidade de criar modelos mais sofisticados quanto pela de construir, com velocidade, a base física que os sustenta.

* Flávio Guimarães, presidente da Corning na América Latina e Caribe

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Florianópolis recebe Startup Summit com IA em destaque, conexões de alto nível e o empurrão que o ecossistema precisa

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 21 Aug 2026 08:48:33 +0000

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Florianópolis recebe Startup Summit com IA em destaque, conexões de alto nível e o empurrão que o ecossistema precisa

Florianópolis se reafirma como centro de inovação com o Startup Summit 2026, que ocorre de 26 a 28 de agosto, no CentroSul. A proposta da edição está muito bem alinhada ao momento que vive o empreendedorismo no Brasil: conteúdo que se coloca em ação, conversa direta com quem coloca grana no jogo e, principalmente, trilhas temáticas que conectam tecnologias a problemas reais. O que se espera, de forma simples (mas ambiciosa), é acelerar o crescimento de startups e aumentar a capacidade das empresas de inovar com um foco no impacto.

Já estão confirmados mais de 170 palestrantes na programação, entre os quais alguns se destacam não apenas pelo prestígio, mas também pela sua experiência em inovação e mercado. Uri Levine (Waze), Luiza Trajano (do Conselho de Administração do Magazine Luiza), Miguel Nicolelis e Konrad Dantas (KondZilla) são alguns dos nomes que se destacam. Além disso, a agenda internacional inclui participações de importantes universidades, o que fortalece a conexão entre a academia, o produto e o investimento.

Conteúdo multisetorial

São 17 trilhas de conteúdo ao longo dos três dias, organizadas para enriquecer a experiência em áreas que incluem inteligência artificial, DeepTech, AgTech, HealthTech, EnergyTech, RetailTech, segurança da informação, além de tópicos clássicos do “como escalar” — marketing e vendas, gestão de pessoas, e fusões e aquisições.

Na prática, isso beneficia empresários em várias etapas: desde aqueles em estágios iniciais que precisam entender como validar e organizar seu crescimento, até executivos que procuram formas sólidas de implementar inovação aberta nas grandes corporações.

Não dá para passar batido pelo tema central desta edição: IA como fio condutor. Na agenda da ACATE, o tema é tratado como “fio condutor” em palcos, painéis e trilhas, com foco em aplicações práticas e em impactos sobre saúde, energia, varejo, segurança digital, agronegócio e experiência do usuário.

Um aspecto que merece destaque é a busca por uma discussão mais ampla sobre a engenharia de agentes inteligentes, além do relacionamento entre seres humanos e tecnologia — isto é, como a IA muda decisões e interações em produtos, e não apenas como “aplicar uma ferramenta”.

O momento do empreendedorismo

Em termos de estratégia para iniciar um negócio no Brasil, a mensagem do Startup Summit é evidente: a competição mudou do foco na ideia para a execução baseada em dados, governança e integração ao mercado. Num momento em que investidores pedem diferenciação, tração e time qualificado, o evento serve como um termômetro do que está “em alta” e do que realmente vira vantagem: desde segurança e compliance até gestão de pessoas e caminhos para ampliar uso de tecnologia dentro de corporações.

No contexto das startups, isso implica abandonar a abordagem do “pitch genérico” e adotar uma estratégia mais avançada: demonstrar de que maneira a tecnologia é capaz de reduzir custos, aprimorar o desempenho e estabelecer defesas duradouras.

Outro ponto que merece destaque é o aspecto de conexão. A estrutura de estandes, ativações e networking não é um detalhe operacional, mas sim uma engrenagem de criação de oportunidades — conectando empreendedores a investidores e parceiros. No ano de 2025, o evento contou com mais de 10 mil participantes presenciais, cerca de 200 expositores e milhares de conexões estabelecidas entre startups e outros agentes do ecossistema; para 2026, a meta é ultrapassar esses números. Para aqueles que estão no mundo dos negócios, isso é relevante, pois o “encontro certo” ainda é um dos aceleradores mais eficientes: reduz custos de busca, encurta ciclos de validação e acelera parcerias comerciais.

A edição também traz um novo elemento de alcance global: a Startup World Cup, que permitirá que startups brasileiras concorram a uma vaga na final mundial no Vale do Silício e oferecerá mais visibilidade para investidores estrangeiros.

A Startup Summit Week, por sua vez, converte Florianópolis em um centro de inovação ao longo de toda a semana, promovendo meetups, rodadas de networking e eventos temáticos pela cidade — sublinhando que o ecossistema não se limita ao que acontece dentro do auditório.

O momento do empreendedorismo

O Startup Summit 2026 ocorre em um momento em que os empreendedores do Brasil necessitam, simultaneamente, de uma compreensão clara sobre a direção do mercado e de oportunidades para se conectar com aqueles que convertem tendências em negócios.

Com a inteligência artificial em destaque, trilhas cuidadosamente elaboradas e uma sólida rede de palestrantes e conexões, o evento se destaca como algo além de uma simples vitrine: trata-se de um verdadeiro palco para a tomada de decisões — desde a construção do produto até as estratégias de captação, estabelecimento de parcerias e escalabilidade.

Se a sua startup está em busca de tração ou de uma maturidade corporativa que a impulsione, esta edição serve como um guia para deixar o “fazer por fazer” de lado e passar a adotar o “fazer que funciona”. E bem vindo à linda Floripa!

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6 a cada 10 operações de crédito empresarial antecipam dinheiro de vendas já realizadas

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 20 Aug 2026 13:48:21 +0000

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6 a cada 10 operações de crédito empresarial antecipam dinheiro de vendas já realizadas

O caixa das empresas brasileiras enfrenta uma combinação pouco confortável entre juros ainda elevados, crédito seletivo e contas que vencem antes da entrada efetiva das receitas. Um levantamento da Everblue mostra que mais de 60% do crédito disponibilizado em sua carteira tem como finalidade a antecipação de recebíveis, enquanto 40% é destinado a capital de giro, sinal de que, em parte relevante das operações, o recurso não financia uma venda futura, mas transforma em liquidez uma receita que a empresa já gerou e ainda não recebeu.

O movimento ocorre enquanto a inadimplência empresarial permanece em nível recorde. Em maio deste ano, mais de 9 milhões de CNPJs estavam negativados no país e acumulavam R$ 229,9 bilhões em dívidas, com quase 7 contas em atraso por empresa e dívida média de R$ 25,5 mil. Entre micro e pequenas empresas, eram 8,5 milhões de CNPJs inadimplentes, com R$ 198,8 bilhões em compromissos atrasados.

A pressão aparece também no preço do dinheiro: as taxas médias do crédito livre para pessoas jurídicas chegaram a 25,3% ao ano em abril, enquanto o crescimento do estoque de crédito às empresas desacelerou para 6,7% em 12 meses. O conjunto dos indicadores ajuda a mostrar que faturar não significa necessariamente ter dinheiro disponível no momento em que fornecedores, salários, tributos e outras despesas precisam ser pagos.

Nesse ambiente, a antecipação de recebíveis ganha espaço como instrumento para reduzir justamente a distância entre a venda e a disponibilidade do dinheiro em caixa. Em vez de contratar uma linha sem vínculo direto com a operação comercial, a companhia antecipa recursos associados a duplicatas, contratos ou outros valores que já tem a receber.

O próprio Banco Central identificou esse movimento: as concessões de crédito livre às empresas cresceram no início de 2026 impulsionadas pelas modalidades de curto prazo, com destaque para operações de desconto de recebíveis. É nesse mercado que atua a Everblue, especializada em operações de crédito empresarial, cuja carteira mostra a antecipação, respondendo por 6 de cada 10 operações analisadas.

“Quando uma empresa vende a prazo, ela pode ter resultado econômico positivo e, ainda assim, enfrentar uma necessidade imediata de caixa. O recebível existe, mas o dinheiro pode entrar em 30, 60 ou 90 dias, enquanto parte relevante das obrigações vence antes. A antecipação permite aproximar esses dois calendários e pode evitar que uma necessidade pontual de liquidez se transforme em um problema financeiro maior”, Gabriel Padula, CEO do Grupo Everblue. A alternativa, porém, exige análise do custo da operação, da qualidade dos recebíveis e da margem do negócio, porque antecipar receitas de maneira recorrente sem planejamento também pode consumir rentabilidade.

O avanço dessa modalidade também ajuda a revelar uma característica menos evidente da pressão financeira sobre as empresas: o problema não está concentrado apenas nas dívidas bancárias. Os números mais recentes mostram que somente 19,5% do valor das pendências empresariais negativadas em maio estava ligado a bancos e cartões, enquanto serviços respondiam por 31,5%, cooperativas por 8,6%, utilities por 6,9% e telefonia por 5,7%.

A composição indica que a disputa por liquidez percorre toda a operação, alcançando fornecedores e despesas necessárias ao funcionamento cotidiano das companhias. É justamente nesse ponto que antecipação de recebíveis e capital de giro cumprem papéis diferentes. Enquanto o capital de giro acrescenta recursos para financiar a operação, a antecipação monetiza um ativo que já existe no balanço da empresa. Para companhias que concedem prazos maiores aos clientes, enfrentam sazonalidade ou registram crescimento acelerado das vendas, o descasamento pode aumentar mesmo sem deterioração do negócio.

Por isso, o dado de 60% não deve ser interpretado isoladamente como sinal de dificuldade financeira. Ele mostra, sobretudo, que transformar vendas realizadas em caixa antes do vencimento tornou-se uma necessidade relevante entre as empresas que chegam ao mercado em busca de financiamento.

A perspectiva de redução dos juros pode aliviar gradualmente essa pressão, mas a transmissão para o crédito empresarial tende a levar tempo. Depois de manter a Selic em 15% ao ano no início de 2026, o Banco Central continuou o ciclo de flexibilização e levou a taxa para 14% ao ano em agosto, uma redução acumulada de 0,75 ponto percentual.

Ainda assim, o próprio BC avaliou que a oferta de crédito, considerada restritiva no primeiro trimestre, deveria ficar ainda mais apertada no segundo, ao mesmo tempo em que as taxas cobradas das empresas permaneciam elevadas e a inadimplência seguia em patamar historicamente alto. Com risco de crédito e spreads ainda pressionados, uma Selic menor não significa queda imediata e proporcional no custo final do financiamento.

A tendência, portanto, é que as empresas continuem buscando formas de administrar melhor o intervalo entre recebimentos e pagamentos, especialmente aquelas que dependem de vendas parceladas ou prazos comerciais mais longos. “Mesmo em um ciclo de queda da Selic, liquidez continuará sendo uma questão central para as empresas. A antecipação de recebíveis não deve substituir uma gestão eficiente de caixa, mas pode reduzir a dependência de dívida tradicional quando utilizada de forma planejada. O ponto principal é financiar o intervalo entre vender e receber sem comprometer a capacidade de crescimento da companhia”, Gabriel Padula, CEO do Grupo.

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Como o julgamento da Meta pode redirecionar todo o mercado de algoritmos e publicidade

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 20 Aug 2026 08:48:32 +0000

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Como o julgamento da Meta pode redirecionar todo o mercado de algoritmos e publicidade

Esta semana, a Meta Platforms, proprietária do Facebook e Instagram, está passando por um dos julgamentos mais significativos de sua história, e o resultado pode alterar as diretrizes para aqueles que atuam no ambiente digital. A ação judicial, que foi proposta por 29 estados dos EUA, alega que a empresa estruturou suas plataformas para viciar os jovens, piorando uma crise de saúde mental entre adolescentes. As multas solicitadas podem atingir a impressionante cifra de US$ 1,4 trilhão, que é bastante próxima do market cap da empresa, que é de US$ 1,5 trilhão. Além do custo financeiro, a decisão pode demandar alterações significativas nos algoritmos e nas funções que sustentam o modelo de negócio das redes sociais — um modelo que permite o crescimento de muitas startups brasileiras.

O julgamento começou em 18 de agosto no tribunal federal de Oakland, na Califórnia, sob a supervisão dos procuradores-gerais da Califórnia, Colorado, Kentucky e Nova Jersey, contando com o apoio de outros 25 estados que estão preparando ações semelhantes. As acusações são claras: a Meta teria intencionalmente manipulado elementos como a rolagem infinita, os botões de curtir e os sistemas de recomendação para aumentar o tempo que os menores passam na tela, coletando dados sem o devido consentimento e ocultando riscos já conhecidos para a saúde mental. A companhia refuta as acusações de irregularidades, assegurando que seus recursos de controle parental fornecem proteção adequada.

O que está em jogo — e por que os fundadores precisam ficar de olho

Se a juíza Yvonne Gonzalez Rogers concluir que a Meta é culpada, as penalizações podem ser muito mais severas do que multas bilionárias. São mudanças na operação da plataforma que impactam quem dela precisa para crescer: eliminação das curtidas públicas, limites de tempo de uso para jovens, restrição de acesso a crianças menores de 13 anos e até a desativação de algoritmos de recomendação que priorizam o engajamento em vez da segurança.

Os advogados dos estados mencionam multas que podem chegar a US$ 200 bilhões — o equivalente a cerca de três anos de lucros líquidos da Meta. A própria empresa reconheceu que o limite legal possibilitaria multas de até US$ 1,4 trilhão, o que destruiria quase todo o seu valor de mercado.

No caso das startups, a questão é diferente: o julgamento desafia o próprio sistema que tornou escalável o marketing digital. O modelo de publicidade direcionada se baseia em algoritmos que maximizam o tempo de exibição e a coleta de dados de comportamento — os mesmos que, de acordo com a acusação, foram ajustados para explorar as fragilidades psicológicas dos jovens.

O risco em dobro para quem faz propaganda

Para empresários que construíram sua base de clientes com base no Instagram e Facebook, o momento exige cuidado em dois aspectos.

A primeira diz respeito ao financiamento e à operação. Uma reestruturação forçada das plataformas pode diminuir o alcance orgânico, aumentar o custo por clique e limitar a segmentação de públicos — especialmente os mais jovens, que representam uma parcela crescente do consumo digital. Na prática, isso resulta em um aumento do CAC (custo de aquisição de cliente) e uma menor previsibilidade nas campanhas, dois fatores que impactam diretamente a saúde de qualquer estratégia de crescimento.

A segunda frente diz respeito à regulação. Se esse caso se tornar um precedente, outras jurisdições — incluindo o Brasil e a União Europeia — podem seguir o exemplo e implementar ações similares, o que resultaria em uma maior fragmentação do ambiente digital e forçaria as startups a ajustar suas campanhas e estratégias de conteúdo para atender a cada mercado específico. Em operações enxutas, o custo de compliance pode ser um obstáculo significativo.

Onde existe crise, surge uma tese de investimento

O veredito também redefine o panorama de oportunidades. Se as alegações de que a Meta priorizou o lucro em detrimento da segurança se confirmarem, isso pode levar anunciantes e consumidores a confiarem mais em ambientes controlados e em formatos de publicidade contextual, que não se baseiam em dados de comportamento. Isso deve favorecer as adtechs e martechs que já foram fundadas com uma abordagem de design ético em mente: definindo limites de uso, garantindo transparência nos algoritmos e proporcionando uma proteção mais robusta para os menores.

Para os investidores, a mensagem é evidente. Startups que diminuem a dependência de algoritmos obscuros — ou que criam alternativas a esses algoritmos — começam a se tornar uma posição estratégica no portfólio. Soluções de first-party data, ferramentas de D2C e plataformas comunitárias se tornam essenciais como proteção regulatória.

A lição que o ecossistema deve aprender: diversificação antes do veredito

Independentemente do veredicto, o julgamento já serve como um aviso para os fundadores: construir uma empresa inteira com base na lógica de uma única plataforma é um risco elevado — técnico, financeiro e, agora, legal.

A diversificação nas apostas digitais é, sem dúvida, o caminho mais seguro. Ter um e-commerce próprio, newsletters, comunidades de marca e canais de comunicação diretos com o consumidor ajuda a minimizar a dependência de mudanças em algoritmos e a mitigar riscos regulatórios. Não é uma questão de deixar as grandes plataformas para trás, mas sim de assegurar que elas sirvam como um canal e não como a base do negócio.

Em última análise, a situação envolvendo a Meta vai além de uma única empresa. Ele questiona o futuro da atenção humana como um produto e faz a pergunta crucial que todo empreendedor digital deve se fazer: quando o modelo de negócio prejudica o bem-estar do usuário, quem arca com as consequências?

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Empreendedorismo real: o que fica de fora das histórias de sucesso

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 19 Aug 2026 13:48:13 +0000

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Empreendedorismo real: o que fica de fora das histórias de sucesso

* Por Kassio Seefeld

Histórias de empreendedorismo costumam seguir um roteiro parecido. Elas começam com uma ideia promissora, passam por alguns desafios e terminam com crescimento acelerado, grandes números e uma empresa consolidada. É uma narrativa inspiradora, mas incompleta.

O que raramente aparece são os bastidores: os meses em que ninguém conhece a empresa, as decisões tomadas sem garantia de que darão certo, os erros, as renúncias e a responsabilidade de continuar mesmo quando os resultados ainda não apareceram. Na minha experiência, é justamente nessa fase invisível que um negócio começa a ser construído.

Quando fundei a TruckPag, em 2019, o maior desafio não era crescer rapidamente. Era simplesmente provar que a empresa tinha espaço para existir. Como acontece com a maioria dos empreendedores, começamos sem investidores, sem uma estrutura robusta e sem o reconhecimento que hoje as pessoas enxergam ao olhar para a nossa trajetória. O trabalho dos primeiros meses consistia em visitar clientes, percorrer estradas, ouvir negativas e voltar no dia seguinte para tentar novamente.

Existe uma tendência de romantizar a ideia do empreendedor visionário, mas poucas pessoas falam sobre a importância da execução. Ter uma boa ideia é apenas o ponto de partida. O que realmente diferencia um negócio é a capacidade de transformar essa ideia em uma solução útil para o mercado, mesmo quando o caminho parece lento e pouco glamouroso. A maior parte do empreendedorismo acontece longe dos palcos, das redes sociais e das manchetes.

Outro aspecto que costuma ficar de fora das histórias de sucesso é o custo das decisões. Abrir uma empresa não significa apenas trocar um emprego por um CNPJ. Significa abrir mão da previsibilidade, assumir riscos financeiros e lidar com um peso emocional que afeta não apenas o empreendedor, mas também sua família. Por isso, nunca acreditei na ideia de que empreender seja simplesmente “largar tudo”. Antes de qualquer decisão, é preciso conhecer profundamente o problema que se pretende resolver e entender os riscos envolvidos.

Também existe um equívoco comum de acreditar que as dificuldades acabam quando a empresa começa a crescer. Na prática, elas apenas mudam de escala. Menos de um ano depois da fundação da TruckPag, enfrentamos a pandemia. Com uma operação ainda pequena e sustentada apenas pelo próprio caixa, não havia espaço para esperar o mercado reagir. A prioridade era permanecer ao lado dos clientes e manter a operação funcionando. Foi naquele momento que percebi que a confiança construída durante uma crise vale muito mais do que qualquer campanha de marketing.

Ao longo dos anos, também recebemos propostas de aquisição. Optamos por continuar independentes porque entendemos que nosso objetivo nunca foi construir uma empresa pensando exclusivamente em um exit, mas desenvolver um negócio sustentável no longo prazo. Essa escolha não torna um modelo melhor do que o outro. Apenas reforça que diferentes empreendedores constroem empresas com objetivos diferentes, e que sucesso não pode ser medido apenas pela velocidade de crescimento ou pelo momento da venda.

Depois de mais de sete anos de trajetória, uma das maiores lições que levo é que empreender não significa acertar sempre. Significa aprender continuamente. Muitas das decisões que deram certo nasceram de erros anteriores, assim como vários desafios atuais exigem ajustes em processos, pessoas e estrutura. O crescimento de uma empresa não elimina a necessidade de evoluir; ele aumenta essa responsabilidade.

Talvez esse seja o aspecto menos retratado das histórias de sucesso. Empreendedorismo não é uma linha de chegada. Não existe um momento em que os desafios desaparecem ou em que todas as respostas finalmente aparecem. Cada nova fase traz problemas diferentes, exige novas competências e obriga o empreendedor a continuar aprendendo.

* Kassio Seefeld é CEO e cofundador da TruckPag

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A era da seleção radical: por que disciplina financeira agora vale mais que crescimento acelerado

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 19 Aug 2026 08:48:11 +0000

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A era da seleção radical: por que disciplina financeira agora vale mais que crescimento acelerado

O mercado de startups no Brasil continua a crescer, mas 2026 será lembrado como o ano da escolha rigorosa, quando a disciplina financeira superou a rapidez. Para os empreendedores, a lição é evidente: crescer ainda é crucial, mas apenas se o crescimento estiver alinhado com o controle do fluxo de caixa, das margens e com uma compreensão clara do retorno de cada real investido.

O ecossistema brasileiro de startups iniciou em 2026 uma nova etapa de amadurecimento. Na prática, isso quer dizer que o investidor não está interessado apenas em ouvir falar de um mercado endereçado gigante e de um produto inovador; ele quer ver números que possam ser auditados, uma governança robusta e uma tese de capital que mostre claramente como o investimento será convertido em uma receita sustentável.

O filtro dos maiores fundos de venture capital se alterou entre 2024 e 2026. Em vez de crescimento a qualquer custo, conceitos como unit economics, payback, churn, runway e trajetória para um EBITDA positivo começaram a dominar as discussões.

As empresas iniciantes no setor de inteligência artificial também evoluíram de uma fase de infraestrutura básica para competir com modelos especializados e que agregam muito valor. Para o fundador, isso significa que não é suficiente apenas afirmar que se utiliza IA; é essencial demonstrar de que maneira a tecnologia contribui para a redução de custos, o aumento da receita ou a criação de uma barreira competitiva que possa ser quantificada.

No novo ciclo latino-americano, com menos capital disponível, a eficiência tornou-se o ativo mais valioso da startup. Logo, o empreendedor deve se concentrar em clientes que trazem receita contínua, em canais de aquisição que tenham um retorno sobre investimento comprovado, e em uma estrutura enxuta que possibilite enfrentar meses de incerteza sem depender de uma rodada de investimento imediata.

Com mais de 20 mil startups ativas no Brasil, a competição por atenção e investimento se intensificou. Em um contexto assim, se destacam aqueles que conseguem converter disciplina financeira em uma narrativa estratégica, demonstrando para o mercado que são capazes de executar no presente e que estão prontos para captar, vender ou expandir no futuro.

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Neospace negocia rodada de até US$ 250 milhões

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 18 Aug 2026 19:48:19 +0000

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Neospace negocia rodada de até US$ 250 milhões

A NeoSpace, startup brasileira de inteligência artificial, está em negociações para uma nova rodada de investimentos que pode chegar a US$ 250 milhões. Caso a captação seja concluída nesse patamar, a empresa poderá alcançar uma avaliação de US$ 1,25 bilhão post-money e se tornar um unicórnio antes de completar três anos de operação.

Fundada em 2024, em Uberlândia, a Neospace desenvolveu uma arquitetura de dados voltada à infraestrutura necessária para a adoção de inteligência artificial por grandes empresas. Os Large Data Models desenvolvidos pela companhia permitem processar, em um mesmo sistema, dados estruturados e não estruturados, independentemente de seus formatos e origens.

A tecnologia atua em uma camada complementar aos Large Language Models (LLMs), utilizados por aplicações como ChatGPT e Claude. Enquanto os LLMs são especializados principalmente no processamento e geração de linguagem, os LDMs da NeoSpace foram desenvolvidos para organizar e estruturar grandes volumes de dados corporativos, criando uma base para que empresas possam utilizar inteligência artificial sobre seus próprios dados.

Expansão internacional

A possível nova rodada deve financiar a próxima etapa de expansão da NeoSpace, com foco inicial no mercado norte-americano. A companhia já está em negociação com seus primeiros clientes nos Estados Unidos e pretende utilizar a nova captação para acelerar sua presença internacional.

A startup também vem ampliando sua infraestrutura computacional para atender à demanda por aplicações de inteligência artificial. A NeoSpace está entre as maiores consumidoras de GPUs NVIDIA B200 no Brasil e chegou a ser apresentada por Jensen Huang, fundador e CEO da NVIDIA, durante um dos principais eventos da companhia na Califórnia.

Para operar seus modelos e aplicações, a NeoSpace mantém parcerias com provedores globais de nuvem, como AWS e Oracle.

Itaú entre os primeiros clientes

A relação com grandes empresas brasileiras começou ainda nas primeiras fases da companhia. O Itaú está entre os principais clientes da NeoSpace e liderou a rodada pré-seed de US$ 18 milhões realizada pela startup em 2025.

A rodada também contou com investidores-anjo como Martin Escobari, da General Atlantic, Micky Malka, da Ribbit Capital, Nigel Morris, da QED, e Hans Morris, da NYCA Partners.

Antes da NeoSpace, os fundadores da startup já haviam empreendido juntos na Zup, empresa posteriormente adquirida pelo Itaú. A NeoSpace foi fundada por Bruno Pierobon (CEO), Felipe Almeida (CRO), Gustavo Debs (COO) e Thiago Teixeira (CTO).

IA aplicada a diferentes setores

A companhia trabalha com a perspectiva de que sua infraestrutura de dados possa ser aplicada em diferentes setores da economia, incluindo serviços financeiros, óleo e gás, indústria aeronáutica e telecomunicações.

A NeoSpace projeta encerrar 2026 com faturamento de aproximadamente R$ 300 milhões e operação rentável. A empresa também prevê ampliar significativamente sua capacidade computacional nos próximos anos para acompanhar o crescimento da demanda por soluções de inteligência artificial corporativa.

“Estamos construindo uma infraestrutura para que as grandes empresas consigam transformar seus próprios dados em inteligência. O avanço da IA depende não apenas dos modelos, mas também da capacidade de organizar, acessar e processar os dados que estão dentro das organizações. É nesse espaço que a NeoSpace atua”, afirma Felipe Almeida, cofundador e Chief Revenue Officer da NeoSpace.

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Sem governança e dados confiáveis, a IA é apenas uma alegoria

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 18 Aug 2026 13:48:24 +0000

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Sem governança e dados confiáveis, a IA é apenas uma alegoria

* Por Ticiana Amorim

A discussão sobre inteligência artificial tem começado pelo lugar errado. Enquanto empresas disputam quem adota primeiro agentes autônomos, copilotos e modelos generativos, o ponto crucial continua sem resposta: os dados que alimentarão essas tecnologias são realmente confiáveis?

A resposta parece estar no centro do desafio enfrentado pelas organizações. Embora a IA tenha se tornado prioridade estratégica em praticamente todos os setores, a estrutura necessária para que ela gere valor ainda está longe de acompanhar esse ritmo.

Esse descompasso já aparece nos indicadores do mercado. Uma pesquisa recente do Gartner revelou que 63% das organizações não possuem, ou sequer sabem se possuem, práticas adequadas de gestão de dados para IA. A consultoria também estima que, até 2026, 60% dos projetos de IA serão abandonados justamente por não contarem com dados preparados para alimentar essas iniciativas. O problema, portanto, não está na tecnologia, mas na base que deveria sustentá-la.

É comum que empresas iniciem sua jornada pelo questionamento errado: qual ferramenta de IA devemos adotar? A pergunta mais importante deveria ser outra: nossos dados estão preparados para gerar respostas confiáveis? A inteligência artificial não cria conhecimento onde ele não existe. Ela identifica padrões, interpreta informações e acelera decisões a partir dos dados que recebe. Quando essa matéria-prima é incompleta, inconsistente ou descentralizada, a IA apenas automatiza erros que já faziam parte da operação, agora em uma velocidade muito maior.

Durante anos, a governança de dados foi tratada como uma iniciativa burocrática, muitas vezes associada apenas à conformidade regulatória ou à LGPD, mas esse cenário mudou. Na era da IA, mais do que uma obrigação administrativa, ela é um requisito estratégico.

Isso significa saber onde cada informação está armazenada, quem pode acessá-la, qual é sua origem, quando foi atualizada e se pode, de fato, ser utilizada para apoiar decisões críticas. Sem esse nível de controle, qualquer resposta produzida por uma IA passa a carregar um grau elevado de incerteza. Por isso, falar em inteligência artificial também é falar em infraestrutura de dados. Integração entre sistemas, governança e qualidade da informação são fatores tão importantes quanto o próprio modelo de IA.

No setor financeiro, essa realidade se torna ainda mais evidente. Processos como prevenção à fraude, análise de risco, autenticação de usuários, onboarding digital e personalização de serviços dependem de informações precisas e disponíveis em tempo real. Uma IA alimentada por dados inconsistentes, além de comprometer a experiência do cliente, pode ampliar riscos operacionais, regulatórios e financeiros.

A própria evolução do mercado aponta nessa direção. Segundo outra pesquisa do Gartner, a disponibilidade e a qualidade dos dados figuram entre os principais obstáculos para a implementação da IA, independentemente do nível de maturidade das organizações. Isso mostra que o desafio deixou de ser o acesso aos modelos de IA, hoje amplamente disponíveis, e passou a ser a capacidade de utilizá-los sobre uma base sólida. Afinal, a tecnologia tende a se tornar cada vez mais acessível. O verdadeiro diferencial competitivo continuará sendo aquilo que não pode ser adquirido em uma assinatura mensal: uma estrutura de dados confiável, governada e integrada.

Antes de perguntar qual IA implementar, talvez seja hora de fazer uma reflexão mais estratégica: nossa empresa sabe onde estão seus dados, quem é responsável por eles e se eles realmente podem sustentar decisões automatizadas? Porque, no fim das contas, a inteligência artificial não substitui uma estratégia de dados, ela apenas potencializa aquilo que já existe. Quando a base é sólida, multiplica eficiência, inovação e produtividade. Quando não é, multiplica erros com aparência de inteligência. Sem governança e dados confiáveis, a IA corre o risco de permanecer apenas como uma alegoria tecnológica: sofisticada no discurso, mas incapaz de gerar valor na prática.

* Ticiana Amorim é CEO e fundadora na Aarin, a techfin do Grupo Bradesco

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Por que a Bandeira Amarela em vigor no setor energético acende uma luz amarela para governo e empresas. E por que poucos falam sobre isso

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 18 Aug 2026 08:48:39 +0000

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Por que a Bandeira Amarela em vigor no setor energético acende uma luz amarela para governo e empresas. E por que poucos falam sobre isso

Em agosto de 2026, a conta de luz dos brasileiros traz, pela quarta vez consecutiva, a cobrança adicional da bandeira amarela. R$ 1,885 a cada 100 kWh consumidos, numa conta de luz que já não era das mais em conta. A ANEEL argumenta a favor da medida usando a velha desculpa: “condições menos favoráveis de geração”, uma explicação burocrática para um problema que é muito mais complexo do que a simples ausência de chuvas. Poucas pessoas notam que essa bandeira amarela — aparentemente um mero detalhe técnico na fatura de energia — é, de fato, um indicativo de alerta para todo o sistema. E são poucas as pessoas que discutem as verdadeiras consequências.

O imediatismo da fatura

A lógica das bandeiras tarifárias é clara: com pouca chuva, os reservatórios das hidrelétricas ficam baixos e o sistema é obrigado a recorrer a usinas termelétricas, que são mais caras e mais poluentes, para atender à demanda. O consumidor arca com esse custo a mais. O ciclo teve início em maio de 2026 e não parou desde então.

Os dados do Operador Nacional do Sistema (ONS) explicam o motivo. Em meados de agosto, os reservatórios do subsistema Sudeste/Centro-Oeste — onde estão cerca de 70% de toda a água armazenada no Brasil e as principais hidrelétricas do país — estavam com 61,35% de sua capacidade. O ideal para esta época do ano seria em torno de 70%. A diferença não é pequena: é o espaço de manobra que distingue uma operação confortável de uma operação no limite.

A situação se torna ainda mais crítica ao se considerar o futuro do clima. Meteorologistas estão de olho no Oceano Pacífico Equatorial, onde a possibilidade de um novo episódio de El Niño se formar no segundo semestre de 2026 já ultrapassa os 80%. Para o Brasil, o El Niño normalmente resulta em seca para o Norte e Nordeste, chuvas não constantes no Sudeste e Centro-Oeste, e temporais severos no Sul. Ou seja: a instabilidade que o sistema elétrico brasileiro, feito para funcionar com uma previsibilidade hídrica, não consegue lidar direito.

O efeito no orçamento é instantâneo. A Federação das Indústrias de Minas Gerais (FIEMG) já se posicionou sobre a ativação da bandeira amarela, que gera preocupação, uma vez que a energia é um dos principais insumos para a indústria. Para uma indústria de médio porte que gasta 500 mil kWh por mês, a bandeira amarela implica em um custo extra de quase R$ 9.500 por mês. Quando você multiplica isso por quatro meses — e ainda considerando a possibilidade de que isso se estenda — o impacto negativo nas finanças das empresas começa a se tornar claro.

Entretanto, a questão vai além da simples bandeira amarela. Consultorias do setor já sinalizam possíveis alertas caso as chuvas não voltem ao normal, como a Esfera Energia, que já havia projetado, em abril, a possibilidade de que houvesse bandeiras vermelhas nos níveis 1 e 2 entre os meses de junho e setembro. Já o patamar 2 da bandeira vermelha cobra R$ 7,877 a cada 100 kWh — mais de quatro vezes o preço da bandeira amarela. Para famílias e empresas, o que pode ser considerado uma conta tolerável em comparação a uma conta insuportável pode variar em apenas algumas semanas de falta de chuva.

O futuro: quando o clima se transforma em incerteza estrutural

Se a conta de luz é o problema imediato, a questão a longo prazo é de outra natureza: como assegurar uma geração de energia segura em um ambiente climático que já não é mais previsível?

O Brasil fundamentou sua matriz elétrica em uma grande aposta: a expectativa de que as chuvas chegariam, mais ou menos, no momento adequado. Durante várias décadas, isso funcionou de maneira satisfatória. Atualmente, à medida que as mudanças climáticas se intensificam, essa estratégia se torna cada vez mais arriscada. Segundo um estudo do IPEA, que foi publicado em 2024, os impactos das mudanças climáticas no setor elétrico brasileiro “já são visíveis”, comprometendo a segurança do abastecimento e gerando fragilidades nos sistemas de geração e transmissão.

A EPE (Empresa de Pesquisa Energética) divide os impactos em quatro categorias: disponibilidade de recursos naturais, eficiência dos equipamentos, riscos à infraestrutura e crescimento da demanda por eletricidade. Cada um deles tem consequências significativas para o planejamento energético.

O mais evidente é a oferta de recursos naturais. A disponibilidade de água é diretamente influenciada por mudanças nos padrões de chuva e fluxo. No entanto, existe um efeito que é menos mencionado: o aumento da temperatura diminui a eficiência dos equipamentos de geração e transmissão, em particular usinas termelétricas e painéis solares. Isto é, mesmo em dias ensolarados e com vento, a produção pode ficar aquém do esperado. Além disso, fenômenos climáticos extremos — inundações, tempestades, incêndios — comprometem as infraestruturas e interrompem o fornecimento.

A demanda, por outro lado, continua a aumentar. Em 2026, a previsão é de que a carga total chegue a 85.067 MW, o que representa um crescimento de 4,6% em relação a 2025. O calor intenso, que ocorre com maior frequência, aumenta o uso de ar-condicionado e refrigeração, elevando o consumo nos momentos em que a disponibilidade de água está sob mais pressão. É uma situação de tesoura afiada: aumento da demanda, diminuição da oferta previsível.

Isso altera completamente a lógica de planejamento para as empresas do setor elétrico. Contratos de longo prazo, investimentos em novas usinas, decisões de expansão da rede, tudo isso, historicamente, baseou-se em previsões hidrológicas fundamentadas em médias de várias décadas. Hoje, esses valores não têm mais importância. O que era considerado um “ano normal” há duas décadas agora se tornou a exceção.

Segundo o IPEA, diversificar a matriz em fontes renováveis não hidrelétricas — eólica, biomassa e solar fotovoltaica — é a chave para minimizar o risco de falta de água. O Brasil já ocupa a posição de um dos países que mais incorporam fontes renováveis em sua matriz — mais de 45%. No entanto, essa capacidade de renovação, de maneira paradoxal, representa também sua fragilidade: a matriz é sustentável, mas depende excessivamente de um único recurso natural (a água), que está se tornando cada vez mais imprevisível.

Por que tão poucos comentam sobre isso

Mas, existe ainda algo quase imperceptível na crise energética do Brasil. A bandeira amarela está lá na conta de luz, mas, isso vai para a discussão, na maioria das vezes, apenas no que se refere ao impacto tarifário. Assim, qualquer debate público sobre energia geralmente está focado em tarifas, subsídios ou privatizações, e raramente na estrutura sistêmica do setor. E existem motivos para isso.

A primeira questão é que o problema se espalha lentamente. Não existe um apagão, uma falha devastadora, um evento isolado que se destaque. Em vez disso, há um desgaste constante: reservatórios que não se enchem completamente, bandeiras que permanecem no amarelo, e preços que aumentam gradualmente. É uma crise que se forma em silêncio.

A segunda razão é que a solução requer decisões de longo prazo em um cenário político de curto prazo. Para diversificar a matriz, investir em armazenamento de energia, modernizar a transmissão e incorporar cenários climáticos extremos no planejamento, é necessário tempo — muitas vezes anos, até mesmo décadas — e investimentos substanciais. Os governos, que têm mandatos de quatro anos, não têm grandes incentivos políticos para lidar com um problema cujos piores efeitos só serão sentidos por aqueles que os sucedem.

Em terceiro lugar, o setor elétrico brasileiro é tecnicamente complexo e possui uma estrutura institucional fragmentada. ANEEL, ONS, EPE, MME, operadores privados, distribuidoras, e comercializadoras — todos com suas próprias agendas, interesses e contratos. Mesmo em períodos calmos, a coordenação entre eles já é um desafio. Em um contexto de crescente incerteza climática, isso se torna uma tarefa monumental.

O que se encontra em disputa

A bandeira amarela de agosto de 2026 não é um evento único. Trata-se de um sintoma. O Brasil enfrenta uma mudança climática que seu sistema energético não foi preparado para suportar. A antiga vantagem competitiva da dependência hídrica agora é uma vulnerabilidade. Os padrões de chuva estão se alterando. As temperaturas aumentam. Os fenômenos extremos estão se tornando comuns.

No que diz respeito ao curto prazo, o risco está na fatura de eletricidade. No que diz respeito ao futuro, é a segurança energética de uma nação que aspira a crescer, se industrializar e captar investimentos. Nenhuma companhia se dedica a planejar a ampliação de uma fábrica em um mercado onde o custo e a previsibilidade da energia são problemáticos. Nenhuma nação consegue planejar um desenvolvimento sustentável em um sistema elétrico que se abala a cada seca.

A luz amarela já se encontra ligada. A questão é: alguém a verá antes que ela fique vermelha?

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O orçamento da cibersegurança mudou: investimento em segurança digital agora é estratégia de crescimento

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 17 Aug 2026 12:48:35 +0000

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O orçamento da cibersegurança mudou: investimento em segurança digital agora é estratégia de crescimento

* Por Fernando Dulinski

Julho e agosto marcam o início do planejamento orçamentário nas empresas, momento em que lideranças definem prioridades e alocam recursos para o próximo ano. Nesse processo, uma discussão mudou radicalmente de patamar: a cibersegurança.

Os números refletem essa transformação. Segundo dados da Cisco, nove em cada dez empresas aumentaram seus investimentos na área nos últimos dois anos. Contudo, pesquisa da PwC aponta que apenas 2% das organizações alcançaram um nível abrangente de resiliência cibernética. O paradoxo é claro: as empresas entenderam a necessidade de investir, mas muitas ainda não transformaram esse orçamento em capacidade real de proteger e expandir seus negócios.

Durante muito tempo, a segurança da informação foi tratada como um custo puramente operacional. Justificava-se pela aquisição de ferramentas ou conformidade regulatória e, em momentos de contenção, era uma das primeiras áreas a sofrer cortes. Hoje, essa lógica caducou.

Em um mercado onde vendas, operações e parcerias dependem de ecossistemas digitais, a continuidade do negócio está atrelada à confiança. Quando essa confiança é quebrada, os impactos vão além da TI: afetam receitas, interrompem operações e abalam a reputação da marca.

Por isso, a cibersegurança, antes pensada apenas como uma defesa, agora é fator de competitividade. Grandes corporações, investidores e cadeias globais de suprimento já exigem maturidade cibernética como pré-requisito para fechar contratos. Em suma: a segurança digital passou a abrir portas para novos negócios.

Nas discussões orçamentárias, a pergunta não é mais “quanto custa investir em segurança?”, e sim “quanto custa interromper uma operação crítica ou perder a confiança do mercado por um incidente evitável?”.

Mas investir mais não significa, necessariamente, investir melhor. O aumento de orçamento não garante maturidade se os recursos ficarem restritos à compra de software. A verdadeira resiliência exige equilíbrio entre tecnologia, governança, resposta a incidentes e, sobretudo, pessoas. É aqui que a alta gestão e o RH se tornam chave: a segurança precisa engajar os colaboradores, influenciar treinamentos e integrar a cultura organizacional.

O planejamento orçamentário é a oportunidade ideal para romper o modelo antigo. Mais do que definir valores para infraestrutura, é a hora de decidir quais capacidades estratégicas a empresa quer desenvolver para operar com resiliência e conquistar o mercado.

Empresas não crescem apenas porque inovam; crescem porque conseguem sustentar essa inovação com confiança.

*Fernando Dulinski é CEO do Cyber Economy Brasil

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Como o pleno emprego no Brasil desafia startups na área de pessoas

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 17 Aug 2026 08:48:08 +0000

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Como o pleno emprego no Brasil desafia startups na área de pessoas

Para o ecossistema de inovação brasileiro, os dados divulgados nesta sexta-feira (14) pelo IBGE, por meio da Pnad Contínua, não são apenas números macroeconômicos — são um alerta estratégico de sobrevivência. A taxa de desemprego no Brasil fechou o segundo trimestre de 2026 em 5,4%. Mas, para founders e lideranças de startups, o dado que realmente importa está escondido nas planilhas regionais: 11 estados operam em cenário de pleno emprego técnico.

Se a sua startup é remote-first ou tem sede nos grandes polos de tecnologia do Sul e Sudeste, a guerra por talentos entrou em sua fase mais crítica. Santa Catarina, um dos maiores hubs de inovação do país, registra míseros 2,1% de desemprego. O Paraná aparece com 3,1%, e Minas Gerais com 3,8%. Outros estados como Mato Grosso (2,2%), Espírito Santo (2,3%) e Rondônia (2,6%) também apresentam escassez extrema de mão de obra.

Na prática, isso significa que o “banco de talentos” secou. Para uma startup em fase de scale-up tentando contratar desenvolvedores seniores, product managers ou especialistas em growth, a realidade é implacável: você não está competindo apenas com outras startups, mas com grandes corporações, bancos e o mercado internacional.

O fim da “fartura” e a nova lógica do fundador

O modelo tradicional de recrutamento, que pressupunha uma fila de candidatos prontos e dispostos a aceitar propostas padronizadas, colapsou. O especialista em mercado de trabalho Rafael Souto resume a nova dinâmica de forças que os founders enfrentam neste ano: “O talento qualificado hoje escolhe onde quer trabalhar. Isso obriga as empresas a repensarem salário, cultura e flexibilidade“.

Para startups, que muitas vezes não possuem o caixa (burn rate limitado) para entrar em leilões salariais contra big techs ou empresas tradicionais, a saída não é inflacionar a folha de pagamento. Entrar em uma guerra de preços por talentos é uma armadilha fatal para o unit economics de uma empresa em crescimento.

Guilherme Silva, especialista em RH e sócio-fundador da consultoria Forward, aponta que o cenário exige uma mudança de postura estratégica imediata das lideranças: “Essa é uma situação que exige dos departamentos de recursos humanos um esforço muito grande para conseguir contratar o talento que precisa para a organização. Com menos desemprego, a mão de obra fica mais disputada e, consequentemente, mais valorizada. É preciso ter planejamento e pensar em ações a longo prazo que envolvam toda a empresa“.

O Playbook de Pessoas para Startups em 2026

Diante de um mercado onde a escassez é a regra, a área de “People” (ou RH) deixa de ser um departamento de suporte e passa a ser o motor de viabilidade do negócio. O que os founders devem esperar e implementar no segundo semestre?

1. A Startup como “Aceleradora” de Talentos (Upskilling): Se os profissionais seniores não estão disponíveis no mercado (ou custam caro demais), a solução é construir sua própria fábrica de talentos. Édio Bertoldi, vice-presidente do Conselho Deliberativo da ABRH-Brasil, é categórico sobre a necessidade de as empresas assumirem o papel educacional: “Quem não revisitar paradigmas está perdendo competitividade na atração e retenção de talentos. As empresas precisam ser aceleradoras da formação profissional e rever suas estruturas de cargos e competências para acompanhar a velocidade das mudanças“.

Para startups, isso significa investir pesado em programas de mentoria interna, bootcamps corporativos e trilhas de aprendizado para transformar profissionais pleno em senior, e juniors em pleno.

2. Hiperlocalização e Proposta de Valor Baseada em Dados

Fabio Battaglia, CEO da Randstad Brasil, lembra que o país vive uma situação muito próxima ao pleno emprego, o que impõe desafios severos na retenção. Para vencer a alta rotatividade (turnover), a área de People precisa usar dados para desenhar benefícios que façam sentido para a realidade do colaborador, fugindo do pacote “tamanho único”: “A partir de dados e do histórico da região, conseguimos sugerir ajustes de remuneração ou outros benefícios mais aderentes àquele contexto. Com uma abordagem consultiva, conseguimos mostrar ao cliente qual proposta de valor precisa estar na mesa para engajar um talento“.

3. Flexibilidade Real e “Micro Carreiras”

A Geração Z, que hoje compõe grande parte da força de trabalho em startups de tecnologia, não busca apenas *stock options* que só pagarão dividendos em um exit daqui a 7 anos. Eles querem engajamento contínuo. Battaglia recomenda que as startups adotem o conceito de “micro carreiras” ou projetos simultâneos internos, mantendo esses profissionais energizados e reduzindo o *turnover* precoce, que costuma atingir em cheio os jovens com até um ano de casa.

O Founder como Principal Recrutador

Em um cenário de pleno emprego técnico, a atração de talentos não pode ser delegada exclusivamente ao time de RH. O founder precisa ser o principal evangelista da cultura da startup. A venda do “sonho”, do propósito e do impacto do produto no mercado é o diferencial que o dinheiro de grandes corporações não consegue comprar.

O Brasil de 5,4% de desemprego em 2026 não aceita mais startups com culturas tóxicas, promessas vazias de equity ou modelos de trabalho engessados. A escassez de talentos é a nova régua do ecossistema de inovação, e a competitividade da sua startup dependerá, mais do que nunca, de como você trata, treina e retém as pessoas que constroem o seu código e o seu produto todos os dias.

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O desenvolvimento começa pela escuta: o que a inovação pode aprender com as periferias, quilombos e povos indígenas

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 14 Aug 2026 13:48:36 +0000

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O desenvolvimento começa pela escuta: o que a inovação pode aprender com as periferias, quilombos e povos indígenas

Quando um governo, uma empresa ou uma instituição chega a um território para desenvolver um projeto de inovação, quase sempre começa pela mesma pergunta: qual solução podemos levar para cá?

O problema é que essa pergunta parte de uma premissa perigosa: a de que o conhecimento está em quem chega, enquanto o problema está em quem recebe.

Depois de anos trabalhando com ecossistemas de inovação, passei a acreditar que a pergunta deveria ser outra: o que este território sabe que nós ainda não sabemos?

Essa inversão muda tudo.

Durante décadas, acostumamo-nos a associar inovação a laboratórios, universidades, startups, parques tecnológicos e grandes empresas. Todos são fundamentais. Mas nenhum deles possui o monopólio da inteligência.

Há conhecimento sendo produzido todos os dias nas periferias, feiras populares, quilombos, aldeias, cooperativas, associações, terreiros, oficinas e pequenos negócios.

Às vezes, esse conhecimento aparece com um nome pouco sofisticado: gambiarra.

Mas talvez tenhamos subestimado demais a gambiarra.

No Brasil, pesquisadores como Rodrigo Naumann Boufleur analisaram a gambiarra como uma forma alternativa de desenvolvimento de artefatos. O conceito também se aproxima da chamada inovação frugal: criar soluções funcionais utilizando recursos limitados, recombinando aquilo que está disponível e adaptando respostas às condições reais do contexto.

Isso não significa romantizar a precariedade. Não há nada de bonito em precisar improvisar porque infraestrutura, capital ou políticas públicas não chegaram.

A pergunta interessante é outra: o que acontece quando toda essa capacidade inventiva encontra tecnologia, investimento, ciência e mercado?

A periferia brasileira pratica prototipagem muito antes de conhecer a palavra protótipo. Testa soluções, cria canais de distribuição, adapta produtos, desenvolve linguagens e organiza redes econômicas porque frequentemente a solução convencional simplesmente não funciona naquele território.

Aquilo que uma grande empresa chama de lean, muitas comunidades aprenderam a chamar simplesmente de “dar um jeito”.

Foi essa lógica que orientou o Lab Futuros, que desenvolvemos no Espírito Santo em parceria com o Instituto das Pretas. Em vez de começar ensinando startups, pitch ou canvas, começamos escutando. Queríamos compreender não apenas as dores das comunidades, mas principalmente suas capacidades.

A pergunta não era “que startup vocês querem criar?”, mas “quais problemas vocês conhecem melhor do que qualquer outra pessoa?”

Essa mudança colocou o território no lugar de autoria. As soluções passaram a surgir da experiência de quem convivia com aqueles desafios diariamente.

A atuação de Priscila Gama, especialmente no encontro entre tecnologia social, sustentabilidade, territórios periféricos e conhecimentos ancestrais, dialoga profundamente com essa visão: periferias não devem ser percebidas apenas como locais de intervenção, mas como espaços de produção de conhecimento e inovação.

Essa percepção também atravessa o livro Ecossistemas de Inovação, do qual participei como coautor. Quando observamos diferentes ecossistemas brasileiros, fica evidente que não existe modelo único. Cada território possui sua combinação particular de cultura, lideranças, instituições, recursos e relações.

Ecossistemas não são franquias.

Essa mesma lógica aparece quando observamos povos indígenas e comunidades quilombolas. Há, evidentemente, enorme diversidade entre essas populações, mas existe um aprendizado importante na forma como muitos desses territórios compreendem a relação entre comunidade e natureza.

Terra, produção, cultura, ancestralidade e ambiente não são departamentos separados. Fazem parte do mesmo sistema.

Curiosamente, a teoria contemporânea da Quíntupla Hélice chega a uma conclusão semelhante ao incorporar o meio ambiente às relações entre governo, empresas, universidades e sociedade. A inovação deixa de ser apenas econômica ou tecnológica e passa a considerar o sistema ambiental que sustenta o território.

Talvez estejamos chamando de inovação algo que algumas comunidades compreendem há séculos: interdependência.

É nesse ponto que a ideia de Omni Innovation começa a ganhar uma dimensão prática. Inovação tecnológica, social, cultural, ambiental e econômica não deveriam operar como agendas independentes. Precisam conversar.

E para isso existe uma ferramenta que considero subestimada: escuta ativa.

Escutar não é gentileza institucional. É inteligência estratégica.

Empresas realizam pesquisas antes de lançar produtos. Investidores fazem due diligence antes de colocar capital. Startups entrevistam usuários antes de construir soluções.

Por que ainda consideramos aceitável desenvolver territórios sem escutar profundamente quem vive neles?

A escuta funciona como uma espécie de due diligence territorial. Ela revela ativos que os indicadores tradicionais dificilmente capturam: redes de confiança, lideranças informais, conhecimentos ancestrais, economias locais, práticas culturais e soluções já desenvolvidas pela própria comunidade.

É também aqui que entra o papel do Arquiteto de Ecossistemas.

Seu trabalho não é chegar com todas as respostas. É identificar conexões, reconhecer capacidades, aproximar mundos e criar condições para que o próprio território construa seu futuro.

Talvez essa seja uma das maiores mudanças de perspectiva necessárias para a inovação brasileira.

A periferia não precisa aprender a ser criativa.

O quilombo não precisa aprender o que é comunidade.

Os povos indígenas não precisam descobrir agora que natureza e desenvolvimento são interdependentes.

Talvez sejamos nós que ainda precisamos aprender a escutar.

Porque antes de transformar um território, precisamos compreender aquilo que ele já sabe.

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O Inverno dos CVCs: O Que os Empreendedores Precisam Saber

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 14 Aug 2026 08:48:05 +0000

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O Inverno dos CVCs: O Que os Empreendedores Precisam Saber

Grandes empresas estão encerrando seus fundos de venture capital, o que impacta fortemente o ecossistema das startups. Braskem, Gerdau, Casas Bahia, Americanas e Banco BV, todas localizadas no Brasil, encerraram seus programas de CVC, fazendo o número total de empresas com fundos cair de 84 para 65 entre 2023 e 2026.

Os Estados Unidos seguem a mesma tendência: Munich Re Ventures, Verizon Ventures e SAP.iO foram encerradas, apesar de possuírem portfólios sólidos. Para os empreendedores, isso indica uma redução no número de concorrentes, mas também um ambiente mais realista.

“O que houve foi um amadurecimento dessa indústria. Certas empresas estruturaram os CVCs como negócios distintos, cada um com seu próprio centro de custos. No entanto, dado que os investimentos são de longo prazo, eles ainda não geram receita, e agora essas empresas estão reavaliando suas estratégias“, analisa Priscila Rodrigues, presidente da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital, a Abvcap, em entrevista ao portal Pipeline. Os CVCs estiveram presentes em 44 transações em 2025 (R$ 1,9 bilhão) e 81 em 2024 (R$ 3,8 bilhões). A diminuição é considerável, mas o volume ainda é significativo.

“Se os anos anteriores foram marcados por uma euforia desmedida e um excesso de liquidez que inflou valuations, o cenário que se desenha para o período entre 2026 e 2028 exige pragmatismo, disciplina financeira e convicção estratégica“, diz Peter Seiffert, CEO da Valetec Capital.

“Agora é um bom momento para investir porque houve uma correção dos valuations e permite trabalhar com perspectivas mais realistas“, complementa Eduardo Sperling, da Ahead Ventures. Áreas como inteligência artificial, transição energética e bioinsumos seguem recebendo investimento das empresas.

Apesar de algumas saídas, novas marcas estão entrando: nos últimos dois anos, Petrobras e Boticário se juntaram ao segmento. Algumas empresas estão mudando para outros modelos, como investir como cotistas em fundos multicorporativos, ao invés de gerenciar CVCs próprios. Isso pode beneficiar startups que conseguem evidenciar uma relação clara entre sua inovação e a estratégia empresarial das corporações, apresentando métricas definidas e formas de se integrar às divisões de P&L.

O que esse movimento realmente comunica aos empreendedores

O fechamento em série de CVCs não indica que as empresas tenham percebido que podem inovar por conta própria, mas sim que não conseguem estruturalmente sustentar iniciativas de inovação colaborativa a longo prazo. CVCs são vistos como centros de custo não essenciais: em momentos de pressão por resultados rápidos, a inovação colaborativa é a primeira a ser abandonada. Mais de 40% das unidades de CVC não conseguem passar do terceiro ano, não importa o quão bem vão.

A lição para startups

Entre as histórias de sucessos e fechamentos, alguns insights surgem no horizonte. Um deles, não dependa de parcerias corporativas de longo prazo como a espinha dorsal da estratégia. Empresas brasileiras e americanas já demonstraram, diversas vezes, que não conseguem manter os prazos de 7 a 12 anos que são necessários para que a inovação colaborativa traga resultados. Além disso, procure CVCs como impulsionadores de crescimento, e não como salvaguardas de sobrevivência. E varie as fontes de capital, preserve a autonomia e crie um valor de mercado genuíno.

Quando o próximo ciclo de reestruturação empresarial acontecer – e ele certamente acontecerá –, sua startup deve estar pronta para seguir seu próprio caminho.

Confira matéria sobre este mesmo tema na Gazeta Mercantil sob a perspectiva das empresas. O texto está disponível aqui.

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