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Seis tendências que devem acelerar a transformação corporativa no Brasil em 2026

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 19 May 2026 13:48:39 +0000

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Seis tendências que devem acelerar a transformação corporativa no Brasil em 2026

O avanço da inteligência artificial (IA) nas empresas deixou de se concentrar apenas na automação de tarefas simples e entrou em uma nova fase: a da inteligência operacional distribuída. Segundo a IDC, até 2027 metade das empresas globais utilizará agentes de IA para redefinir a colaboração entre humanos e máquinas. A consultoria aponta que os chamados “AI agents” representam a próxima evolução do software corporativo, com capacidade de executar fluxos completos de trabalho, tomar decisões contextuais e interagir simultaneamente com múltiplos sistemas.

Ao mesmo tempo, o mercado vive uma expansão acelerada de investimentos. O Gartner projeta que os gastos globais com inteligência artificial ultrapassarão US$ 2,5 trilhões em 2026, impulsionados principalmente por infraestrutura, data centers e aplicações corporativas baseadas em IA generativa. No Brasil, o crescimento também avança. Dados da IDC indicam que o país concentrará cerca de 41,7% do mercado latino-americano de IA em 2026, movimentando aproximadamente US$ 4,2 bilhões em investimentos.

Para Fabio Tiepolo, CEO da StaryaAI, esse cenário explica por que a discussão deixou de girar apenas em torno de modelos de linguagem e passou a envolver arquitetura, rastreabilidade e coordenação de múltiplos agentes inteligentes. “O mercado está percebendo que a IA não é mais uma ferramenta isolada. Estamos entrando em uma era de ecossistemas autônomos, em que agentes precisam colaborar entre si, acessar sistemas corporativos e operar com segurança, contexto e supervisão humana”, afirma.

Para auxiliar empresas e profissionais interessados no tema a compreender melhor esse processo, Tiepolo elenca seis tendências que devem definir a agenda de IA nas empresas brasileiras nos próximos meses:

1) Agentes autônomos nas operações corporativas

A automação baseada em agentes de IA passou de experimento a prioridade executiva. Dados de mercado apontam que executivos seniores de empresas com receita acima de US$ 100 milhões planejam ampliar o uso desses agentes em 2026. O movimento evidencia não apenas o crescimento do setor, mas também sua principal contradição: 62% desses líderes ainda não sabem como orquestrar os agentes já em funcionamento. A discussão deixou de ser exclusivamente tecnológica e passou a ser arquitetural.

2) Governança de IA: o gargalo que ninguém previu

Entre abril e maio de 2026, EY Brasil, Gartner e Deloitte chegaram a diagnósticos semelhantes em publicações independentes: apenas entre 7% e 8% das empresas apresentam maturidade efetiva em governança de agentes de IA. A consequência prática é significativa. O Gartner projeta que 40% dos projetos de IA em andamento serão cancelados até 2027 por falta de controle operacional. “A proliferação de agentes sem orquestração estruturada deixou de ser um risco técnico e se tornou um risco de negócio”, avalia Tiepolo.

3) IA em saúde: do chatbot ao agente clínico

Um estudo publicado em 2026 pelo Mount Sinai demonstrou que sistemas multiagentes superam agentes únicos em tarefas clínicas complexas. O avanço não está apenas nos modelos de linguagem, mas principalmente na arquitetura capaz de coordená-los com segurança. Para o setor de saúde, em que a responsabilidade sobre cada ação é crítica, esse modelo representa uma mudança de paradigma. “A IA em saúde só ganhará escala quando conseguirmos explicar cada decisão tomada pelo sistema. Esse é um problema de arquitetura, não apenas de modelo”, afirma Tiepolo.

4) O gap entre piloto e produção

Dados consolidados de consultorias globais, como a McKinsey & Company, apontam que cerca de 62% das organizações já experimentam agentes de IA em algum nível. Entretanto, menos de 10% conseguiram escalar essas iniciativas de forma consistente em funções de negócio, com integração operacional e impacto mensurável. “O diferencial competitivo não está apenas no modelo de linguagem utilizado, mas principalmente na camada de orquestração, na integração aos sistemas existentes e no redesenho dos processos para absorver a automação. Sem essa estrutura, os projetos permanecem presos à fase de piloto”, destaca.

5) IA em setores regulados: rastreabilidade se torna requisito

Em saúde, seguros e mercado financeiro, a adoção de IA esbarra em exigências regulatórias que tornam os projetos mais caros quando a arquitetura não é concebida com controles desde o início. Segundo Tiepolo, o desafio não está na proibição da tecnologia nesses segmentos, mas na necessidade de desenvolver soluções com mecanismos de controle desde a primeira etapa do projeto. Arquiteturas que não preveem rastreabilidade completa das decisões tendem a ser reconstruídas quando chegam à fase de compliance.

6) Atendimento com IA em operadoras e seguradoras

A automação do atendimento ao cliente já produz resultados concretos em operadoras de saúde e seguradoras. Empresas que implementaram essas soluções relatam redução de até 40% no tempo médio de resolução de chamados e economia de até 60% nos custos operacionais de SAC. Para Tiepolo, o setor reúne condições favoráveis para expansão da IA: alto volume de atendimentos, processos relativamente padronizados e pressão crescente por eficiência. “É nesse cenário que a diferença entre ter um agente isolado e um sistema realmente orquestrado se torna mais evidente — e mais cara quando ignorada”, conclui.

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Da IA de consulta à IA de execução

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 18 May 2026 14:48:30 +0000

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Da IA de consulta à IA de execução

* Por Samir Iásbeck

Durante os últimos anos, a maior parte do debate sobre inteligência artificial no ambiente corporativo girou em torno de uma pergunta relativamente simples: o que a IA consegue responder? E podemos dizer que a onda dos chatbots, copilotos e assistentes de texto provaram o seu valor. Eles aceleraram pesquisa, organizaram informação, resumiram documentos, sugeriram caminhos e elevaram a produtividade intelectual de milhões de profissionais.

Mas essa fase, embora relevante, já não parece suficiente para explicar o que vem pela frente. A pergunta mais importante para empresas agora não é mais “o que a IA sabe?”. É “o que a IA já consegue executar?”.

É exatamente nessa transição que está surgindo uma nova camada de valor. Saímos de um paradigma em que a inteligência artificial era usada majoritariamente para consulta e apoio cognitivo, e entramos em outro, em que ela passa a participar de fluxos reais de operação. Em vez de apenas responder, começa a agir dentro de regras, contextos e objetivos delimitados.

Esse movimento ajuda a explicar por que o debate sobre agentes de IA ganhou tanta força em tão pouco tempo. Em diferentes frentes do mercado, a atenção deixou de estar apenas nos modelos que escrevem melhor ou conversam melhor. O foco passou a ser a construção de sistemas capazes de conectar contexto, memória operacional, integrações e execução.

Na prática, isso significa uma mudança profunda. Durante anos, as empresas se acostumaram a monitorar quase tudo. Criaram dashboards, relatórios, alertas e rotinas de acompanhamento. Só que observar melhor não resolve, por si só, o problema da execução. Em muitos casos, os dashboards apenas organizaram a visualização de gargalos que continuaram existindo.

O valor real começa quando a tecnologia reduz a distância entre identificar e agir.

É por isso que acredito que estamos assistindo à passagem da IA de consulta para a IA de execução. Quando falo em IA de execução, não estou me referindo a um chatbot mais sofisticado. Estou falando de agentes especializados, desenhados para funções específicas, com contexto, instruções persistentes, memória, acesso controlado a sistemas e capacidade de operar tarefas concretas dentro de fluxos pré-definidos.

Em um contexto corporativo, isso pode significar apoiar a triagem e o encaminhamento de demandas, reorganizar prioridades comerciais com base em critérios objetivos, estruturar follow-ups, acelerar processos administrativos, apoiar rotinas financeiras, reduzir atrito em operações repetitivas ou antecipar tratativas que antes dependiam exclusivamente de intervenção manual.

Esse avanço também responde a dores muito concretas do mercado. A primeira é econômica. À medida que a adoção de IA cresce, muitas empresas percebem que determinados projetos ficam caros demais quando dependem integralmente de consumo variável em nuvem. A segunda é estratégica. Em setores com dados sensíveis, cresce a pressão por mais controle, mais governança e mais clareza sobre onde a informação está sendo processada.

Por isso, a próxima etapa da IA corporativa tende a combinar três elementos: execução, customização e controle.

A analogia histórica que me parece mais útil é a da computação pessoal. Houve um tempo em que processamento era privilégio de poucos ambientes e de grandes estruturas centralizadas. Com a popularização do computador pessoal, esse poder foi distribuído. Agora, algo semelhante começa a acontecer com a inteligência artificial. A discussão deixa de ser apenas quem tem acesso a um modelo genérico e passa a ser quem consegue estruturar, treinar, adaptar e governar agentes realmente úteis para a sua própria realidade.

No mundo corporativo, isso cria uma nova camada de diferenciação. Empresas não vão competir apenas por acesso à IA, elas vão competir pela capacidade de transformá-la em operação. E isso exige uma mediação que o mercado ainda subestima. Entre a IA bruta e o resultado de negócio existe uma camada decisiva: entender contexto, mapear processos, respeitar a cultura da empresa, organizar prioridades, controlar acessos, conectar sistemas e desenhar agentes úteis para pessoas reais. É justamente nessa camada que mora a diferença entre uma demonstração impressionante e um ganho concreto de produtividade.

Esse ponto é central, pois o futuro não pertence a quem apenas adotar ferramentas de IA por impulso. Ele pertence a quem conseguir transformar inteligência artificial em execução confiável, alinhada ao processo, ao time e à estratégia.

Também é um erro tratar essa transformação como uma simples substituição de pessoas. Essa leitura é rasa. O melhor uso da IA continua sendo ampliar capacidade humana, ou seja, tirar pessoas de tarefas burocráticas, repetitivas e mecânicas para que possam se concentrar em julgamento, criatividade, relacionamento, negociação, supervisão e decisão.

Por fim, a empresa que entender isso cedo terá uma vantagem relevante. Não porque terá a tecnologia mais chamativa, mas porque aprenderá antes das outras a operar com mais velocidade, mais consistência e menos atrito. Nos próximos anos, a diferença competitiva não estará apenas entre quem usa ou não usa IA. Estará entre quem continua perguntando para a máquina e quem já aprendeu a trabalhar com ela.

* Samir Iásbeck é fundador da Cerebelo.Ai, empresa focada em Inteligência Artificial Agêntica de Execução para o mercado corporativo

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theGarage projeta R$3,2 milhões com novo ecossistema de IA

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 18 May 2026 13:48:27 +0000

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theGarage projeta R$3,2 milhões com novo ecossistema de IA

O theGarage, criado pela Nexmuv, estruturou uma nova frente de negócios voltada à aplicação de inteligência artificial nas empresas e projeta alcançar cerca de R$ 3,2 milhões em contratos recorrentes até 2027. A iniciativa, chamada theGarage IA, reúne diagnóstico, capacitação e desenvolvimento de soluções personalizadas para apoiar a adoção de IA nas organizações.

O movimento amplia a atuação da companhia, que nos últimos anos trabalhou com projetos sob demanda, desenvolvimento de produtos e criação de startups. A nova frente foi organizada em três pilares: Hub de IA & Negócios, IA Lab e Studio IA, que atuam em diferentes etapas da jornada das empresas.

O Hub funciona como ponto de conexão entre lideranças, comunidades e demandas de mercado, além de promover eventos, conteúdos e relatórios segmentados por setor. O IA Lab é responsável pelo diagnóstico e definição da estratégia, enquanto o Studio IA atua no desenvolvimento das soluções, incluindo agentes de inteligência artificial implementados em ciclos que variam de 15 a 60 dias.

As empresas passam por um diagnóstico que avalia quatro dimensões: pessoas, processos, tecnologia e segurança de dados. A partir dessa análise, é elaborado um plano que pode incluir capacitação, realizada em parceria com outras instituições, além da implementação das soluções em conjunto com as equipes internas. A proposta é integrar o uso da IA às operações das empresas.

Carlos Perobelli afirma que a iniciativa surgiu da percepção de que o principal desafio da inteligência artificial nas empresas está relacionado à aplicação nos processos internos. “Existe muito avanço nas ferramentas, mas pouca maturidade na aplicação nos processos de negócios e de tecnologia. O que a gente percebe é que, sem processo, governança e preparo das pessoas, a IA não se sustenta no dia a dia. Por isso, estruturamos uma abordagem que começa no diagnóstico, passa pela capacitação, validação do ROI e só depois chega na implementação”, diz.

A criação do theGarage IA também está ligada ao theGarage Startup Studio da companhia. Soluções desenvolvidas dentro do ecossistema podem evoluir para novos negócios e se tornar startups estruturadas dentro do Studio. Segundo a empresa, o objetivo é criar um fluxo entre identificação de problemas, desenvolvimento tecnológico e criação de empresas.

“A velocidade com que a IA está evoluindo exige outro tipo de resposta das empresas. Não basta contratar uma ferramenta. É preciso repensar como a tecnologia entra nos processos e como as pessoas trabalham com isso”, afirma Perobelli.

Além da atuação com clientes, a estratégia inclui eventos, produção de conteúdo e participação em canais voltados ao debate sobre o uso de IA nas empresas. Com a nova frente, o theGarage passa a atuar na estruturação de processos e estratégias para adoção de inteligência artificial.

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Aimirim recebe aporte de R$ 10 milhões para ampliar atuação em automação industrial

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 15 May 2026 15:48:24 +0000

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Aimirim recebe aporte de R$ 10 milhões para ampliar atuação em automação industrial

A startup Aimirim anunciou a captação de R$ 10 milhões em uma rodada de investimento coliderada pela SP Ventures e pela Indicator Capital. A empresa, sediada em Uberlândia (MG), desenvolve tecnologias voltadas à automação e ao controle operacional de processos industriais.

A companhia atua com soluções que integram hardware de campo e software para controle preditivo e automação de operações em setores como agronegócio, mineração e celulose. Segundo a empresa, a tecnologia é aplicada diretamente no ambiente operacional, permitindo integração com sistemas industriais já existentes.

“Nosso diferencial é a interoperabilidade. A tecnologia desenvolvida se integra facilmente aos sistemas industriais já existentes, sem a necessidade de substituição de maquinário caro. Ou seja, atua na borda da operação, permitindo inteligência em tempo real onde a produção acontece”, afirma Renato Pacheco Silva, CEO da Aimirim.

De acordo com o executivo, a proposta da empresa é ampliar o nível de automação dos processos industriais. “Enquanto outros players oferecem apenas visibilidade com dashboards, conseguimos ir além, entregando controle preditivo. Os protocolos abertos oferecem liberdade aos clientes e evitam a dependência de um único fabricante de hardware”, diz.

A solução da startup, chamada Tupana, já é utilizada em operações no Brasil e também está presente em mercados internacionais, incluindo Estados Unidos, Europa e Ásia. Segundo a empresa, a expansão internacional está entre as prioridades após o novo aporte.

Para Henrique Zanuzzo, principal da SP Ventures, a capacidade de aplicar inteligência artificial diretamente em processos industriais foi um dos fatores considerados na operação. “Nos surpreendeu a capacidade da Aimirim de aplicar AI diretamente na produção industrial e agroindustrial, automatizando e otimizando processos complexos em tempo real, indo além do monitoramento e da manutenção preditiva”, afirma.

Derek Bittar, cofundador da Indicator Capital, afirma que a startup atua sobre sistemas industriais legados sem necessidade de substituição completa da infraestrutura. “A Aimirim representa a soberania da deep tech brasileira no cenário global. Eles conseguiram entregar autonomia em sistemas legados, eliminando a barreira do retrofit caro e complexo”, diz.

Segundo a Indicator Capital, o investimento também será direcionado para iniciativas de internacionalização, fortalecimento da governança corporativa e conexão com o ecossistema global de internet das coisas (IoT).

A rodada ocorre em um contexto de crescimento das aplicações de inteligência artificial e computação de borda na indústria, especialmente em operações voltadas à eficiência energética, redução de desperdícios e automação de processos.

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Acuidar acompanha avanço do home care e amplia rede para mais de 300 unidades em dez anos

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 14 May 2026 15:48:10 +0000

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Acuidar acompanha avanço do home care e amplia rede para mais de 300 unidades em dez anos

O mercado de cuidados domiciliares tem avançado no Brasil impulsionado pelo envelhecimento populacional, pela maior permanência de pacientes em casa e pela busca das famílias por serviços profissionalizados. Inserida nesse contexto, a Acuidar completou dez anos de operação com mais de 320 unidades em funcionamento, faturamento superior a R$ 243 milhões e mais de 17 mil profissionais cadastrados.

Criada em João Pessoa (PB), a empresa iniciou as atividades em 2016 oferecendo serviços de cuidadores para atendimento domiciliar e acompanhamento hospitalar. Desde então, expandiu sua atuação por meio do franchising e iniciou, em 2026, seu processo de internacionalização com entrada prevista em Portugal.

Segundo o médico geriatra e cofundador da empresa, Vitor Hugo de Oliveira, o crescimento da companhia ocorreu paralelamente à transformação do setor de home care no país. “A gente cresceu junto com essa transformação. O cuidado passou a ser tratado com mais seriedade dentro das famílias”, afirma.

A trajetória da empresa começou a partir de uma experiência familiar vivida pela fundadora e CEO Jéssica Soares Ramalho, que acompanhou a rotina de cuidados com o pai ainda na infância. Mais tarde, já formada em fisioterapia, ela identificou uma demanda recorrente entre famílias que buscavam apoio especializado para idosos e pacientes em recuperação. “Eu me via nas histórias que escutava. Eram famílias inseguras, sem saber se estavam tomando a decisão certa”, diz Jéssica.

A operação foi iniciada com investimento de R$ 10 mil e estrutura reduzida, com os próprios fundadores atuando em diferentes funções da empresa. De acordo com a executiva, o modelo inicial ajudou na definição dos processos de seleção, treinamento e acompanhamento dos profissionais. “Nosso objetivo era estruturar um serviço em que existisse confiança no processo de cuidado”, afirma.

Expansão da Acuidar via franquias acompanha crescimento do setor

A entrada da Acuidar no mercado de franquias ocorreu em 2020, período em que a demanda por serviços de cuidado domiciliar ganhou maior visibilidade durante a pandemia. A empresa passou então a estruturar um modelo padronizado para expansão nacional.

Nos anos seguintes, a rede ampliou presença em diferentes regiões do país. Em 2025, registrou crescimento de 34% no faturamento em relação ao ano anterior e ultrapassou a marca de 3,5 milhões de atendimentos realizados.

Além da expansão nacional, a empresa iniciou sua operação internacional por Portugal, mercado escolhido pela proximidade cultural e pela demanda relacionada ao envelhecimento populacional. A expectativa inicial da companhia é alcançar cerca de 200 unidades no país europeu.

Para Vitor Hugo, a consolidação do mercado de home care está ligada à necessidade de profissionalização do setor. “Mais do que os números, o que faz sentido é saber que conseguimos estruturar um serviço que impacta a vida de milhares de famílias todos os dias”, afirma.

Jéssica afirma que a expansão da empresa mantém relação direta com a proposta inicial do negócio. “Crescer, para nós, sempre esteve ligado à responsabilidade com quem recebe e com quem presta o cuidado”, conclui.

Fundada em 2016, a Acuidar oferece serviços de cuidadores para atendimento domiciliar e acompanhamento hospitalar, com planos mensais e diárias avulsas. A rede entrou no franchising em 2020 e atualmente conta com mais de 300 unidades em operação.

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Oracle NetSuite aposta em IA para transformar gestão financeira e acelerar expansão de empresas no Brasil

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 13 May 2026 16:48:51 +0000

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Oracle NetSuite aposta em IA para transformar gestão financeira e acelerar expansão de empresas no Brasil

A Oracle NetSuite anunciou uma nova etapa de investimentos em inteligência artificial voltada à automação de processos empresariais, integração de dados e suporte à expansão de companhias no Brasil. Durante o evento SuiteConnect São Paulo, a empresa apresentou novos recursos de IA incorporados ao seu ERP em nuvem e destacou o caso da Buson, plataforma digital de venda de passagens rodoviárias que reduziu em 62,5% o tempo de fechamento contábil após a implementação da solução.

Segundo a companhia, a estratégia envolve ampliar o uso de agentes de IA, inteligência conversacional e automação de fluxos financeiros e operacionais. A iniciativa acompanha o movimento de empresas brasileiras que buscam reduzir atividades manuais, acelerar análises financeiras e aumentar a visibilidade sobre operações em ambientes multinacionais.

IA passa a ocupar papel central no ERP

Entre os anúncios feitos pela Oracle NetSuite está o NetSuite Next Preview, versão antecipada da próxima geração da plataforma, que adiciona recursos de busca em linguagem natural, agentes de IA e fluxos automatizados. A proposta é permitir que empresas utilizem inteligência artificial diretamente nos processos de gestão empresarial, sem necessidade de reconstrução de ambientes ou migração de dados.

“A profundidade e a amplitude da NetSuite apoiam todas as etapas do crescimento empresarial, desde a primeira fatura até operações multinacionais”, afirmou Gustavo Moussalli, vice-presidente sênior da América Latina da Oracle NetSuite. “As atualizações mais recentes permitirão que clientes no Brasil aproveitem poderosas inovações em IA para simplificar a conformidade, aumentar a eficiência, acelerar a tomada de decisões e impulsionar a expansão dos negócios.”

Outro foco da empresa está na abertura da plataforma para integração com modelos externos de inteligência artificial. O novo AI Connector Service permitirá que empresas escolham diferentes modelos de IA, definam regras de acesso aos dados corporativos e integrem assistentes externos utilizando padrões abertos, como o Model Context Protocol (MCP).

A Oracle NetSuite também anunciou ferramentas voltadas à padronização do uso de IA dentro das organizações. Entre elas estão recursos para transformar agentes generalistas em especialistas treinados em processos específicos da plataforma, além de aplicações que permitem interação estruturada com dados corporativos por meio de filtros, formulários e bibliotecas de prompts.

Buson reduz fechamento contábil de oito para três dias

A estratégia de IA da Oracle NetSuite também foi apresentada por meio do caso da Buson, empresa de marketplace rodoviário adquirida pela canadense Busbud em 2024. Com a expansão internacional da operação, a companhia passou a demandar maior controle financeiro e escalabilidade operacional.

Segundo a empresa, a implementação da NetSuite permitiu centralizar fluxos financeiros, automatizar contas a pagar e melhorar processos de conciliação bancária e rastreabilidade de dados. Como resultado, o tempo de fechamento contábil caiu de oito para três dias úteis.

“Nosso processo de contas a pagar é extremamente crítico, com alto volume de transações e necessidade de precisão absoluta”, afirmou Mariano Ardissone, head de finanças no Brasil da Buson. “A NetSuite nos ajudou a centralizar todo o processo, desde o lançamento de faturas até a aprovação e execução de pagamentos, o que aumentou significativamente a confiabilidade e a eficiência.”

O executivo acrescentou que a companhia passou a realizar conciliações bancárias e rastrear transações de forma automatizada. “Isso nos permitiu reduzir nosso fechamento contábil de oito dias úteis para três, ao mesmo tempo em que melhoramos a qualidade e a rastreabilidade dos nossos dados financeiros.”

De acordo com a Oracle NetSuite, os recursos de IA embarcados também ajudaram a Buson a lidar com grandes volumes de liquidações financeiras e a adaptar processos fiscais e regulatórios locais durante a expansão regional.

Reforma tributária e integração bancária entram no foco

Além dos recursos de IA, a Oracle NetSuite anunciou atualizações específicas para o mercado brasileiro, com foco em conformidade fiscal e automação tributária. Entre as novidades estão funcionalidades voltadas ao reconhecimento automatizado de receitas, integração bancária com instituições financeiras brasileiras e ferramentas de AI Tax Intelligence para geração e otimização de regras fiscais.

A companhia também lançou o SuiteSuccess Services Edition, solução pré-configurada para empresas de serviços no Brasil, com suporte nativo a faturamento eletrônico, SPED e múltiplos livros contábeis. A proposta é reduzir tempo e custos de implementação para companhias que operam com assinaturas e receitas recorrentes.

Para Gustavo Moussalli, o cenário atual exige maior controle operacional em empresas que atuam em diferentes mercados latino-americanos. “Com a NetSuite, a Buson reduz riscos, melhora a tomada de decisões e opera com mais eficiência à medida que se expande pela América Latina, utilizando recursos de IA embarcados para otimizar processos e unificar dados em toda a empresa.”

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O novo ciclo do Corporate Venture Capital já começou

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 13 May 2026 14:48:17 +0000

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O novo ciclo do Corporate Venture Capital já começou

* Por Thiago Iglesias

O ecossistema de inovação atravessa uma mudança estrutural. Se no ciclo anterior o capital abundante favorecia crescimento acelerado, o momento atual é marcado por menor volume de investimentos e maior rigor na alocação. No Brasil, esse movimento reposiciona o Corporate Venture Capital (CVC) como instrumento estratégico, e não mais experimental, dentro das grandes corporações.

Dados do estudo “Ecossistema de Inovação Aberta & CVC no Brasil”, da Sling Hub em parceria com a ABCVC, ilustram essa transição. Em 2025, o volume total investido em startups caiu cerca de 13%, para aproximadamente US$ 4,5 bilhões. Ainda assim, o capital corporativo mostrou resiliência, respondendo por cerca de 46% desse total. Ao mesmo tempo, houve redução no número de rodadas e aumento nos tickets médios, indicando uma preferência clara por aportes mais estruturados e alinhados a estratégias de longo prazo.

Essa seletividade impõe um filtro mais rigoroso às startups, especialmente em estágio inicial. Mas não configura um risco sistêmico ao ecossistema. O que emerge é uma mudança de lógica: menos capital abundante e mais capital intencional. Em paralelo, ganharam relevância mecanismos alternativos, como dívida estruturada, revenue-based financing e maior integração entre CVCs, fundos independentes e aceleradoras.

Na prática, o capital não desapareceu. Na verdade, ele se concentrou. Startups com fundamentos sólidos, proposta de valor clara e capacidade de execução passaram a capturar a maior parte dos recursos. Nesse contexto, o papel do CVC se amplia: além do investimento, passa a conectar startups a ativos corporativos, como base de clientes, infraestrutura, conhecimento regulatório e capacidade de escala, aumentando, assim, a resiliência em ciclos mais restritivos.

Com a evolução dos programas de inovação aberta, o diferencial competitivo do CVC também mudou. Hoje, não se trata apenas de investir, mas de gerar valor estratégico tangível, acelerar provas de conceito, facilitar acesso ao mercado e reduzir barreiras operacionais e regulatórias. Os CVCs mais relevantes são aqueles capazes de transformar capital em execução.

Esse movimento é acompanhado por uma forte verticalização das teses. CVCs brasileiros migraram de uma abordagem generalista para investimentos diretamente conectados às suas cadeias de valor. Trata-se menos de diversificação e mais de eficiência estratégica. Em 2025, os dez maiores deals concentraram cerca de 51% do volume investido, reforçando a disciplina e a concentração de capital em teses mais robustas, segundo levantamento da Sling Hub e ABCVC.

Mesmo com maior seletividade, algumas verticais seguem atraindo capital relevante, especialmente aquelas ligadas à eficiência operacional e à infraestrutura crítica. Pagamentos, serviços financeiros B2B, identidade digital, antifraude, cibersegurança e regtechs continuam no centro das estratégias. Ao mesmo tempo, aplicações de inteligência artificial voltadas a crédito, risco e eficiência operacional se consolidam como prioridade.

Além dessas frentes, o foco em IA e dados permanece absoluto, mas agora condicionado a retorno claro e escala comprovável. Setores como logtech e insurtech seguem captando rodadas significativas, como Vammo (US$ 45 milhões) e Azos (US$ 30,5 milhões), evidenciando que ainda há espaço para teses capazes de resolver ineficiências estruturais. Em paralelo, soluções de sustentabilidade ganham tração. Cleantechs entram de forma definitiva no radar dos CVCs, impulsionadas por compromissos corporativos globais de descarbonização.

Olhando à frente, a perspectiva é de retomada gradual, sustentada por uma nova geração de veículos mais especializados. Iniciativas como Itaú Ventures (R$ 500 milhões) e GB Ventures, do Grupo Boticário (R$ 100 milhões), já nascem com teses claras e governança estruturada, sinalizando um novo patamar de maturidade.

O fator crítico passa a ser a ambidestria organizacional, classificada como capacidade de equilibrar eficiência operacional de curto prazo com apostas em tecnologias disruptivas. O CVC deixa de atuar como um satélite de inovação para se tornar um mecanismo central de renovação estratégica e reciclagem de capital dentro das corporações.

Nos próximos anos, o sucesso do Corporate Venture Capital será medido menos pelo volume investido e mais pela capacidade de execução integrada. O CVC, além de financiar a inovação, se consolida como uma competência organizacional permanente, responsável por conectar estratégia, tecnologia e crescimento. Seu futuro no Brasil não está apenas em investir melhor, mas em integrar a inovação ao core do negócio de forma disciplinada, escalável e, sobretudo, orientada à geração consistente de valor.

* Thiago Iglesias é Head do Torq, hub de inovação da Evertec

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Constr Up recebe aporte da Vellore Ventures e amplia uso de IA no varejo da construção

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 11 May 2026 14:48:41 +0000

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Constr Up recebe aporte da Vellore Ventures e amplia uso de IA no varejo da construção

A startup Constr Up anunciou sua entrada no portfólio da Vellore Ventures e prevê receber um aporte de R$ 5 milhões nos próximos meses. A empresa atua na digitalização de lojas de materiais de construção e utiliza inteligência artificial para automatizar atendimento, gestão de produtos e acompanhamento de vendas no varejo do setor.

Segundo a companhia, os recursos serão destinados à expansão da operação e ao desenvolvimento de novas funcionalidades voltadas ao varejo da construção civil. A startup também projeta triplicar o faturamento até o fim de 2027.

“A Constr Up entra no portfólio da Vellore para resolver uma das maiores dores do varejo matcon: ajudar o varejista a gerar resultados reais a partir do marketing e da presença digital. A parceria com a Belenus no modelo de co-build reforça a sua relevância e a capacidade de gerar impacto diretamente no ecossistema”, afirma Gustavo Faria, CEO da Vellore Ventures.

Avanço da Constr Up

Criada em 2019, a Constr Up desenvolveu a LIA, sigla para Loja Inteligente Automatizada, uma assistente baseada em inteligência artificial que realiza atendimento automatizado durante 24 horas por dia. A ferramenta permite cadastrar produtos, consultar estoque, recomendar itens, elaborar orçamentos e concluir vendas por meio de WhatsApp ou aplicativo.

De acordo com a empresa, os pedidos podem ser enviados por texto, áudio ou imagem, enquanto a base de dados da plataforma reúne informações sobre produtos, ofertas e disponibilidade de estoque.

A startup afirma que a utilização da tecnologia pode aumentar as vendas realizadas pelos canais digitais entre 40% e 75%, além de elevar o faturamento das lojas em até 30% ao integrar automação de atendimento e gestão comercial.

Esse é o segundo aporte recebido pela companhia. Em 2021, a Constr Up recebeu R$ 15 milhões do grupo Belenus.

“Somos a solução mais completa do mercado e continuamos criando novas ferramentas para ajudar o lojista de forma digital e imersiva, conectando e-commerce, cashback e fidelidade”, diz Adauto Dias, fundador da Constr Up.

Além do aporte, a startup anunciou o lançamento de uma funcionalidade de acompanhamento de orçamentos baseada em inteligência artificial. Segundo a empresa, a ferramenta foi criada para automatizar o follow-up de propostas comerciais e pode converter até 60% dos orçamentos em vendas.

“Apenas 2% das vendas são fechadas no primeiro contato, então 98% delas precisam de follow-up. Mas 44% dos vendedores dão esse retorno uma vez e desistem, então criamos uma solução para resolver esse gargalo”, afirma Dias.

O lançamento ocorre em um cenário de expansão do setor de construção civil no Brasil. Dados da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC) apontam perspectiva de crescimento de 2% para o mercado em 2026, mantendo o ciclo de expansão do segmento.

A expectativa da Constr Up é ampliar sua presença junto aos varejistas de materiais de construção acompanhando o crescimento do setor.

“Viemos para agregar. Vemos que nossa solução é eficaz pelos números, tanto dos clientes quanto os nossos. Desde nosso lançamento mais que dobramos o nosso faturamento e a projeção é triplicar até o fim do ano”, conclui o fundador.

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Da experiência ao método: por que conexões intencionais podem definir quem cresce ou não

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Sat, 09 May 2026 11:48:45 +0000

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Da experiência ao método: por que conexões intencionais podem definir quem cresce ou não

* Por Anderson Diehl

Como empreendedor, investidor-anjo e conselheiro de empresas, tive a oportunidade de acompanhar de perto o crescimento (e também o fracasso) de diversoss negócios. Ao longo desse caminho, uma coisa ficou evidente para mim: decisões importantes raramente acontecem de forma isolada. Rodadas de investimento, parcerias estratégicas, contratações-chave e até mudanças de fato surgem, na maioria das vezes, a partir de conexões bem construídas.

A tecnologia facilita o acesso a novas conexões. Redes sociais estão aí para mostrar como nunca foi tão fácil se conectar com alguém e começar uma conversa. A questão é que facilidade de acesso não significa qualidade de conexão. Expandir sua rede de LinkedIn não se traduz automaticamente em relações relevantes.

Com o avanço da inteligência artificial, o conhecimento técnico que costumava ser visto como o diferencial de um profissional em muitos casos deixou de ser exclusivo e passou a ser amplamente acessível. O que passa a diferenciar profissionais e empresas, na minha experiência, não é só o que eles sabem, mas como, com quem aprenderam, e com quem se conectam.

No entanto, observo claramente uma divisão entre pessoas que constroem conexões que geram impacto real; e pessoas que acumulam contatos que não se desdobram em algo concreto. A diferença entre esses dois perfis não está no volume de conexões, mas na forma como elas são construídas e, principalmente, na intenção por trás delas.

Quando as conexões deixam de ser acaso

Essa vivência prática me levou a organizar um conceito que hoje guia a forma como penso e construo minha rede: conexões intencionais.

Quando falo em conexões intencionais, não estou falando sobre conhecer mais pessoas. Estou falando sobre construir relações com direção. Conectar-se com as pessoas certas, pelos motivos certos e da forma correta. Existe um propósito claro por trás de cada aproximação. E uma lógica de construção.

Isso contrasta diretamente com a forma como o networking foi tradicionalmente encarado. Durante muito tempo, vi uma lógica baseada em volume: eventos, cartões, listas de contatos, conexões digitais. Tudo isso cria uma sensação de movimento, mas, na prática, grande parte dessas interações não evolui, não se aprofunda. Porque não está baseada na geração de valor.

Com o tempo, percebi que grande parte da frustração em torno do networking nasce de uma confusão básica: tratar contato como se fosse conexão.

Muita gente interpreta proximidade como relacionamento. Ter acesso a alguém, trocar mensagens ou estar presente na mesma rede não gera valor automaticamente. O que transforma uma aproximação em ativo estratégico é a evolução dessa interação ao longo do tempo, por meio de recorrência, credibilidade e capacidade de troca. É nesse processo que surgem parcerias relevantes, indicações consistentes e decisões importantes.

Na minha experiência, poucas pessoas se dedicam de forma consistente a essa construção. A maioria para na etapa inicial, satisfeita com a sensação de estar conectada. Já aqueles que entendem a lógica relacional e investem nela costumam colher resultados muito acima da média.

O que diferencia esse grupo não é acesso privilegiado, sorte ou influência herdada. É a maneira como constroem suas conexões. Agem com clareza sobre quem desejam aproximar e por quê, oferecem valor antes de esperar qualquer retorno e cultivam relações ao longo do tempo. Quando esses elementos se combinam, conexões deixam de ser circunstanciais e passam a funcionar como verdadeiros ativos estratégicos.

Conexões exigem método

Mas intenção, sozinha, não resolve. Ao longo dos anos, percebi que conexões intencionais exigem método.

Hoje, eu enxergo esse processo em cinco etapas bastante claras. A primeira é a clareza de propósito. Antes de me conectar com alguém, procuro entender por que aquela conexão faz sentido e o que pode ser construído a partir dela. Sem isso, a interação tende a ser genérica. Com isso, ela ganha direção.

A segunda etapa é a curadoria. Nem toda conexão precisa acontecer. Parte importante do processo é escolher com quem vale a pena investir tempo e energia, buscando alinhamento de valores, complementaridade e potencial de troca. Aqui, qualidade sempre supera quantidade.

A terceira etapa está na abordagem. Aprendi que conexões que começam com pedidos tendem a ser mais frágeis. Por outro lado, quando a aproximação já traz algum tipo de contribuição, como um insight ou uma ajuda, a relação começa de forma muito mais sólida. Valor não é consequência, é ponto de partida.

Depois vem a nutrição. Conexões não se sustentam sozinhas. Elas precisam ser cultivadas ao longo do tempo, com interações que façam sentido, troca contínua e presença genuína. Não é sobre intensidade pontual, mas sobre consistência.

Por fim, existe a ativação. Uma conexão só se torna realmente estratégica quando gera movimento, seja em forma de parceria, oportunidade, decisão ou aprendizado. Sem isso, ela permanece como potencial.

Esse modelo não surgiu da teoria. Ele é resultado de anos observando o que, de fato, faz diferença na prática. E o que essa prática mostra, de forma recorrente, é a força do capital relacional.

No ambiente de negócios, falamos muito sobre produto, tecnologia e capital financeiro. Mas, na minha vivência, são as conexões certas que mais aceleram crescimento. São elas que encurtam caminhos, reduzem riscos e ampliam possibilidades. Empresas não crescem sozinhas. Carreiras também não.

Profundidade em tempos de superficialidade

Dentro dessa dinâmica, há um princípio que considero central: a reciprocidade, ao invés da superficialidade das interações rasas e sem contexto.

No entanto, mesmo o conceito de reciprocidade pode ser mal interpretado. Muitos enxergam reciprocidade como uma conta a ser fechada no curto prazo, em que cada gesto precisa ser compensado imediatamente. Na prática, não funciona assim. Relações sólidas não se sustentam em trocas instantâneas, mas em confiança acumulada ao longo do tempo.

Quando alguém contribui de maneira genuína e consistente, passa a ser reconhecido como alguém valioso dentro da própria rede. Esse reconhecimento amplia sua relevância e, cedo ou tarde, tende a retornar em forma de oportunidades, convites, indicações ou apoio — quase sempre por caminhos que não podem ser previstos antecipadamente.

No fim, são essas conexões que fazem a diferença. Já vi uma única introdução gerar uma oportunidade decisiva. Já vi conversas simples se transformarem em parcerias relevantes. Já vi conselhos evitarem erros que custariam caro.

À medida que o conhecimento técnico se torna cada vez mais acessível, o que diferencia profissionais e empresas passa a ser, essencialmente, humano. E, na minha visão, conexões intencionais deixam de ser um diferencial e passam a ser uma estratégia central de crescimento.

*Anderson Diehl é formado em administração de empresas e mestre em marketing, empreendedor, investidor-anjo e conselheiro, fundador do Angel Investor Club e Founders Club, dois grandes hubs de conexões e negócios do ecossistema de inovação que reúnem mais de 1.200 membros presentes nos 26 estados brasileiros e mais 16 países.

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Justiça condena 99Food por concorrência desleal contra o iFood

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 08 May 2026 14:48:33 +0000

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Justiça condena 99Food por concorrência desleal contra o iFood

A 1ª Vara Empresarial e de Conflitos de Arbitragem do Foro Central Cível de São Paulo proferiu sentença reconhecendo que duas campanhas publicitárias veiculadas pela 99Food configuraram publicidade comparativa ilícita, concorrência desleal contra o iFood e extrapolam os limites legais da publicidade comparativa.

A decisão judicial determinou que a 99Food está proibida de veicular quaisquer peças publicitárias que ataquem o iFood ou que usem dados de forma desonesta para fazer comparações, além de condenar a empresa ao pagamento de indenização por danos morais e materiais. O valor da indenização foi fixado em R$ 50 mil.

Segundo a decisão, as peças não apresentavam comparações objetivas, verificáveis ou baseadas em parâmetros equivalentes, além de utilizarem referências e elementos diretamente associados à marca iFood com caráter depreciativo.

A decisão vai além da disputa entre empresas e reconhece que as campanhas prejudicaram diretamente o consumidor. A publicidade comparativa, para ser lícita, deve permitir que o consumidor compreenda os critérios da comparação e verifique, minimamente, a vantagem afirmada pelo anunciante.

De acordo com a justiça, as campanhas da 99Food, no entanto, não viabilizaram uma comparação efetiva, objetiva e verificável pelo público e, em vez de informar, as peças publicitárias induziram o consumidor a uma percepção distorcida da realidade do mercado.

A decisão ancora-se também no Código de Defesa do Consumidor que determina a coibição de abusos no mercado de consumo, incluindo a concorrência desleal. Além disso, exige que toda publicidade seja identificável como tal e que o anunciante mantenha os dados fáticos, técnicos e científicos que sustentam sua mensagem — obrigação que, segundo a sentença, não foi cumprida pela 99Food.

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A próxima disputa corporativa não será por IA, mas por quem consegue governá-la

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 08 May 2026 13:48:32 +0000

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A próxima disputa corporativa não será por IA, mas por quem consegue governá-la

A discussão sobre inteligência artificial nas empresas entrou em uma nova etapa. Depois da adoção inicial de ferramentas generativas voltadas para produtividade e automação de tarefas, organizações começam a discutir como estruturar operações capazes de tomar decisões em tempo real, com supervisão humana e governança contínua. Esse modelo foi definido pela NTT DATA como “autonomia orquestrada por humanos” durante um bate-papo com jornalistas realizado no CUBO nesta semana.

Segundo os materiais apresentados pela companhia, o conceito parte da ideia de que a IA deixa de apenas automatizar processos específicos e passa a atuar em redes de decisão empresariais, aprendendo e executando ações em escala, mas dentro de limites definidos por pessoas. O modelo prevê definição humana de metas e regras, supervisão proporcional ao risco e mecanismos permanentes de rastreabilidade e reversão das decisões automatizadas.

Impacto operacional da IA

A discussão surge em um momento em que empresas ampliam investimentos em inteligência artificial, mas ainda encontram dificuldades para transformar esses investimentos em impacto operacional. Dados apresentados pela NTT DATA mostram que 80% das empresas já utilizam IA generativa em alguma função e que o investimento global na área ultrapassa US$ 300 bilhões anuais. Apesar disso, apenas 12% das organizações são consideradas líderes em maturidade operacional em IA. Além disso, 80% ainda não reportam impacto material nos resultados de negócio, enquanto 42% dos projetos foram abandonados em 2025 por falta de transformação operacional prévia.

Outro dado destacado pela companhia indica que 86% dos líderes empresariais afirmam que suas organizações ainda não estão preparadas para adotar IA de forma ampla.

A avaliação apresentada pela empresa é que o problema não está apenas na tecnologia, mas na estrutura operacional das organizações. Segundo especialistas, muitas empresas continuam operando com processos fragmentados, controles posteriores à execução e ciclos de tomada de decisão incompatíveis com ambientes de negócios mais voláteis e orientados por dados em tempo real.

Assim, a NTT DATA argumenta que a atual lógica de melhoria incremental já não é suficiente para responder à velocidade de mudanças regulatórias, comportamento do consumidor e novos modelos de negócio. Em vez de operações desenhadas para estabilidade, a empresa projeta um cenário em que organizações precisarão recalibrar continuamente seus sistemas operacionais.

Segundo Daniela Griecco, head de Data & Analytics da NTT DATA, a transformação altera o papel das equipes dentro das empresas. “Todo processo de evolução humana partiu de evolução tecnológica, e estamos vivendo mais um desses momentos”, afirma.

De acordo com ela, o trabalho humano tende a migrar de funções operacionais para atividades de interpretação, validação e definição de critérios de atuação dos sistemas inteligentes. “O papel do C-level e das equipes vai mudar, e haverá uma ressignificação das carreiras para ter capacidade de operar nesse sistema autônomo. As operações serão cada vez mais independentes e modulares”, diz.

Evolução dos processos com IA

Relatórios apresentados pela empresa indicam uma evolução em quatro etapas: automação assistida, copilotos de IA generativa, agentes especializados e sistemas multiagentes orquestrados. Nesse último estágio, empresas passam a operar com forças de trabalho híbridas, compostas por pessoas e sistemas autônomos integrados.

A companhia também projeta mudanças estruturais nos modelos operacionais corporativos até 2030. Entre elas estão a substituição de processos isolados por sistemas interdependentes, decisões humanas por decisões algorítmicas auditáveis e controles posteriores por validações anteriores à execução das ações.

Outro ponto central da discussão envolve governança. A NTT DATA defende que operações autônomas exigirão estruturas de controle capazes de definir quais decisões podem ser tomadas automaticamente, quais precisarão de supervisão parcial e quais dependerão obrigatoriamente de aprovação humana.

De acordo com a companhia, os modelos de supervisão em três níveis. Em operações de baixo risco, como geração de relatórios internos ou respostas automáticas, a autonomia poderia ser plena, com revisão posterior por amostragem. Em situações de risco médio, como aprovações financeiras de baixo valor, haveria autonomia com alertas para intervenção humana. Já em contextos críticos, como decisões regulatórias, contratos sensíveis ou aplicações ligadas à saúde e segurança, o humano permaneceria no centro do processo decisório.

A empresa também defende requisitos permanentes de rastreabilidade, auditoria e reversibilidade das decisões automatizadas, incluindo mecanismos de interrupção imediata de operações consideradas anômalas.

O estudo projeta ainda que a vantagem competitiva das empresas passará a depender mais da velocidade de adaptação operacional do que apenas da estratégia comercial ou de produto. Segundo a análise, organizações capazes de recalibrar rapidamente suas operações diante de mudanças regulatórias ou de mercado tendem a construir vantagens acumulativas baseadas em dados, regras operacionais e aprendizado contínuo.

Bruno Magalhães, head de Business Process Services da NTT DATA, afirma que a transformação já começou e que as tecnologias necessárias para esse novo modelo operacional já estão disponíveis. “Em cinco anos, a diferença entre uma empresa que lidera o mercado e uma que apenas sobrevive não estará em sua estratégia de produto, nem em sua capacidade comercial, mas em sua autonomia de operação”, afirma.

“As tecnologias que marcarão o futuro, como robótica, blockchain, digital twin e edge computing, já estão aqui, não precisamos inventá-las. Se as companhias seguirem o modelo de hoje, não serão mais competitivas. Hoje, elas têm a mentalidade de melhorar, quando precisam adotar a mentalidade da transformação”, completa.

A análise apresentada pela NTT DATA também aponta impactos no mercado de trabalho. Dados do relatório “Future of Jobs”, do World Economic Forum, citados pela companhia, estimam a criação de 170 milhões de novos empregos até 2030, ao mesmo tempo em que 92 milhões de funções devem ser deslocadas. O levantamento indica ainda que 59% da força de trabalho precisará passar por processos de requalificação antes do fim da década.

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AMD e OpenAI anunciam protocolo de rede para clusters de IA em larga escala

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 07 May 2026 14:48:47 +0000

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AMD e OpenAI anunciam protocolo de rede para clusters de IA em larga escala

A AMD anunciou uma colaboração com a OpenAI, além de Broadcom, Intel e Microsoft, para o desenvolvimento do protocolo MRC (Multi-Path Reliable Connection), voltado à comunicação de dados em clusters de inteligência artificial de larga escala. Segundo a empresa, a proposta é aumentar a eficiência e a resiliência das redes utilizadas no treinamento de modelos de IA.

De acordo com a AMD, o protocolo foi projetado para melhorar o gerenciamento de congestionamento, acelerar a recuperação de falhas e manter a sincronização entre GPUs em ambientes de computação distribuída. A companhia afirma que o MRC foi desenvolvido para operar em infraestruturas com interfaces de rede de até 800 Gb/s.

No comunicado, a AMD informa que o protocolo já foi implementado em supercomputadores utilizados pela OpenAI, incluindo ambientes operados em parceria com a Oracle Cloud Infrastructure (OCI) e a Microsoft. A empresa também destacou que a tecnologia faz parte da estratégia de expansão da arquitetura Helios, plataforma de infraestrutura de IA apresentada pela fabricante para aplicações em data centers de larga escala.

Segundo a AMD, o desenvolvimento do MRC integra a iniciativa da companhia de promover padrões abertos para infraestrutura de inteligência artificial. O protocolo foi disponibilizado por meio do Open Compute Project (OCP), organização voltada à padronização de tecnologias para data centers.

A arquitetura Helios, citada pela companhia como parte da nova geração de sistemas para IA, combina GPUs da linha Instinct, CPUs EPYC e soluções de rede Pensando Vulcano. A AMD prevê que a plataforma seja utilizada em ambientes de treinamento e inferência de modelos de IA em larga escala a partir de 2026.

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Mentor Capital Group estreia com mais de 40 candidatos qualificados em processo seletivo para o ecossistema

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 06 May 2026 15:48:28 +0000

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Mentor Capital Group estreia com mais de 40 candidatos qualificados em processo seletivo para o ecossistema

A Mentor Capital Group (MCG), holding empresarial criada para redefinir os padrões do mercado de mentoria no Brasil, inicia sua trajetória com forte sinalização de relevância e posicionamento estratégico: poucos dias após seu lançamento oficial, a iniciativa já reúne mais de 40 empresários mentores qualificados em processo estruturado de avaliação para ingresso em seu ecossistema.

Fundada pelo empreendedor Janguiê Diniz, a MCG tem como cofundadores o empresário e educador Gilberto Augusto e o pastor e palestrante Claudio Duarte, reforçando a construção de um ecossistema plural, com diferentes expertises e trajetórias, cujo objetivo é estruturar um setor que cresceu de forma acelerada nos últimos anos, mas ainda carece de critérios objetivos, profissionalização, governança consolidada, estratégias de escalabilidade e mecanismos institucionais que sustentem sua evolução. Mais do que um número expressivo, o volume inicial de candidatos reforça o reconhecimento do mercado em relação à proposta da holding, que se posiciona como uma plataforma seletiva de alto nível, voltada à conexão e ao desenvolvimento de empresários mentores, conselheiros e investidores.

“Existe uma demanda reprimida por organização e critérios claros dentro do mercado de mentoria. O que estamos observando nesse primeiro momento é uma adesão muito qualificada, de profissionais que entendem a importância de fazer parte de uma estrutura mais sólida, com posicionamento institucional, profissionalização, governança, reputação, certificação e acreditação que gerem credibilidade institucional”, afirma Janguiê Diniz.

A construção desse ecossistema segue diretrizes institucionais claras e vai além da simples conexão entre mentores. A MCG opera como uma infraestrutura empresarial estruturada, com governança corporativa definida, conselhos estratégicos e comitês técnicos, posicionando-se como uma plataforma de validação, reputação, credibilidade, geração estruturada de negócios e escalabilidade, e não como uma comunidade aberta ou rede informal.

A Mentor Capital Group surge justamente para preencher uma lacuna histórica do setor: a ausência de parâmetros confiáveis para validação de mentores e para tomada de decisão por parte de empresas e profissionais que buscam esse tipo de serviço. “É muito comum que empresários tenham dificuldade em escolher um mentor, porque essa decisão ainda é baseada, muitas vezes, em percepção e visibilidade, e não em critérios objetivos de performance e entrega. Nosso objetivo é equilibrar esse cenário, oferecendo reputação, certificação, acreditação e validação estruturada para quem oferece mentorias, e mais segurança para quem contrata”, explica o fundador.

O lançamento oficial da MCG ocorreu durante um jantar exclusivo na residência de Janguiê Diniz, em São Paulo, reunindo um grupo seleto de 80 empresários e empresárias mentores convidados. Estiveram presentes nomes como Claudio Duarte, Gilberto Augusto, Alisson Ramalho, Alexandre Taleb, Wilian Fabrício, Thiago Reis, Filippe Holzer, Guto Galamba, Josué Valandro, Marcos Rossi, Oséias Gomes, Pyero Tavolazzi, Pyong Lee, Rodrigo Minotauro, Sergio Bertolucci, Roberto Figueiredo (Dr. Bactéria), Jimi Scarparo, Cláudio Castro, Manoel Alvino, Rodrigo Fonseca, Álvaro Dantas, Guga Stocco, Marcos Freitas, Gilmar Teobald, o jogador da seleção brasileira Ricardo Oliveira, Antonio Teixeira, Roberto Navarro, o ex-juiz federal Marcelo Bretas, Leonardo Sousa Castelo, Luiz Vasconcelos, Franco Jr., Adriana Duarte, Julliana Cunha, Graziele Cabral, Andreza Caricio, Lilian Primo, Jamile Argolo e Mariana Scribel, dentre outros.

No centro da estrutura da holding está o Mentor Capital Standard (MCS), sistema proprietário de certificação que classifica, valida e posiciona mentores com base em critérios objetivos como performance empresarial, capacidade estratégica, governança, ética, escalabilidade e impacto comprovado. O modelo estabelece níveis de maturidade institucional: Apex, Sovereign, Elite e Core, além da categoria Affiliated, destinada a profissionais em fase de qualificação para ingresso no padrão oficial.

A progressão dentro desse sistema segue parâmetros técnicos e mensuráveis, reduzindo subjetividades e elevando o nível de confiabilidade do setor. O processo inclui etapas formais de diagnóstico, auditoria, validação de dados e reavaliações periódicas, garantindo que a certificação funcione como um mecanismo contínuo de evolução e manutenção de padrão.

Complementando essa arquitetura, o 4E Growth Framework atua como metodologia estruturante para avaliação e desenvolvimento das empresas de mentoria, a partir de quatro dimensões: Elevation, Engine, Execution e Expansion. “Combinando metodologia, certificação e acreditação, conseguimos criar uma base sólida para posicionar os mentores de forma mais justa e transparente. Isso impacta diretamente na qualidade das decisões de quem busca esse tipo de serviço”, destaca Diniz.

Ao se apresentar como uma infraestrutura institucional, e não como uma rede de relacionamento, a Mentor Capital Group reforça sua proposta de longo prazo: consolidar um novo padrão para o mercado de mentoria empresarial, baseado em profissionalização, governança, credibilidade e geração consistente de valor.

“Não estamos falando de networking. Estamos falando de estrutura. A Mentor Capital Group nasce como uma nova camada institucional para o setor, com foco na construção de capital intelectual, reputacional e financeiro entre seus membros”, afirma.

Mais do que consolidar uma rede de mentores, a Mentor Capital Group nasce para estruturar uma nova camada institucional no mercado empresarial brasileiro, onde capital intelectual, governança, reputação e geração de negócios deixam de operar de forma isolada e passam a compor um ecossistema integrado, orientado por critérios, performance e visão de longo prazo.

Interessados em conhecer mais sobre o ecossistema e os critérios de ingresso podem acessar o site oficial da holding ou a página no LinkedIn, onde estão disponíveis as diretrizes iniciais para participação.

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Empreender na era da Inteligência Aplicada

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 06 May 2026 14:48:24 +0000

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Empreender na era da Inteligência Aplicada

Por muito tempo, inovação foi tratada como algo distante, uma promessa futura reservada às grandes empresas ou às startups do Vale do Silício. Mas o que o SXSW 2026 deixou claro é que a transformação já não está chegando.

Para quem empreende, essa é talvez a mudança mais importante da década: tecnologia deixou de ser suporte e passou a ser estratégia.

A inteligência artificial, automação, análise de dados, agentes digitais, computação em nuvem e ferramentas generativas não são mais “tendências”. São tecnologias disponíveis hoje, e acessíveis.

A pergunta deixou de ser “quando usar?” e passou a ser “como usar melhor?”

Tecnologia não é mais diferencial. É infraestrutura.

Um dos grandes aprendizados discutidos no SXSW desse ano, foi a ideia de que IA não deve ser tratada como ferramenta isolada, mas como camada estrutural dos negócios.

Isso muda tudo para o empreendedor.

Antes, digitalizar significava ter um site, um CRM e talvez presença em redes sociais. Hoje, significa redesenhar operações com apoio tecnológico:

Automatizar atendimento com agentes inteligentes.
Usar IA para gerar propostas comerciais e acelerar vendas.
Aplicar analytics para prever comportamento do cliente.
Usar automação para reduzir tarefas operacionais.
Integrar marketing, dados e relacionamento em tempo real.

Não se trata de substituir pessoas e sim de ganhar escala com inteligência.

Pequenos negócios agora conseguem operar com eficiência que antes só grandes empresas tinham.

Esse é um dos movimentos mais democráticos do empreendedorismo moderno.

Empresas que tratam tecnologia como infraestrutura crescem com mais velocidade e menor custo operacional.

O uso das tecnologias existentes já está redefinindo negócios

Muitos empreendedores ainda pensam inovação como algo ligado apenas a grandes disrupções. Mas o impacto mais relevante hoje está no uso prático das tecnologias que já existem.

E é aqui que mora a oportunidade.

Não é sobre esperar a próxima tecnologia revolucionária, é sobre extrair valor das disponíveis agora.

Veja alguns exemplos concretos:

1. IA aplicada em produtividade

Empreendedores estão usando inteligência artificial para:

estruturar planos de negócio;
criar campanhas em minutos;
gerar conteúdos personalizados;
apoiar decisões com análise de dados;
reduzir horas operacionais em tarefas repetitivas.

O ganho não é só eficiência, e sim no foco e com mais tempo para estratégia.

2. Automação para escalar sem aumentar estrutura

Automação deixou de ser luxo.

Hoje pequenas operações automatizam:

follow-ups comerciais;
emissão de propostas;
onboarding de clientes;
atendimento inicial;
fluxos financeiros.

Resultado? Escala sem crescimento proporcional de custos, e acaba se tornando uma vantagem competitiva.

3. Dados para decidir melhor

Muito empreendedor ainda decide por intuição, porém os melhores estão combinando intuição com dados.

Ferramentas acessíveis permitem entender:

comportamento do consumidor;
gargalos operacionais;
oportunidades de receita;
previsibilidade de demanda.

Quem decide melhor cresce melhor.

A nova vantagem competitiva é saber combinar tecnologia e humanidade

Outro ponto forte do SXSW foi um alerta importante: tecnologia sozinha não constrói negócios extraordinários. Pessoas constroem.

O diferencial não está apenas em usar IA, mas sim em como usar. Empreendedores mais fortes não são os mais tecnológicos, são os que conseguem combinar:

eficiência com propósito;
automação com relacionamento;
dados com sensibilidade;
escala com experiência.

Num mercado em que ferramentas se tornam acessíveis para todos, o que gera valor passa a ser repertório, visão e execução. Tecnologia amplia, não substitui posicionamento.

Liderar hoje exige operar em modo adaptativo

Outro aprendizado relevante para empreendedores: liderança está mudando, antes, liderar era controlar processos, agora é desenhar sistemas.

Empreendedores estão menos preocupados em supervisionar tarefas e mais focados em criar ecossistemas que funcionem. Isso significa:

equipes apoiadas por IA;
decisões mais rápidas;
operações mais fluidas;
estruturas menos hierárquicas;
negócios preparados para adaptação contínua.

No fundo, o novo empreendedor competitivo é menos “gestor de tarefas” e mais arquiteto de modelos.

E isso é uma mudança enorme.

O empreendedor do presente combina tecnologia, dados e visão humana para crescer.

Quem espera a tecnologia amadurecer pode chegar atrasado

Existe um erro recorrente no mercado, achar que adoção tecnológica pode esperar, mas normalmente quem espera maturidade total entra tarde. As maiores vantagens surgem na curva de adoção.

Foi assim com:

e-commerce;
redes sociais;
cloud;
mobile;
e agora com IA.

Não porque a tecnologia seja perfeita, mas porque aprendizado gera vantagem antes da consolidação. Empreendedores que começam cedo aprendem antes e aprendizado é ativo competitivo.

Oportunidade está menos em inventar e mais em aplicar

Essa talvez seja a grande mensagem para quem empreende, você não precisa criar a próxima grande tecnologia, precisa usar melhor as que já existem.

Esse é o novo jogo, muitas vezes a inovação está em aplicar algo comum de forma incomum, uma IA generativa bem usada pode elevar produtividade, uma automação simples pode dobrar capacidade operacional e um bom uso de dados pode abrir novas receitas.

A oportunidade não está escondida em laboratórios, está disponível em ferramentas que muitas empresas ainda subutilizam.

Empreender na nova camada do mundo

Uma das provocações mais fortes do SXSW foi que o futuro deixou de ser horizonte e virou força ativa no presente. Para o empreendedor, isso significa algo simples: não estamos mais decidindo se vamos operar em uma economia mediada por tecnologia, já estamos nela. A decisão agora é como competir nela e, para quem deseja se inserir em um ambiente que respira tecnologia, deixo a dica de conhecer um pouco mais sobre o Founders Club, um dos maiores hubs de conexões, negócios e benefícios para fundadores de startups do Brasil.

Os negócios que prosperarem não serão necessariamente os maiores, serão os mais adaptáveis, os que combinarem tecnologia existente, inteligência de execução e leitura de contexto. Porque no empreendedorismo atual, vantagem não está apenas em ter boas ideias, está em transformar capacidades disponíveis em valor real, e nunca houve tantas capacidades disponíveis.

O uso das tecnologias existentes deixou de ser pauta de inovação e virou pauta de sobrevivência e crescimento. IA, automação, dados e sistemas inteligentes não pertencem mais ao futuro, pertencem aos negócios que querem crescer agora.

Para empreendedores, talvez a pergunta mais importante de 2026 não seja:

Como a tecnologia vai impactar meu negócio?

Mas:

Como meu negócio pode crescer usando melhor as tecnologias que já estão nas minhas mãos?

Essa resposta pode definir os próximos anos.

“Em um mundo de conteúdo infinito, originalidade humana vira escassez estratégica.” – Rana el Kaliouby

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HR Leaders Summit chega à sua terceira edição e recebe nomes de peso; confira

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 05 May 2026 14:48:29 +0000

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HR Leaders Summit chega à sua terceira edição e recebe nomes de peso; confira

A B2B Match, mais exclusiva e impactante comunidade de CEOs e C-levels do país, anuncia a terceira edição do HR Leaders Summit, encontro de alto impacto para até 100 CHROs, VPs e diretores de recursos humanos e gestão de pessoas de grandes empresas.

Para isso, a equipe da B2B Match realizou uma curadoria exclusiva e terá no palco nomes como Silvana Machado (Bradesco), Rafael Arroyo (Amazon), Suzie Clavery (TotalPass), Dilma Campos (Nossa Praia), Patrícia Araujo (Mercado Livre) e Carolina Ferreira (Alelo), Gabriele Carlos (Zeiss), Flavia Camanho (Flux Institute), Rogério Chér (Devello / Winx), Leo Farah (Humus e SaveUs), entre outros grandes profissionais.

“Em uma era marcada pela ascensão de novas tecnologias e pela redefinição de competências profissionais, a terceira edição do HR Leaders Summit chega para discutirmos as tecnologias, estratégias e tendências que estão redefinindo o futuro do trabalho e da gestão de pessoas. A partir de uma visão orientada pela valorização do potencial humano em um mundo cada vez mais digitalizado, nosso palco abordará temas como organizações skill-first, redefinição de formatos de colaboração, personalização da jornada de colaboradores e novas trilhas de carreira para lideranças do setor”, comenta Bruno Padredi, CEO da B2B Match.

O HR Leaders Summit será realizado nos dias 21 e 22 de maio (quinta e sexta-feira), das 8h (21/05) às 15h (22/05), no Clara Ibiúna Resort, interior de São Paulo.

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Diversidade regional no backoffice: por que os desafios são plurais no Brasil?

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 05 May 2026 12:48:18 +0000

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Diversidade regional no backoffice: por que os desafios são plurais no Brasil?

* Por Isis Abbud

A transformação digital no backoffice brasileiro ainda é tratada como se o país fosse homogêneo, e esse é um erro estratégico que pode até não aparecer nos planejamentos, mas com certeza aparece no fechamento do mês. Na prática, operamos vários “Brasis” simultaneamente. E quem insiste em padronizar tudo como se São Paulo, Manaus e o interior do Nordeste tivessem o mesmo chão operacional está, sem perceber, tratando diferenças reais como exceção, aumenta o risco de falhas.

A desigualdade regional não é apenas social. Ela é operacional. Ela mora no detalhe: no fornecedor que emite documento em padrões diferentes, na prefeitura cujo serviço oscila, na conectividade que cai, no time que não consegue manter um rito de aprovação porque a rotina vira uma guerra. O Brasil avançou muito em digitalização, mas a infraestrutura e a maturidade seguem assimétricas. O próprio IBGE mostra diferença relevante entre áreas urbanas e rurais em domicílios com internet, uma pista clara de que a base de conectividade do país ainda não é uniforme.

E aí vem o primeiro grande equívoco do mercado: achar que tecnologia, sozinha, “equaliza” o Brasil. Ela ajuda, mas não substitui o contexto. Um exemplo simples: a banda larga média nacional pode bater recordes, mas isso não elimina o fato de que empresas (e pessoas) vivem realidades de estabilidade e qualidade muito diferentes, dependendo do território, do prestador, da redundância e até da energia. Infraestrutura é o limitador silencioso. E, quando o limitador é silencioso, a liderança costuma descobrir tarde.

O segundo erro é confundir automação com maturidade. Automatizar um processo ruim é só escalar problema — agora com mais velocidade. E o backoffice brasileiro ainda convive com “ilhas” de digitalização: uma parte automatizada, outra manual, e a governança tentando costurar tudo com o fio do retrabalho.

Quando se fala em IA, o contraste fica mais nítido. O Panorama do Contas a Pagar 2026 aponta que apenas 33% das companhias dizem usar IA no dia a dia e só 16% têm orçamento dedicado, enquanto 40% não investem financeiramente nesse tipo de tecnologia. Isso não descreve falta de ambição, e sim que muita gente ainda está tentando colocar a casa em pé antes de sofisticar o telhado.

Essa fotografia conversa com um padrão de maturidade que já aparecia em levantamentos anteriores: em uma edição de 2024 desse mesmo estudo, apenas cerca de 3 em cada 10 entrevistados consideravam o backoffice desenvolvido e só 27% concordam totalmente que ele é estratégico e contribui efetivamente para o negócio. O reconhecimento da importância avança mais rápido do que a capacidade operacional e tecnológica de executar. E essa distância aumenta quando você muda o CEP.

Nesse mesmo estudo, 51% das empresas no Nordeste e 36% das microempresas apareceram no grupo de menor maturidade em backoffice. Já Sul e Sudeste, assim como médias e grandes, indicam maturidade mais alta — embora mesmo entre grandes empresas ainda haja um alerta: 26% se consideravam pouco desenvolvidas. Esse é um retrato de como acesso a investimento, processos, tecnologia e governança se distribuem de forma desigual no país.

O terceiro erro é tratar pessoas como variável ‘neutra’. O Brasil não sofre de falta de talento; sofre de concentração de oportunidades. Dependendo da região, muda a disponibilidade de especialistas, a proximidade com centros de decisão, o acesso a treinamento contínuo e a própria cultura de processos e governança.

E isso tem impacto direto na execução. Por isso, tentar aplicar o mesmo desenho de operação em todo lugar — os mesmos fluxos, os mesmos prazos, os mesmos ritos de aprovação — costuma criar atrito. Se backoffice é previsibilidade, então gente, método e gestão são “infraestrutura” tanto quanto tecnologia. Sem esse alicerce, a empresa opera no modo sobrevivência. E sobrevivência não é estratégia.

Então, qual é o modelo organizacional que o Brasil exige? Não é a padronização total, nem o “cada filial faz do seu jeito”. É um desenho híbrido: padrões claros onde o risco é alto (dados, compliance, rastreabilidade, aprovação, pagamentos) e flexibilidade inteligente onde o país é plural (ritmos, canais, configurações, fornecedores, particularidades regionais). Isso pede uma liderança madura: menos fetiche por ferramenta e mais coragem para encarar processos, governança e capacitação como prioridades de negócio, e não como “problema do Fiscal”.

A verdade é que o Brasil cobra um tipo diferente de liderança: a que entende que contexto não é desculpa, é variável de projeto. O backoffice do futuro não será o que “parece” moderno, e sim o que funciona bem em diferentes realidades com governança, dados e rotinas que libertam as pessoas do operacional.

No fim do dia, liderar operações no Brasil exige mais do que tecnologia. Exige leitura de país. Exige entender que eficiência aqui não é só velocidade, é resiliência. O backoffice do futuro não vai ser o mais moderno no discurso. Vai ser o que consegue ser confiável em diferentes realidades, com dados que sustentem decisões e com gente que não viva refém do operacional.

A reflexão que eu deixo é: o seu modelo está preparado para a diversidade do Brasil, ou você ainda está tentando encaixar o país numa planilha única?

* Isis Abbud é co-CEO e cofundadora da Qive

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Bionexo conclui aquisição do Tasy por € 161 milhões e lança plataforma integrada na América Latina

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 04 May 2026 13:48:51 +0000

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Bionexo conclui aquisição do Tasy por € 161 milhões e lança plataforma integrada na América Latina

A Bionexo concluiu a aquisição do Tasy, software de gestão em saúde e prontuário eletrônico anteriormente pertencente à Philips, em uma operação de €161 milhões. Após aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e cumprimento das condições regulatórias, a empresa passa a operar como Bionexo Tasy e amplia sua presença na América Latina de cinco para sete países.

Com a transação, a companhia passa a atuar no Brasil, Argentina, Colômbia, México, República Dominicana, Bolívia e Equador. A base consolidada reúne mais de 11 mil clientes, 1,2 milhão de usuários ativos e cerca de R$ 45 bilhões transacionados por ano.

A proposta da nova empresa é integrar, em uma única plataforma digital, sistemas que atualmente operam de forma separada no setor de saúde. A solução conecta dados e processos ao longo de diferentes etapas, incluindo fornecimento de insumos, atendimento médico, faturamento e pagamento entre prestadores e operadoras.

Fusão Bionexo Tasy

Segundo Solange Plebani, CEO da Bionexo Tasy, a integração reúne competências complementares das duas empresas. “Não é todo dia que duas histórias de mais de 25 anos na saúde se unem com esse nível de complementaridade. Estamos trazendo 800 talentos de software do Tasy para dentro da Bionexo — com um centro de desenvolvimento em Blumenau — para acelerar uma plataforma realmente integrada. Na prática, quando dados e processos clínicos, operacionais e financeiros conversam de forma nativa, a gente devolve tempo para quem cuida, dá previsibilidade para a cadeia e ajuda o setor a tomar decisões melhores, com impacto direto na qualidade do atendimento ao paciente”, afirma.

A integração também amplia o volume de dados disponíveis para desenvolvimento de aplicações baseadas em inteligência artificial, incluindo previsão de demanda, automação de rotinas administrativas e suporte à decisão clínica.

De acordo com Maurício De Lázzari Barbosa, fundador da Bionexo e chairman da Bionexo Tasy, a operação representa um movimento de consolidação no setor. “O fechamento desta operação é um daqueles marcos que mudam o patamar do setor. Ao juntar duas histórias de mais de 25 anos construídas dentro da saúde, a gente cria uma plataforma com escala e capilaridade na América Latina — e com um time de engenharia para acelerar inovação. Nosso compromisso é simplificar e integrar: reduzir a complexidade, ampliar a interoperabilidade e usar dados e IA de forma responsável para que hospitais, clínicas e operadoras trabalhem melhor e o paciente sinta a diferença na ponta”, diz.

No curto prazo, a empresa informa que não haverá mudanças para os clientes. Operações, contratos e canais de atendimento seguem inalterados, enquanto a integração das soluções será realizada de forma gradual, com foco na continuidade operacional e estabilidade dos serviços.

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O capital de risco que ainda ignora mulheres

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 04 May 2026 12:48:33 +0000

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O capital de risco que ainda ignora mulheres

* Por Itali Colini

Como líder de fundo de investimentos, sempre recebo convites para falar sobre mulheres, liderança e inovação. E sempre que isso acontece, me vejo repetindo os mesmos dados como se estivéssemos presos em um looping de conscientização básica, incapazes de avançar para a etapa seguinte: a responsabilização.

Eu não aguento mais falar da diferença brutal de investimento em empresas lideradas por mulheres. Nos últimos 15 anos, mulheres receberam algo entre 1,7% e 2,7% do capital de risco anual, em linha com estudos que apontam uma média de apenas 2,4% de VC para times exclusivamente femininos nas últimas três décadas. Sim, o patamar de investimento em times com apenas fundadoras não mudou nesse tempo todo.

Segundo artigo publicado na Harvard Kennedy School, empresas de capital de risco com 10% mais mulheres dentre as sócias fazem investimentos mais bem-sucedidos em suas empresas investidas e registram saídas 9,7% mais lucrativas. Estudo feito pelo fundo de capital de risco First Round Capital revela que startups fundadas por mulheres apresentam performance 63% superior. Não é falta de informação, nem de pesquisa ou de evidência, o que falta é uma mudança efetiva.

O papel das mulheres no mercado de capital de risco

Também não aguento mais falar que essa diferença não tem relação com ambição ou competência feminina. O que estamos discutindo não é capacidade individual, mas sim a concentração histórica de poder, redes e de capital. É sobre quem sempre esteve e aquelas que quase nunca estiveram na sala onde as decisões são tomadas.

E além disso, estou cansada de dar depoimentos sobre como a ausência de mulheres nesses locais impacta diretamente os produtos que usamos, os serviços que consumimos e as soluções que deixam de existir. Isso não é teoria. É prática cotidiana. Quando não há diversidade de repertório, há lacunas de visão. E elas, por sua vez, geram indústrias inteiras negligenciadas.

Não suporto mais ouvir que o mercado é puramente racional. Se fosse, os padrões de decisão não reproduziriam os mesmos vieses inconscientes ano após ano. E além disso, o acesso ao capital não dependeria tanto de proximidade cultural, afinidade de trajetória e conforto social. O mercado é feito de pessoas e pessoas carregam referências e preferências.

Já estou exausta em ter que explicar que meritocracia, na prática, não existe em um jogo onde o ponto de partida já é desigual. Ela pressupõe condições equivalentes de acesso, erro e tempo. Mas, no ecossistema de inovação, alguns podem errar cinco vezes com capital abundante até acertar na sexta. Outras têm uma única chance e, se falham, dificilmente recebem uma segunda oportunidade.

Inovação é, por definição, tentativa e erro. É um risco calculado. É aposta. Mas quem decide onde apostar? E em quem apostar? Quando as mesas de decisão são homogêneas, as apostas também tendem a ser.

Diversidade não é somente pauta identitária, mas estratégia de alocação eficiente de capital, gestão de risco e geração de valor no longo prazo. Ecossistemas inovadores não prosperam por exclusão, mas por ampliar perspectivas e testar hipóteses variadas para resolver problemas reais sob múltiplos ângulos.

O que me cansa não é falar sobre o tema, é o fato de perceber que, mesmo que os anos passem, ainda estamos no estágio da sensibilização, quando já deveríamos estar discutindo metas claras, métricas públicas e compromissos vinculantes.

Quantos fundos têm metas explícitas de investimento em lideranças diversas? Quantas teses de investimento incorporam critérios estruturais de equidade? Quantos conselhos realmente medem o impacto da homogeneidade nas suas decisões?

Já não dá mais para tratar equidade como pauta lateral, como se fosse um “capítulo especial”. Ela deve ser estrutural para qualquer ecossistema que queira ser verdadeiramente inovador, competitivo e sustentável. Não é um adendo, é a base.

Precisamos urgentemente avançar para que a conscientização se torne, definitivamente, uma pausa para a responsabilização. Quem dera em um futuro próximo a gente possa divulgar números, assumir metas e revisar práticas e que tudo isso seja menos sobre discurso e mais sobre compromisso mensurável. No dia em que eu não precisar mais escrever este artigo, talvez finalmente estejamos inovando de verdade.

* Itali Collini é economista, investidora e mentora, além de atuar no ecossistema de Venture Capital, com foco em impacto social e diversidade. Atualmente é liderança da Potencia Ventures no Brasil

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Brasil lidera avanço de interações digitais entre marcas e clientes, com alta de 80% em um ano

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 30 Apr 2026 12:48:27 +0000

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Brasil lidera avanço de interações digitais entre marcas e clientes, com alta de 80% em um ano

O volume de interações entre empresas e consumidores por canais digitais cresceu 80% no Brasil entre 2024 e 2025, superando a média da América Latina, que registrou 62% no período. Os dados são do relatório Messaging Trends 2026, produzido pela Infobip, plataforma global de comunicações em nuvem com foco em IA, e refletem a consolidação do celular como principal meio de contato com o consumidor.

O Brasil concentra seis em cada dez compras realizadas via dispositivos móveis na região, em um cenário impulsionado pelo impacto do WhatsApp e de outros canais digitais no cotidiano dos consumidores. O estudo analisou 628 bilhões de interações em canais móveis globalmente e é realizado anualmente.

Apesar da forte presença do Whatsapp — instalado em 85% dos smartphones no país —, empresas têm ampliado o uso de múltiplas plataformas para se comunicar com clientes. Dados do estudo mostram que o uso do RCS cresceu 753% em um ano no Brasil, enquanto o SMS avançou 53%. O e-mail registrou alta de 69% no período, e o WhatsApp de 18%. O movimento indica uma mudança na forma como as empresas estruturam suas estratégias de comunicação, com foco na combinação de canais e na personalidade das interações.

Um exemplo desse modelo é o da fintech Klubi, administradora de consórcios, que passou a integrar o uso de diferentes canais digitais em sua estratégia. Segundo a empresa, a adoção de ferramentas como o WhatsApp, SMS e RCS resultou na quadruplicação da conversão de leads e em um aumento de 25% na taxa de compras.

“A consolidação de diversos canais é um sinal de maturidade do mercado e da evolução da análise das empresas sobre dados proprietários, o que resulta na entrega de jornadas consistentes e personalizadas”, detalha Caio Borges, country manager da Infobip.

A tendência acompanha uma mudança no comportamento do consumidor. Atualmente, cerca de 98% dos clientes utilizam múltiplos canais digitais para interagir com marcas, ante 27% há dez anos. O dado indica que a comunicação com o consumidor deixou de ser linear e passou a ocorrer de forma distribuída, exigindo mais integração entre as plataformas.

“Em um curto período, a comunicação entre o público e as marcas mudou radicalmente e passou a exigir precisão, velocidade e contexto na comunicação. Esses fatores despontam como vantagens competitivas, além de serem adequações às demandas do consumidor”, explica o executivo.

O estudo também aponta a inteligência artificial como próximo vetor de transformação. Com a incorporação da tecnologia às operações, empresas têm ampliado o uso de chatbots e automação no atendimento. Nos últimos cinco anos, as interações entre consumidores e chatbots cresceram 40 vezes, o que indica um novo estágio de maturidade nas estratégias de experiência do cliente.

Além do atendimento, a aplicação de IA tem avançado em áreas como prevenção a fraudes, personalização de campanhas e apoio a equipes de suporte, consolidando seu papel na estrutura das operações digitais.

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Governança de dados e IA como caminho para vantagem competitiva auditável

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 29 Apr 2026 14:48:40 +0000

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Governança de dados e IA como caminho para vantagem competitiva auditável

* Por Francieli Pinzon

Raramente alguém no conselho ou na diretoria consegue responder com precisão de onde vieram os dados que alimentaram aquela recomendação, nem quem é, de fato, responsável por ela.

A raiz do problema está na ausência de mecanismos de governança compatíveis com o ritmo de adoção.

Neste caso, existe uma boa e uma má notícia. A boa notícia é que há solução estruturada. A má notícia é que a maioria das empresas ainda trata a governança de dados e de IA como um projeto de Tecnologia da Informação (TI), quando, em essência, ela é uma decisão de negócios, com implicações regulatórias, financeiras e reputacionais diretas para a liderança.

O custo real da ausência de governança

Quando avaliamos a maturidade de dados e IA nas organizações, o que encontramos com frequência são empresas no estágio emergente: iniciativas pontuais, papéis e responsabilidades ainda não formalizados e uma dependência de esforços individuais.

O impacto disso aparece em decisões de alto valor tomadas com base em indicadores que nunca foram validados quanto à sua linhagem. Soma-se a isso a proliferação do uso não autorizado de ferramentas de IA (o chamado shadow AI), que amplia a perda de controle sobre dados, modelos e decisões.

O resultado é um aumento simultâneo do risco para os acionistas, da exposição regulatória da organização e da responsabilidade da liderança executiva.

O cenário regulatório da IA

O AI Act europeu, em vigor desde agosto de 2024, com aplicação progressiva até 2026, estabelece que sistemas de IA classificados como “alto risco” exigem documentação técnica, supervisão humana e auditabilidade contínua.

Mais próximo de nós, o PL 2338/2023 — o Marco Regulatório da IA no Brasil — caminha na mesma direção, ao exigir que empresas demonstrem a rastreabilidade dos dados utilizados por seus modelos e realizem Avaliações de Impacto Algorítmico (AIA) antes da implantação em contextos sensíveis.

Em breve,o fato de não realizar uma AIA documentada antes de colocar um modelo em produção será um descumprimento regulatório relevante. A ausência de um plano formalizado de resposta a incidentes envolvendo IA compromete a capacidade de recuperação e comunicação em casos de violação, com potenciais implicações tanto à luz da LGPD quanto do próprio PL 2338.

Governança como estrutura, não como burocracia

A confusão mais comum nas organizações é tratar governança de dados e IA como restrição operacional. Ou seja: estão considerando que implementar políticas, padrões, processos e papéis formais vai implicar, necessariamente, desacelerar o negócio.

A experiência mostra o contrário. Quando a Governança de Dados (GD) e a Gestão de TI (GTI) operam de forma complementar – a primeira orientada a políticas e responsabilidades de negócio; a segunda à operação e tecnologia —, o resultado é uma organização capaz de escalar o uso de dados e IA com previsibilidade e segurança.

Observabilidade: o elo entre decisão e confiança

Um dos pilares mais negligenciados na jornada de governança é a observabilidade, isto é, a capacidade de monitorar, em tempo real, a integridade dos dados que alimentam os modelos e os relatórios de gestão.

Projeções do Gartner para 2026 indicam que dados de baixa confiabilidade podem corroer até 20% do potencial de receita de novos fluxos digitais. Isso significa que os números podem estar sendo impactados por inconsistências que nenhum processo manual consegue detectar na velocidade necessária.

A observabilidade atua na origem do problema: rastreia continuamente o fluxo de dados, detecta anomalias antes que se convertam em erros nos relatórios e estabelece uma camada de verificação técnica que sustenta a prestação de contas com evidências.

Da maturidade emergente à governança otimizada

Atingir um nível otimizado de governança exige uma abordagem estruturada, baseada na formalização de papéis, na definição de modelos operacionais e na integração consistente entre dados, tecnologia e decisão.

O que diferencia as organizações que alcançam esse estágio é a decisão da liderança de tratar dados e IA como ativos que exigem governança — à semelhança do que já fazem com capital financeiro, propriedade intelectual e reputação de marca.

Nesse contexto, a governança de dados e IA não limita a agilidade operacional. Na verdade, é o que sustenta sua continuidade ao longo do tempo.

* Francieli Pinzon é diretora de estratégia de IA da White Cube

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NR-1 amplia exigências sobre saúde mental e transforma riscos psicossociais em indicador de gestão nas empresas

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 28 Apr 2026 14:48:20 +0000

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NR-1 amplia exigências sobre saúde mental e transforma riscos psicossociais em indicador de gestão nas empresas

A atualização da NR-1, Norma Regulamentadora nº 1, marca uma mudança estrutural na forma como as empresas brasileiras devem lidar com saúde mental no ambiente de trabalho. A partir da nova diretriz, riscos psicossociais — como estresse crônico, burnout e sobrecarga cognitiva — deixam de ser tratados como questões individuais e passam a integrar a agenda de gestão corporativa, com exigência de monitoramento, indicadores e planos de ação.

O movimento ocorre em meio ao agravamento da crise de saúde mental no país. Dados da Gupy apontam recorde de afastamentos por transtornos mentais em 2025, com mais de 546 mil casos registrados. Ao mesmo tempo, cerca de 4 em cada 10 profissionais já apresentam algum nível de risco psicossocial.

Para Rui Brandão, da Conexa, o impacto financeiro desse cenário é significativo e já mensurável. “Estamos falando de aproximadamente R$ 3,7 bilhões pagos em benefícios, considerando uma média de R$ 1,5 mil a R$ 2 mil por mês por beneficiário, durante cerca de quatro meses de afastamento”, afirma.

Além do custo direto com afastamentos, Brandão destaca efeitos indiretos relevantes. “O custo por reposição de um trabalhador no Brasil gira entre R$ 15 mil e R$ 25 mil, considerando desligamento, recrutamento e rampagem. E colaboradores com transtornos mentais podem gerar até três vezes mais custos médicos, pressionando a sinistralidade dos planos de saúde”, diz.

Produtividade sob pressão

Um dos principais pontos de atenção da nova NR-1 é a sobrecarga cognitiva, identificada como um risco disseminado nas empresas. Levantamento da Conexa em parceria com a Zenklub indica que 93% das companhias apresentam alto risco nesse fator.

Segundo Brandão, esse cenário afeta diretamente a performance. “Não estamos falando só de saúde, mas de resultado de negócio. Esse ambiente leva ao presenteísmo, quando o profissional está trabalhando, mas produz menos. Estudos mostram que isso pode reduzir a produtividade em até 30%, além de aumentar erros e retrabalho”, afirma.

Ele acrescenta que o impacto é amplo: “No fim do dia, isso se traduz em menor eficiência operacional, queda de performance e aumento de custos invisíveis”.

O que muda com a NR-1

A atualização da norma exige que empresas passem a identificar e monitorar riscos psicossociais de forma estruturada, com participação ativa dos trabalhadores. Na prática, isso implica a adoção de novos indicadores e processos internos.

“O primeiro passo é aplicar questionários para mapear os riscos. Depois, é necessário cruzar esses dados com indicadores já existentes, como pesquisas de clima, atestados médicos, afastamentos e dados do plano de saúde”, explica Brandão. “A partir disso, a empresa deve estruturar um plano de ação.”

Outro ponto relevante é que os riscos são considerados transversais, atingindo diferentes setores e perfis. “A sobrecarga cognitiva aparece em praticamente todos os segmentos. O que muda é a forma como ela se manifesta — seja por multitarefa, ritmo intenso ou metas rígidas”, diz.

Retorno sobre investimento

Apesar do aumento das exigências, especialistas apontam que a gestão estruturada da saúde mental pode gerar retorno financeiro. Estudos da Organização Mundial da Saúde indicam que cada dólar investido em saúde mental pode gerar até quatro dólares em produtividade.

“Empresas que adotam uma estratégia proativa conseguem reduzir afastamentos e melhorar indicadores críticos para a sustentabilidade do negócio”, afirma Brandão. Ele também destaca ganhos em retenção: “Dados mostram que colaboradores engajados em programas de saúde mental permanecem, em média, 30% mais tempo nas empresas”.

Além dos indicadores mensuráveis, há efeitos reputacionais. “Existe impacto direto na percepção de marca e na capacidade de atrair talentos, além da redução do presenteísmo”, conclui.

Com fiscalização prevista a partir de maio de 2026, a atualização da NR-1 pressiona empresas a acelerarem a adaptação. O novo cenário exige que saúde mental deixe de ser tratada como benefício e passe a integrar a estratégia de gestão de riscos e compliance.

Na prática, isso significa incorporar métricas, tecnologia e governança para lidar com um problema que, além de social, já se consolidou como um fator relevante de desempenho econômico.

Aqui, Janguiê Diniz fala sobre os impactos da NR-1 para instituições de ensino superior, confira!

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Saúde mental como prioridade: o impacto da NR-1 nas IES

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 28 Apr 2026 13:48:47 +0000

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Saúde mental como prioridade: o impacto da NR-1 nas IES

A entrada em vigor da nova redação da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) representa um dos movimentos mais relevantes das últimas décadas no campo da segurança e saúde no trabalho no Brasil, com impactos diretos e profundos sobre as instituições de educação superior (IES). Mais do que uma atualização normativa, trata-se de uma mudança de paradigma que desloca o foco tradicional, historicamente concentrado em riscos físicos, químicos e biológicos, para uma abordagem mais ampla, incorporando, de forma explícita e obrigatória, os riscos psicossociais no ambiente de trabalho.

Prevista para entrar em vigor no dia 26 de maio, a nova regulamentação impõe às instituições educacionais não apenas ajustes técnicos, mas uma revisão estrutural de seus modelos de gestão, cultura organizacional e práticas de relacionamento com seus colaboradores.

O primeiro passo consiste no abandono de uma postura reativa e na adoção de uma lógica preventiva e sistêmica. Isso porque a NR-1 estabelece o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) como um processo contínuo, estruturado e documentado, exigindo a identificação, avaliação, controle e monitoramento de todos os riscos que possam afetar a saúde dos trabalhadores, inclusive aqueles decorrentes da organização do trabalho, como sobrecarga, assédio, falta de autonomia e falhas de comunicação.

NR-1 no mundo acadêmico

No contexto das instituições de educação superior, esse desafio ganha contornos ainda mais complexos. Trata-se de organizações marcadas por atividades simultâneas, pressões acadêmicas e regulatórias, demandas administrativas e relações interpessoais densas. Professores, coordenadores e técnicos frequentemente lidam com acúmulo de funções e exigências cognitivas elevadas. Não por acaso, o setor educacional figura entre os mais impactados por afastamentos relacionados à saúde mental, com índices expressivos de estresse, ansiedade e síndrome de burnout.

Por isso, a principal implicação da NR-1 para as IES está justamente na exigência de que esses fatores deixem de ser tratados como questões periféricas ou individuais e passem a integrar o sistema de gestão de riscos. Isso significa que a saúde mental deve ser incorporada ao inventário de riscos ocupacionais e ao plano de ação institucional, com o mesmo rigor aplicado a outros tipos de risco.

A fiscalização não se limitará à existência de documentos. Ela exigirá coerência entre diagnóstico, medidas adotadas e resultados efetivos, com base em evidências concretas e participação dos trabalhadores. Em outras palavras, não será suficiente declarar boas intenções; será necessário demonstrar práticas consistentes e verificáveis.

Nesse sentido, a preparação das instituições deve começar por um diagnóstico aprofundado e setorizado dos riscos psicossociais. Não se trata de uma análise genérica, mas de um mapeamento que considere as especificidades de cada área e função. Essa abordagem evidencia um ponto central: a gestão de riscos psicossociais exige integração entre diferentes áreas da instituição, incluindo gestão de pessoas, segurança do trabalho, coordenações acadêmicas e alta administração.

Outro aspecto crucial é a mudança de foco das ações. A NR-1 é clara ao estabelecer que medidas exclusivamente individuais ou clínicas são insuficientes. O enfrentamento dos riscos psicossociais deve ocorrer prioritariamente no nível organizacional, por meio da revisão de processos, redistribuição de cargas de trabalho, melhoria dos fluxos de comunicação e fortalecimento das práticas de liderança. Essa diretriz desloca a responsabilidade do indivíduo para a estrutura institucional, exigindo das IES um compromisso real com a construção de ambientes de trabalho mais saudáveis, equilibrados e sustentáveis.

Além disso, a norma reforça a necessidade de participação ativa dos trabalhadores no processo de gestão de riscos. A escuta qualificada, por meio de pesquisas, entrevistas, grupos focais e canais de denúncia, deixa de ser uma prática recomendada e passa a ser uma exigência. Essa participação não apenas qualifica o diagnóstico, como também fortalece a cultura organizacional e amplia o engajamento dos colaboradores. Ao mesmo tempo, impõe às instituições o desafio de criar mecanismos seguros, confiáveis e efetivos de acolhimento e tratamento das demandas apresentadas.

Do ponto de vista jurídico e financeiro, os impactos da não conformidade são significativos. A ausência de gestão adequada dos riscos psicossociais pode resultar em autuações, multas e aumento de passivos trabalhistas, além de custos indiretos relacionados à queda de produtividade, aumento da rotatividade e perda de talentos.

Em síntese, a nova NR-1 apresenta às instituições duas possibilidades: encarar a norma como uma obrigação burocrática ou como uma oportunidade estratégica de modernização. Aquelas que optarem pelo segundo caminho estarão mais bem posicionadas para enfrentar os desafios contemporâneos, fortalecer sua reputação, atrair e reter talentos e cumprir, com maior qualidade, sua função social. Afinal, cuidar da saúde mental de quem ensina e administra as instituições não é apenas uma exigência legal, mas condição essencial para a excelência acadêmica e para o futuro da educação superior no país.

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Economia prateada avança no digital e expõe lacunas na experiência de usuários 60+

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 27 Apr 2026 15:48:30 +0000

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Economia prateada avança no digital e expõe lacunas na experiência de usuários 60+

O avanço da chamada economia prateada no Brasil tem acelerado mudanças no desenvolvimento de produtos e serviços digitais. Com mais de 33 milhões de pessoas com 60 anos ou mais e movimentando cerca de R$ 2 trilhões na economia, esse público amplia sua presença como consumidor e empreendedor, influenciando setores como serviços financeiros, saúde e comércio eletrônico.

Dados recentes indicam que a digitalização dessa faixa etária cresce em ritmo acelerado. Segundo o IBGE, a proporção de pessoas com 60+ conectadas à internet passou de 44,8% em 2019 para 69,8% em 2024. O movimento, no entanto, não elimina desafios estruturais nas jornadas digitais.

“Hoje, os setores que mais capturam esse valor são aqueles ligados à vida prática, como serviços financeiros, saúde, e-commerce e plataformas de gestão para pequenos negócios”, afirma Fernando Garre, desenvolvedor da Gateware. Ele destaca que, embora o público esteja mais conectado, ainda existem barreiras relevantes na experiência digital, especialmente em etapas críticas como autenticação, pagamento e navegação.

Economia prateada no Brasil

A expansão da economia prateada também é impulsionada pelo empreendedorismo. O Brasil reúne cerca de 4,5 milhões de negócios liderados por pessoas com mais de 60 anos, um crescimento de 58,6% na última década. Esse grupo demanda soluções digitais com foco em funcionalidade e previsibilidade. “O empreendedor sênior não quer uma tecnologia menor. Ele quer uma tecnologia mais respeitosa: clara, segura, eficiente e orientada ao resultado”, diz Garre.

Apesar do aumento da conectividade, indicadores mostram um descompasso entre acesso e experiência. Taxas de abandono em cadastros, desistência em checkouts e aumento no volume de atendimentos são sinais recorrentes. “Muitas pessoas conseguem acessar a internet, mas ainda enfrentam dificuldade em etapas críticas. O problema não é o público não entender tecnologia, mas a tecnologia não ter sido desenhada para ser compreendida”, afirma.

No comércio eletrônico, por exemplo, fatores como clareza, segurança e reputação da marca tendem a ter mais peso do que preço. Já em fintechs, há espaço para expansão, mas a percepção de risco ainda limita a adesão a soluções mais complexas.

A questão da segurança digital é outro ponto sensível. Pesquisas indicam maior exposição desse público a fraudes financeiras, o que impacta diretamente o desenho de produtos. “Segurança precisa estar no desenho da jornada desde o começo. É preciso proteger sem intimidar e orientar sem infantilizar”, diz Garre.

Tecnologia a favor do público 60+

No campo tecnológico, empresas têm explorado recursos como biometria, inteligência artificial e reconhecimento facial para simplificar acessos e aumentar a proteção. Ainda assim, especialistas apontam que a principal transformação não está apenas na adoção de novas tecnologias, mas na mudança de abordagem.

Benchmarks internacionais reforçam que usuários mais velhos utilizam múltiplos serviços digitais quando percebem valor e segurança, mas enfrentam dificuldades em interfaces complexas. Estudos de usabilidade indicam que simplificação de etapas, linguagem direta e suporte acessível são fatores determinantes para melhorar conversão e retenção.

Para empresas, o cenário indica uma mudança estrutural. A economia prateada não se limita à inclusão de um novo público, mas exige o redesenho de produtos e serviços para uma população que envelhece de forma mais ativa, conectada e exigente.

“A economia prateada não está entrando no digital. Ela já entrou. A pergunta agora é quais empresas estão preparadas para recebê-la com inteligência, segurança e respeito”, conclui Garre.

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Como tecnologia, verticalização e M&A estão redesenhando o jogo competitivo

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 27 Apr 2026 14:48:24 +0000

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Como tecnologia, verticalização e M&A estão redesenhando o jogo competitivo

* Por Alex Anton

Crescer no mercado de tecnologia significou, ao longo dos últimos anos, escalar um único produto, ampliar a carteira de clientes e ganhar eficiência operacional. Esse modelo, no entanto, deixou de ser suficiente. Em um ambiente cada vez mais competitivo, com consumidores exigentes e ciclos de inovação curtos, crescer passou a exigir mais do que volume, demanda profundidade.

Nesse contexto, a verticalização ganha força como uma das teses mais saudáveis e consistentes de crescimento para empresas do setor. Ao alterar a lógica tradicional de expansão, as companhias deixam de depender exclusivamente de um único mercado ou indústria e passam a operar em negócios plurais, conectados por tecnologia, dados e inteligência. Esse movimento amplia oportunidades tanto dentro de um mesmo ecossistema quanto entre verticais complementares, criando um ciclo virtuoso de eficiência, relacionamento e geração de valor.

Criar verticais, no entanto, não significa diversificar por diversificar ou simplesmente empilhar produtos e serviços. É sobre construir um ecossistema de soluções que antecipem necessidades do cliente e construam uma jornada integrada e eficiente. Com isso, ao aprofundar conhecimento, especialização e capacidade de resolver problemas reais de setores específicos, as empresas conquistam mais relevância, aumentam a retenção e ampliam de forma consistente o valor percebido.

Na prática, esse aprofundamento em uma vertical tende a se traduzir em crescimento consistente, o CVCRM, por exemplo, ampliou sua base de clientes em mais de 590% desde 2020 e mais do que dobrou o volume de vendas no período, evidenciando como especialização e integração a um ecossistema geram tração sustentável.

Ancorado em uma estratégia clara de longo prazo, o sucesso desse movimento exige escolhas bem definidas e uma análise rigorosa de sinergia entre as verticais. Cada nova frente deve ampliar a capacidade da empresa de sanar problemas estruturais de um segmento específico, interligando soluções ao longo de toda a cadeia de valor, sem perder coerência estratégica no percurso.

Acredito que o ponto de partida esteja na aquisição de uma empresa beachhead, que domina profundamente um segmento, reúne uma base relevante de clientes, possui um produto validado e clareza sobre a dor central que resolve. Funcionando como âncora da nova vertical, ela viabiliza aquisições complementares que agregam capacidades, automação, dados e inteligência.

Esse modelo reduz o tempo de entrada no mercado, ao passo que a companhia já nasce com tração e especialização. Ao conectar soluções especialistas, com uso intensivo de dados e inteligência artificial, o ganho é concreto: mais produtividade, mais eficiência operacional e valor real entregue ao cliente.

Mas acredito que aqui há um ponto de atenção importante: embora exista uma ansiedade natural por resultados rápidos, quando falamos em verticalização a escalabilidade precisa ser analisada sob a ótica do valor sustentável. Há, sim, ganhos no curto e no médio prazo, especialmente a partir de sinergias comerciais e operacionais. Porém, a construção de uma vertical forte é, por natureza, um projeto contínuo, uma aposta que exige disciplina, visão e consistência.

O que separa bons deals de boas decisões?

Em muitos casos, os fatores que realmente determinam o sucesso de uma aquisição estão fora do valuation. Aderência cultural, qualidade da liderança, robustez tecnológica, alinhamento estratégico do produto e capacidade de gerar dados e inteligência precisam estar no centro da decisão.

Quando esses elementos são negligenciados, o risco de perda de foco no cliente e de frustração de expectativas crescem significativamente. Não por acaso, os principais desafios surgem na fase de integração. Diante desse cenário, governança, planejamento e acompanhamento contínuo são tão importantes quanto a negociação inicial.

M&A como motor de transformação

De acordo com a pesquisa “O futuro estratégico das fusões e aquisições no Brasil: M&A como impulso à transformação”, realizada pela Deloitte em 2024, 33% das 122 empresas que atuam no país realizaram operações de M&A nos últimos cinco anos, enquanto 46% pretendem fazê-lo nos próximos. Os dados reforçam o apetite do mercado por essa estratégia de crescimento.

Com um mercado mais racional e estratégico, compradores mais seletivos, foco em sinergia real e empresas bem estruturadas tendem a se destacar neste ano. De fato, não será um mercado de volume, mas de qualidade, favorável tanto para quem compra quanto para quem está preparado para vender.

Portanto, o M&A se consolidou como um dos principais instrumentos de crescimento e construção de vantagem competitiva quando orientado por uma tese clara de verticalização. Empresas que fazem essa escolha trocam a escala genérica pela profundidade estratégica: tornam-se menos dependentes de um único setor, ganham fôlego de longo prazo e constroem posições mais resilientes.

A pergunta que conselhos, CEOs e investidores precisam se fazer não é “como crescer mais rápido?”, mas “em que cadeia de valor queremos ser realmente insubstituíveis?”. Crescer, daqui para frente, não é fazer mais. É escolher onde aprofundar essa escolha com estratégia, execução e propósito.

* Alex Anton é CSO da Starian, empresa especialista em ecossistemas verticais

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Fusão entre Olenox e CS Digital aposta em data centers off-grid para mineração e IA

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 24 Apr 2026 17:48:04 +0000

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Fusão entre Olenox e CS Digital aposta em data centers off-grid para mineração e IA

A fusão proposta entre Olenox Industries Inc. e CS Digital Ventures apresenta um modelo baseado em data centers construídos próximos à geração de energia e fora da rede elétrica convencional. A estratégia busca reduzir custos operacionais e aumentar a previsibilidade da mineração de Bitcoin.

A CS Digital contribui com cerca de 2,1 exahashes de capacidade instalada e experiência na implantação de mais de 20 data centers em diferentes regiões. A proposta é integrar essa operação à infraestrutura energética da Olenox, criando uma plataforma que pode ser utilizada tanto para mineração quanto para cargas computacionais relacionadas à inteligência artificial.

Segundo Bernardo Schucman, cofundador e CEO da CS Digital, “2026 pode marcar o início de uma nova fase, com data centers fora da rede sendo construídos perto da geração de energia”. A abordagem indica uma tendência de descentralização da infraestrutura digital, reduzindo dependência de grids tradicionais.
Além do impacto em custos, o modelo também pode alterar a forma como projetos de mineração são estruturados, aproximando-os de hubs energéticos e ampliando a flexibilidade para expansão. A convergência entre mineração e infraestrutura de IA também reforça o papel dos data centers como ativos estratégicos em diferentes verticais tecnológicas.

A iniciativa ocorre em um momento em que eficiência energética e escalabilidade se tornam fatores centrais para a sustentabilidade do setor, especialmente diante do aumento da dificuldade de mineração e da necessidade de otimizar operações.

Para ler mais sobre a movimentação, acesse a Gazeta Mercantil.

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