Tecnologia dev-ink

Quem vai ensinar o Brasil de amanhã?

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 09 Oct 2026 08:48:32 +0000

Startupi

Quem vai ensinar o Brasil de amanhã?

A qualidade da educação depende de escolhas que se materializam no cotidiano das escolas: nos recursos disponíveis, na formação de quem ensina e nas condições oferecidas para que esse trabalho seja realizado. Nesse sentido, o relatório Education at a Glance 2026, recém-lançado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), convida o Brasil a enfrentar uma questão essencial: como assegurar uma educação melhor se a área encontra dificuldades para atrair novos profissionais?

Um dado apresentado no documento é o ponto de partida para explicar o desinteresse pela docência. Segundo o relatório, em 2023, o gasto governamental por estudante, da educação primária à superior, foi de US$ 4.133 no Brasil e de US$ 13.601 na média da OCDE. Entretanto, o gasto público representou 4,5% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, acima dos 4% registrados, em média, na OCDE.

Esses indicadores precisam ser lidos conjuntamente. A participação no PIB, isoladamente, não revela os recursos efetivamente disponíveis para cada estudante. Tampouco o gasto por aluno dispensa a discussão sobre a qualidade da sua aplicação. O desafio brasileiro exige ampliar a capacidade de financiamento e assegurar que os recursos se traduzam em aprendizagem, infraestrutura adequada e condições de trabalho compatíveis com a responsabilidade atribuída às escolas.

A formação docente é outra dimensão desse compromisso. De acordo com o Education at a Glance, em 2024/2025, 9% dos professores das instituições públicas de educação primária e secundária no Brasil não atendiam aos requisitos nacionais de qualificação. E, nesse ponto, o debate alcança as instituições de educação superior e os cursos de licenciatura.

Segundo o Censo da Educação Superior, do Inep/MEC, em 2024 essas graduações receberam 16,2% dos ingressantes, a menor participação entre os três graus acadêmicos (bacharelado, licenciatura e tecnológico). Além disso, o número de novos alunos nas licenciaturas diminuiu 2,8% em relação a 2023.

Atrair estudantes para esses cursos demanda políticas capazes de tornar a formação acessível e a profissão desejável. Lançado em janeiro de 2025, o programa Mais Professores para o Brasil reúne iniciativas voltadas à atração, à formação e à valorização dos docentes. Uma de suas ações, o Pé-de-Meia Licenciaturas, oferece apoio financeiro a estudantes elegíveis de licenciaturas presenciais. O benefício compreende R$ 700 mensais disponíveis para saque e R$ 350 destinados a uma poupança, cujo acesso está condicionado à conclusão do curso e ao ingresso na rede pública de educação básica.

A iniciativa merece reconhecimento por enfrentar uma barreira concreta: a necessidade de recursos para sustentar a trajetória universitária. O incentivo financeiro pode abrir a porta da graduação para que os estudantes queiram atravessá-la e permanecer na docência, porém, é preciso olhar para a realidade que os espera. Uma política de atração perde força quando a perspectiva profissional é marcada por remuneração pouco satisfatória, sobrecarga e dificuldades para conduzir o trabalho pedagógico.

A pesquisa Talis 2024, também da OCDE, ajuda a dimensionar essa questão. Entre os professores brasileiros dos anos finais do ensino fundamental, apenas 22% declararam satisfação com o salário. Manter a disciplina em sala foi apontado como fonte de estresse por 64% dos docentes, enquanto o excesso de provas e trabalhos para corrigir foi mencionado por 60%.

Além disso, turmas numerosas ampliam a complexidade do exercício docente: acompanhar dificuldades individuais, preparar atividades e oferecer devolutivas exige tempo. Planejar aulas, corrigir avaliações e estudar também são tarefas docentes e precisam ser reconhecidas na organização da jornada e da remuneração. Portanto, a discussão sobre a escassez de professores e a formação de profissionais qualificados deve considerar todo esse cenário multifatorial que resulta no desinteresse dos brasileiros pela área.

Assim como os desafios são diversos, equacionar o problema também envolve um esforço a várias mãos. Às instituições de educação superior, cabe assegurar uma formação sólida, articulada à prática escolar, com estágios supervisionados e aproximação efetiva com as redes de ensino. Aos gestores públicos, cabe conectar os incentivos ao ingresso com políticas de carreira, formação continuada e condições adequadas de exercício profissional. Essas responsabilidades precisam convergir: preparar bem um professor e oferecer condições para que ele se forme e chegue às salas de aula são compromissos inseparáveis.

O Brasil precisa transformar o interesse pela licenciatura em uma escolha de futuro que possa ser sustentada ao longo da vida profissional. E isso está totalmente vinculado ao estabelecimento de um compromisso duradouro com financiamento, formação e valorização da carreira docente. Para que mais jovens escolham ensinar, é preciso que, além do desejo de contribuir para a transformação de outras pessoas, encontrem na docência a perspectiva de uma vida digna para si e suas famílias.

O post Quem vai ensinar o Brasil de amanhã? aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Janguiê Diniz

O post Quem vai ensinar o Brasil de amanhã? apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/Ky8theR
via IFTTT

ContrataPJ anuncia Daniel Naves para liderar fase de expansão e uso de inteligência artificial

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 08 Oct 2026 07:48:11 +0000

Startupi

ContrataPJ anuncia Daniel Naves para liderar fase de expansão e uso de inteligência artificial

A ContrataPJ, plataforma voltada à gestão de contratos com pessoas jurídicas, anunciou a contratação de Daniel Naves como seu novo CTO (Chief Technology Officer). A empresa reúne atualmente cerca de 8 mil profissionais cadastrados e 250 empresas parceiras. Segundo o comunicado da startup, o executivo assume a liderança da área de tecnologia com a meta de estruturar a operação para uma nova fase de escala e ampliar a aplicação de inteligência artificial nos processos da plataforma.

Com 20 anos de atuação em engenharia de software, Naves fundou em 2013 a Brane, empresa de tecnologia sediada em Belo Horizonte voltada ao desenvolvimento de produtos para startups internacionais. Durante sua trajetória, o executivo esteve à frente da área de engenharia de empresas como a CareMessage, edtech de saúde vinculada ao ecossistema de Stanford e acelerada pela Y Combinator, além de ter desenvolvido projetos para a Playbook, StreamUp e Decile Group. Antes de assumir a gestão executiva de tecnologia na ContrataPJ, Naves já atuava na startup como investidor-anjo e mentor.

“A empresa está entrando numa fase de escala. Eu já acompanhava como mentor e advisor há um tempo, então conheço o negócio por dentro. Foi meio natural assumir esse desafio agora”, afirma Naves.

De acordo com o comunicado da empresa, a estratégia de tecnologia prevê a automação de etapas operacionais no relacionamento entre organizações e prestadores de serviços PJ, englobando processos como gestão de contratos, emissão e conferência de notas fiscais, conciliação e pagamentos. Segundo o novo CTO, que atua com soluções de machine learning desde 2010, o objetivo é permitir que uma estrutura de tecnologia otimizada sustente o crescimento das operações.

“A ideia é usar isso para automatizar a relação inteira com o PJ: contrato, nota, conciliação, pagamento, e fazer um time enxuto entregar como um time muito maior. É assim que as melhores startups do Vale estão operando hoje e é o que eu faço há bastante tempo”, declara o executivo.

Conforme divulgado pela ContrataPJ, a companhia estabeleceu como meta dobrar de tamanho em 2027. Para sustentar esse crescimento, a área técnica foca no desenvolvimento de rotinas de entrada simplificadas para organizações que gerenciam grande volume de profissionais, reduzindo o tempo médio de implantação do sistema.

“A meta é dobrar em 2027 e o foco é a tecnologia não travar o comercial. Empresa grande, com centenas de prestadores, tem que entrar e sair usando, sem implantação de meses”, explica Naves.

Entre as frentes de desenvolvimento previstas pela startup estão o avanço da infraestrutura de pagamentos, integração com instituições financeiras, a criação de um sistema de rastreamento de candidatos (ATS) voltado ao recrutamento de prestadores e a reformulação da interface para grandes clientes. Segundo a empresa, as ferramentas de inteligência artificial atuarão em camadas que vão da triagem de cadastros até a verificação de documentos e conciliação bancária.

“Por baixo disso tudo tem o trabalho de infraestrutura, segurança e escalabilidade, que é o que deixa a gente atender empresa grande com tranquilidade. IA entra em todas essas frentes, desde triagem de candidato até conferência de nota e conciliação”, completa o executivo.

A ContrataPJ avalia que a experiência de Naves à frente da Brane, marcada pela contratação e gestão de profissionais via PJ no setor de tecnologia, contribui para a visão prática das duas pontas do mercado de prestação de serviços.

“Tem muito espaço aí, e acho que quem juntar isso com IA bem feita vai pegar uma fatia grande desse mercado”, conclui Naves.

O post ContrataPJ anuncia Daniel Naves para liderar fase de expansão e uso de inteligência artificial aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post ContrataPJ anuncia Daniel Naves para liderar fase de expansão e uso de inteligência artificial apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/SEb20hv
via IFTTT

Glasslake, a nova identidade da Luzid

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 07 Oct 2026 07:48:41 +0000

Startupi

Glasslake, a nova identidade da Luzid

A empresa de tecnologia Luzid, especializada na aceleração da transformação de ecossistemas SAP por meio de agentes de inteligência artificial, anunciou a alteração de seu nome comercial para Glasslake. A mudança de marca, estruturada ao longo dos últimos sete meses, marca uma nova fase no posicionamento da companhia, originalmente fundada no Vale do Silício como startup, para se consolidar como uma tech enterprise de alcance global.

De acordo com a organização, a nova denominação remete à imagem de um lago cristalino, simbolizando abrangência, profundidade e transparência na gestão de sistemas de gestão empresarial (ERPs). “Essa combinação de escala, visibilidade e clareza representa a perspectiva que queremos oferecer às organizações diante da complexidade do ecossistema SAP”, pontua Matheus Dias, COO e cofundador da empresa. A plataforma atua de forma integrada ao longo do ciclo de vida das transformações tecnológicas, conectando etapas como análise de escopo, mitigação de riscos, testes, documentação e rastreabilidade entre decisões e requisitos.

A reformulação visual e conceitual adota a assinatura “Make Intelligence Visible” e a mensagem “Entrepreneurial ambition. Enterprise experience.”, buscando unir inovação contínua à estrutura exigida por grandes corporações. Segundo a empresa, o projeto reuniu a equipe interna, agências especializadas em design e naming, consultorias e profissionais do setor, além de ouvir colaboradores, clientes e parceiros para adequação da marca a diferentes mercados. A organização informou ainda que a transição não altera a estrutura de liderança nem do produto ofertado.

Conforme explica o head de marketing da companhia, Lucas Araújo, a evolução da marca acompanha o amadurecimento das operações. “Precisávamos evoluir de uma identidade associada aos primeiros estágios de uma startup para uma presença que expressasse maturidade, capacidade tecnológica e relevância para grandes organizações. Isso exigiu pensar em como o nome, a linguagem e a identidade visual seriam percebidos em diferentes mercados e contextos culturais. Buscamos um nome que ajude a completar o sentimento de segurança e estabilidade ao mesmo tempo em que preserva a energia empreendedora e o reconhecimento construído como Luzid”, enfatiza o executivo.

A partir do anúncio, a marca Glasslake passa a assumir gradualmente todos os canais digitais da empresa, incluindo novos domínios, plataformas de atendimento e materiais de comunicação. Segundo os executivos da companhia, a migração visa consolidar a presença no mercado corporativo e sustentar a expansão das operações focadas em inteligência artificial aplicada ao ecossistema SAP nos próximos anos.

O post Glasslake, a nova identidade da Luzid aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Glasslake, a nova identidade da Luzid apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/XY0PZio
via IFTTT

Brasil e Índia criam aceleradora conjunta para levar pesquisas biomédicas da bancada ao mercado

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 06 Oct 2026 08:48:37 +0000

Startupi

Brasil e Índia criam aceleradora conjunta para levar pesquisas biomédicas da bancada ao mercado

Lançado em Nova Délhi, na Índia, o programa internacional BRICS+ Biodesign visa apoiar jovens empreendedores e pesquisadores na aceleração de tecnologias e na resolução de demandas do setor de saúde. Com etapas de seis meses no Brasil e seis meses na Índia, a iniciativa foi estruturada como uma aceleradora compartilhada que prevê a participação de estudantes e docentes da Universidade de São Paulo (USP), além do envolvimento do Inova USP e do Supera Parque de Inovação e Tecnologia de Ribeirão Preto.

A formalização da entrada de entidades brasileiras ocorreu por meio da assinatura de um memorando de entendimento pela Sociedade Brasileira de Engenharia Biomédica (SBEB). Segundo Antonio Adilton Oliveira Carneiro, professor da Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Ribeirão Preto (FFCLRP) da USP e vice-presidente da SBEB, a meta é expandir a cooperação institucional diretamente com a universidade paulista. “É uma dinâmica empreendedora que acelera um jovem empreendedor com o seu projeto da ideia ao mercado”, explicou o docente, detalhando que a primeira fase foca no mapeamento de demandas locais e a segunda no suporte regulatório e na prototipagem avançada.

O modelo operacional do programa projeta utilizar estruturas de capacitação já existentes no ecossistema brasileiro, como a residência em Inovação do Inova USP e os programas do Supera Parque. Na Índia, o desenvolvimento industrial e de testes ocorrerá no complexo Andhra Pradesh MedTech Zone (AMTZ), apoiado pelo gabinete do principal assessor científico do governo indiano. “Durante minha visita, eu fiquei de fato impressionado com o desenvolvimento tecnológico. Existe ali uma injeção de energia e recursos financeiros e, principalmente, recursos humanos altamente qualificados”, relatou Carneiro. O professor ressaltou ainda a presença de mais de uma centena de indústrias exportadoras e laboratórios de testes no complexo.

Entre os projetos com potencial de ingresso na plataforma internacional estão tecnologias como o mapeamento magnético de sondas hospitalares, tomógrafos de mama e dispositivos biomédicos voltados a suprir gargalos de hardware e firmware. Segundo Carneiro, a iniciativa foca no fortalecimento da soberania tecnológica no setor sanitário.

“O foco principal desse projeto é nos tornarmos menos dependentes de importação na área de tecnologia da saúde”, declarou o executivo, destacando a importância de formar profissionais qualificados em todas as etapas da cadeia de suprimentos.

O processo de seleção dos participantes será conduzido por uma comissão internacional composta por representantes do Brasil, Índia, Rússia e África do Sul, com previsão inicial de oferta de cerca de 30 vagas. Os parceiros operacionais do programa trabalham na finalização das diretrizes institucionais, com previsão de divulgação do edital global para novembro.

A avaliação dos resultados considerará a evolução dos protótipos em relação à viabilidade comercial e sustentabilidade ao término de cada ciclo anual.

O post Brasil e Índia criam aceleradora conjunta para levar pesquisas biomédicas da bancada ao mercado aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Ricardo Azevedo

O post Brasil e Índia criam aceleradora conjunta para levar pesquisas biomédicas da bancada ao mercado apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/jUIzWb7
via IFTTT

De Ilhabela para o mercado americano: brasileira Smart Hotéis assume gestão tecnológica de 25 hotéis nos EUA

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 06 Oct 2026 07:48:46 +0000

Startupi

De Ilhabela para o mercado americano: brasileira Smart Hotéis assume gestão tecnológica de 25 hotéis nos EUA

A startup paulista Smart Hotéis, fundada em Ilhabela (SP), fechou um contrato comercial com a gestora norte-americana At Mine Hospitality para implementar sua plataforma de automação hoteleira em um portfólio de 25 hotéis boutique nos Estados Unidos. O acordo abrange propriedades localizadas em destinos turísticos e corporativos como Miami Beach, Miami, Fort Lauderdale, Key West, San Diego e Seattle. Com o avanço no mercado internacional, a empresa brasileira projeta encerrar o ano de 2026 administrando mais de mil unidades habitacionais (UHs) e alcançando um faturamento anual gerido superior a US$ 30 milhões entre os meios de hospedagem atendidos, conforme comunicado divulgado pela companhia.

A tecnologia desenvolvida pela Smart Hotéis atua como um sistema operacional integrado que unifica módulos de marketing, vendas, atendimento e gestão da jornada do hóspede. A ferramenta conecta desde a captação do cliente até processos operacionais como check-in e chaves digitais.

A plataforma teve sua origem há oito anos na operação do hotel Reserva Ilhabela e, após quatro anos de validação, teve seu modelo expandido para unidades em Campos do Jordão e Santo Antônio do Pinhal, no interior de São Paulo.

De acordo com a empresa, o foco da solução reside no aumento das vendas diretas sem intermediários e na redução dos custos operacionais. “Aumentamos a venda direta para mais de 50% por intermédio do Smart Site. Isso acaba gerando economia de milhões de dólares em taxas que seriam pagas às plataformas de reservas. Para o hotel, não é apenas uma questão de vender mais diretamente, mas de preservar uma parcela maior da receita de cada reserva”, afirmou Márcio Franco, criador e fundador da Smart Hotéis.

O executivo também pontuou o impacto nos custos fixos das propriedades atendidas por meio do assistente virtual Smart Agent e da automação de fluxos de comunicação via e-mail e mensageria. “Acabamos reduzindo em cerca de 30% as despesas dos hotéis. Quando conseguimos atuar simultaneamente na redução dos custos e no aumento da venda direta, o impacto no resultado final é muito grande. Normalmente, essa combinação acaba dobrando o resultado final do hotel”, explicou Franco.

A contratante norte-americana, At Mine Hospitality, opera como administradora especializada em hotéis boutique focada na otimização de receitas e eficiência operacional para investidores e proprietários independentes. Segundo Matteo Soldatini, CEO e sócio da At Mine Hospitality, a implementação inicial já apresentou indicadores positivos para as operações locais. “Começamos a utilizar a plataforma Smart Hoteis recentemente e já estamos observando resultados muito bons. O potencial é enorme e pode trazer muitos benefícios para pequenos e médios hotéis independentes, tanto econômicos quanto operacionais”, declarou Soldatini.

A internacionalização da Smart Hotéis ocorre em um cenário de busca contínua do setor por rentabilidade e independência de canais de distribuição terceirizados. Segundo o fundador da startup, o modelo baseado em inteligência artificial pode ser integrado aos sistemas PMS pré-existentes sem interrupções operacionais, o que viabiliza a escalabilidade em diferentes mercados regionais.

“A hotelaria tem problemas muito parecidos em diferentes países. O hotel precisa vender, atender bem, controlar seus custos e fazer o hóspede voltar. A tecnologia permite automatizar boa parte desse processo e, ao mesmo tempo, dar ao gestor uma visão mais clara de onde está ganhando e onde está perdendo dinheiro”, concluiu Franco.

Marcio Franco, fundador da Smart Hotéis: “Quando conseguimos atuar simultaneamente na redução dos custos e no aumento da venda direta, o impacto no resultado final é muito grande“.

O post De Ilhabela para o mercado americano: brasileira Smart Hotéis assume gestão tecnológica de 25 hotéis nos EUA aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post De Ilhabela para o mercado americano: brasileira Smart Hotéis assume gestão tecnológica de 25 hotéis nos EUA apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/mEfBG03
via IFTTT

Equity crowdfunding: captar é só o começo

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 05 Oct 2026 22:48:29 +0000

Startupi

Equity crowdfunding: captar é só o começo

O crowdfunding, ou financiamento coletivo, reúne contribuições de várias pessoas pela internet para viabilizar projetos e negócios. Conhecido pelas campanhas de doações ou recompensas, o modelo também permite investir em empresas com expectativa de retorno financeiro. No equity crowdfunding, os aportes são realizados por meio de uma plataforma em troca de participação societária ou instrumentos conversíveis em participação, com risco de perda do valor investido.

Uma startup pode, assim, encontrar entre clientes, parceiros e outros interessados investidores dispostos a financiar seu crescimento. Para os fundadores, essa possibilidade exige uma decisão que vai além do montante a captar, pois também envolve a forma de organizar a relação com quem passa a ter interesse econômico no negócio.

No Brasil, a Resolução CVM 88, que regula essa modalidade de crowdfunding, prevê ofertas dispensadas de registro quando atendidas determinadas condições relacionadas, entre outros aspectos, ao porte da empresa, a meta financeira a ser alcançada e à divulgação de informações. A operação deve ser realizada por uma plataforma registrada na Comissão de Valores Mobiliários. A dispensa de registro, contudo, não significa aprovação do negócio nem garantia de retorno.

Para os fundadores, uma das primeiras decisões é definir o papel da captação na estratégia da empresa. É necessário estabelecer quanto dinheiro será necessário, quais resultados os recursos deverão permitir alcançar e por quanto tempo financiarão a operação. O valor pretendido na oferta deve estar vinculado a um plano de execução compreensível, que considere também os custos da própria captação.

Outro ponto relevante é a diluição, ou seja, a redução do percentual dos sócios atuais com a entrada de novos investidores. O valuation, valor atribuído à empresa, influencia diretamente essa divisão. Uma avaliação mais elevada reduz a diluição inicial, mas pode criar expectativas difíceis de sustentar e tornar mais complexa uma rodada futura.

A escolha do instrumento também exige atenção. É preciso definir se o investidor se tornará sócio imediatamente ou receberá um título conversível em participação, além de estabelecer quando e em quais condições ocorrerá a conversão e quais direitos terá, inclusive em relação a informações e decisões da empresa. Essas definições afetam tanto os investidores quanto os fundadores que continuarão conduzindo o negócio.

A entrada de muitos investidores também requer mecanismos de organização para representar interesses e viabilizar decisões. Formas de representação podem contribuir para esse processo, desde que seus poderes, deveres e custos estejam claramente definidos. Na escolha da plataforma, é importante avaliar sua experiência, as taxas cobradas e o suporte oferecido depois da oferta.

Após a captação, passa a existir uma rotina de prestação de informações. É necessário definir responsáveis, conteúdo e periodicidade das atualizações, de acordo com os compromissos assumidos na oferta. Também deve estar claro como serão comunicados atrasos e mudanças de estratégia. Manter os investidores informados exige disposição para conversar inclusive quando os resultados ficam abaixo do esperado.

Antes de lançar a campanha, portanto, os fundadores precisam estruturar a empresa para administrar os compromissos decorrentes da captação. O capital pode acelerar o crescimento, mas a relação com os investidores exige planejamento e transparência desde o início, inclusive depois de atingida a meta da oferta.

Sobre a coluna Escalar Direito:

A coluna Escalar Direito oferece conteúdo para quem quer desenvolver negócios inovadores com segurança, tratando, a partir dos desafios concretos de quem empreende e de quem investe, das decisões jurídicas, estratégicas e de governança que podem influenciar a capacidade de crescer, atrair capital, reduzir riscos e criar valor.

É produzida pelo time de Inovação e Startups do Elias, Matias Advogados sob a liderança de Eduardo Felipe Matias, coordenador do livro Marco Legal das Startups, autor de A humanidade e o poder digital e de duas outras obras premiadas com o Jabuti, doutor em direito Internacional pela USP com pós-doutorado pela IESE Business School e professor convidado da Fundação Dom Cabral.

O post Equity crowdfunding: captar é só o começo aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Eduardo Felipe Matias

O post Equity crowdfunding: captar é só o começo apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/Oi9Hly1
via IFTTT

Exponential Summit discute o que separa a IA que gera valor da que apenas queima caixa

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 05 Oct 2026 08:48:46 +0000

Startupi

Exponential Summit discute o que separa a IA que gera valor da que apenas queima caixa

O mercado corporativo passou os últimos anos colecionando pilotos de inteligência artificial que pareciam revolucionários no PowerPoint, mas entregavam pouco na linha de fundo. Para Bruno Machado, vice-presidente de Tecnologias Educacionais e Mindset Digital da Ânima Educação, essa era está chegando ao fim. Em entrevista à GZM, o executivo, que fará a palestra “Do hype ao resultado: como gerar valor e oportunidades reais no próximo ciclo de IA?” no Exponential Summit, dia 06/10, defende que a diferença entre empresas que efetivamente geram valor e as que apenas queimam caixa para surfar a onda da IA está em conectar tecnologia a problemas concretos, rever processos e medir o impacto gerado.

Na conversa, Machado detalha como a Ânima mede o ROI de iniciativas de IA, os pilares pedagógicos que jamais devem ser delegados a algoritmos, os limites da personalização em escala e a verdade incômoda que muitas organizações ainda relutam em admitir sobre o futuro da inteligência artificial nos negócios e na educação. Confira:

GZM: O mercado corporativo passou os últimos anos colecionando pilotos de IA que pareciam revolucionários no PowerPoint, mas entregavam pouco na linha de fundo. No próximo ciclo, o que separa uma empresa que está efetivamente gerando valor de outra que está apenas queimando caixa para surfar a onda da inteligência artificial?

Bruno Machado: A diferença está em conectar tecnologia a problemas reais do negócio e medir o impacto gerado. A inteligência artificial já deixou de ser uma agenda exploratória para se tornar uma alavanca estratégica, mas nem toda aplicação de IA gera valor. Ter muitos pilotos ou um grande volume de uso não demonstra, por si só, que a empresa está obtendo retorno. É preciso saber o que melhorou em relação ao ponto de partida e quanto custou produzir essa melhoria.

Na Ânima, partimos das necessidades do estudante, dos educadores e da operação para definir onde a tecnologia pode transformar experiências, processos e modelos de negócio. O diferencial não é simplesmente ter acesso à IA, mas incorporá-la à operação e convertê-la em resultado. Isso exige também rever a forma de trabalhar. Aplicar IA sobre um processo que já é lento ou fragmentado pode preservar os mesmos gargalos, agora com uma ferramenta adicional.

GZM: A Ânima opera em um setor tradicionalmente avesso a rupturas velozes. Quando falamos de IA, o maior gargalo para gerar resultados reais é a tecnologia em si ou a resistência cultural de professores e gestores em abandonar métodos seculares?

Bruno Machado: O desafio não está apenas na tecnologia, mas na capacidade de incorporá-la ao modelo educacional. Na educação, uma solução só gera valor quando faz sentido para quem ensina e para quem aprende. Por isso, eu teria cuidado em tratar esse desafio como resistência de professores e gestores. Quem conhece a prática educacional precisa participar da construção da mudança, inclusive para identificar onde a tecnologia ajuda e onde exige mais cuidado.

Na Ânima, partimos da premissa de que a IA deve ampliar a capacidade humana, e não substituir o exercício de pensar. Quando a tecnologia reduz tarefas operacionais e permite que educadores e equipes dediquem mais tempo ao que exige julgamento, interação e conhecimento, ela passa a ser uma aliada. Na relação entre professor e estudante, esse ganho de tempo tem um valor importante: abre espaço para acompanhamento, diálogo e atenção às dificuldades de aprendizagem.

Por isso, entendo que a transformação digital também é mudança cultural. Não basta disponibilizar uma ferramenta, é preciso desenvolver pessoas, experimentar e demonstrar valor na prática. A liderança tem a responsabilidade de criar essas condições, ouvir quem utiliza a solução e ajustar o que não funciona. A adesão se constrói quando o benefício aparece no cotidiano.

GZM: Muitos líderes caíram na armadilha de comprar ferramentas caras de IA por FOMO (medo de ficar de fora). Como a Ânima mede o ROI (Retorno sobre o Investimento) de uma iniciativa de IA para garantir que ela impacta o aprendizado do aluno e não apenas vira mais um “brinquedo tecnológico” no ecossistema?

Bruno Machado: Para nós, retorno não é apenas adoção ou volume de uso. É impacto. Uma iniciativa de IA precisa estar vinculada a um objetivo concreto do negócio ou da experiência educacional e ter indicadores que permitam acompanhar esse impacto. Isso exige definir o ponto de partida e comparar o benefício obtido com o custo de implantação e operação. Os indicadores precisam corresponder ao problema que queremos resolver: tempo de resposta e resolução de demandas no atendimento, tempo dedicado a tarefas operacionais no apoio ao docente e evidências de aprendizagem nas aplicações pedagógicas.

A IA.RA é um exemplo. Ao integrar bases institucionais de conhecimento, ela oferece respostas mais rápidas e contextualizadas para candidatos e estudantes e amplia a capacidade das equipes de atendimento. Também aplicamos IA em personalização de campanhas e no apoio a docentes e equipes acadêmicas. A lógica é simples: se a tecnologia não melhora uma experiência, aumenta nossa capacidade de execução ou gera impacto pedagógico, precisamos questionar seu valor.

GZM: Existe uma linha tênue entre usar IA para automatizar processos educacionais e desumanizar a experiência de ensino. Na sua visão, quais pilares pedagógicos são inegociáveis e jamais devem ser delegados a um algoritmo, por mais avançado que ele seja?

Bruno Machado: A tecnologia deve potencializar a aprendizagem, não substituir a interação humana. Na Ânima, a relação entre professor e estudante continua central. E, em um cenário de abundância de informação, pensamento crítico, criatividade, empatia, escuta, adaptabilidade e capacidade de fazer boas perguntas se tornam ainda mais relevantes.

Quanto mais tecnologia temos disponível, maior é o valor daquilo que exige julgamento, troca, experimentação e desenvolvimento humano. Julgamento, relações humanas e decisões que exigem contexto, ética e compreensão do indivíduo não podem ser reduzidos a uma decisão algorítmica. A IA pode oferecer informações e subsídios, mas a responsabilidade pelas escolhas pedagógicas e pela avaliação do desenvolvimento do estudante precisa permanecer humana.

GZM: Prometer hiperpersonalização em escala na educação é o Santo Graal do setor. No entanto, muitas instituições entregam apenas personalização rasa baseada em regras antigas. Como a IA generativa está mudando esse jogo na prática na Ânima e onde está o limite dessa personalização?

Bruno Machado: Na Ânima, isso já aparece em diferentes pontos da jornada. Na atração, usamos IA para adaptar comunicações de acordo com o perfil e o momento de cada candidato. Na jornada acadêmica, a IA.RA utiliza nossas bases institucionais para oferecer informações mais contextualizadas aos estudantes.

Mas personalização não significa substituir relações por tecnologia. O objetivo é usar dados e IA para tornar a experiência mais relevante e aproximar cada estudante daquilo que ele precisa para avançar. A ambição é construir uma educação cada vez mais adaptativa e escalável, mantendo pessoas e relações no centro.

A IA generativa amplia essa capacidade porque permite trabalhar com linguagem e contexto de forma muito mais dinâmica, tornando a interação mais responsiva às necessidades de cada pessoa.

O limite está em preservar a autonomia do estudante e os objetivos pedagógicos. Personalizar não pode significar restringir alguém ao que um sistema presume sobre seu perfil. A educação também precisa apresentar perspectivas novas e propor desafios. A tecnologia deve ampliar as possibilidades de aprendizagem, com espaço para o estudante e o professor questionarem suas recomendações.

GZM: Se a IA já consegue passar em exames complexos e escrever códigos, qual é o valor real de uma formação superior tradicional? Como a Ânima está pivotando seus próprios currículos e a mentalidade dos educadores para um cenário onde a única certeza é a obsolescência rápida do conhecimento técnico?

Bruno Machado: A IA não reduz o valor da formação superior. Ela muda a natureza das competências que precisam ser desenvolvidas. O conhecimento técnico continua fundamental, mas precisa estar acompanhado de pensamento crítico, capacidade de resolver problemas, trabalhar com pessoas e aprender continuamente.

Isso também nos leva a repensar como ensinamos e avaliamos. O professor ganha ainda mais relevância como mentor, ajudando o estudante a interpretar informações, fazer conexões, desenvolver autonomia e aplicar conhecimento.

Não queremos formar profissionais que concorram com a IA. Queremos formar pessoas capazes de trabalhar com ela, questioná-la e tomar boas decisões a partir dela. O valor da universidade está também nas experiências práticas, na convivência e no contato com perspectivas diferentes, que ajudam a desenvolver julgamento e responsabilidade para atuar em um mundo em transformação.

GZM: Olhando para os próximos 3 a 5 anos, qual é a grande ilusão sobre IA em que as empresas ainda estão acreditando e qual é a verdade incômoda que ninguém quer admitir sobre o futuro da inteligência artificial aplicada aos negócios e à educação?

Bruno Machado: A grande ilusão é acreditar que o avanço da IA será definido pela ferramenta mais poderosa. Na prática, a vantagem estará na capacidade de uma organização incorporá-la ao seu modelo de operação e às suas decisões.

A verdade incômoda é que isso exige rever processos, prioridades de investimento e formas de trabalhar que muitas empresas ainda tratam como definitivos. É possível adotar ferramentas novas e continuar operando com os mesmos gargalos. A tecnologia avança rapidamente, mas transformar esse avanço em resultado exige escolhas e mudanças que nem sempre são confortáveis.

Nos próximos anos, entendo que a IA estará cada vez mais acessível. O diferencial estará em selecionar onde ela realmente faz diferença, integrá-la aos processos, preparar as pessoas e escalar o que funciona. Na educação, isso significa algo ainda maior: usar tecnologia para ampliar a capacidade de cada estudante e educador, sem transformar a educação em uma experiência desumanizada.

A próxima etapa da transformação não será sobre ter mais tecnologia, mas sobre saber usá-la melhor para gerar valor e transformar experiências. Para nós, tecnologia não é um fim, mas uma capacidade para ampliar o impacto da educação na vida das pessoas. Nossa ambição tecnológica só faz sentido se melhorar a experiência de quem aprende, de quem ensina e de quem atua na organização.

O post Exponential Summit discute o que separa a IA que gera valor da que apenas queima caixa aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Exponential Summit discute o que separa a IA que gera valor da que apenas queima caixa apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/5kJmBTy
via IFTTT

Quando o próximo round de uma Startup não vem

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 02 Oct 2026 19:48:21 +0000

Startupi

Quando o próximo round de uma Startup não vem

Segunda-feira, pouco depois das nove da manhã, abri o WhatsApp, entrei nos grupos das startups em que investi e fiz uma pergunta simples aos founders. “Se sua última rodada foi há mais de dois anos, como está a empresa hoje?”

Em poucos minutos, as respostas começaram a chegar. E aqueles números mostraram uma parte do mercado de startups sobre a qual ainda se fala pouco. Todo mundo fala da rodada, do anúncio, do cheque, do valuation, dos novos investidores e da foto do time. Pouca gente volta dois ou três anos depois para saber o que aconteceu com aquela empresa, principalmente quando o próximo round não vem.

Enviei a pergunta para grupos que reúnem startups e recebi 51 respostas. Dias depois, repeti a enquete aqui no LinkedIn, para um público aberto, e mais 19 pessoas votaram.

Não é uma pesquisa acadêmica nem pretendo que essa sondagem represente todo o ecossistema. Existe ainda um recorte importante. A pergunta só fazia sentido para startups cuja última rodada havia acontecido há mais de dois anos. Portanto, estamos falando de um grupo bastante específico.

Mesmo assim, alguns resultados chamaram minha atenção.

Nos grupos de WhatsApp, 45% responderam que seguem com caixa próprio e não precisam captar. No LinkedIn, foram 47%. Canais diferentes e praticamente o mesmo resultado.

À primeira vista, é uma excelente notícia. Uma startup capaz de financiar seu crescimento com a própria operação construiu algo poderoso. Os clientes passam a financiar a expansão, a dependência de capital externo diminui e o founder ganha liberdade.

Só que existe uma diferença importante entre crescer com caixa próprio e apenas viver com caixa próprio.

Se a empresa continua conquistando mercado, aumentando receita, margem e geração de caixa, não fazer novas rodadas pode ser um sinal de força. Mas é preciso olhar além dessa primeira impressão. O modelo de Venture Capital pressupõe crescimento acelerado e, em muitos casos, novas captações em condições cada vez mais favoráveis. Se a empresa encontrou um tamanho confortável, paga as contas, remunera bem seus fundadores e permanece praticamente no mesmo lugar, a conversa muda.

Como venho dizendo há anos, uma startup não deixa de ser startup simplesmente porque passou dois ou três anos sem captar. Mas esse intervalo pode ser um importante sinal de mudança de natureza e identidade, principalmente quando ela abandona a lógica de crescimento do Venture Capital e passa a operar apenas pela geração de caixa e pela estabilidade.

Não existe problema em se tornar uma empresa tradicional. O problema é esquecer que existe investidor no cap table.

E essa mudança pode criar um paradoxo. A empresa pode estar bem e o investimento estar mal.

Quem investiu em Venture Capital assumiu um risco elevado esperando valorização e algum evento futuro de liquidez. Comprou Equity acreditando que aquela participação aumentaria de valor e que, em algum momento, existiria uma forma de realizar esse ganho.
Quando existem novas rodadas, novos investidores ajudam a estabelecer novas referências de valuation.

Quando as rodadas desaparecem e o crescimento também desacelera, essa dinâmica muda. Sem M&A, venda secundária, recompra ou distribuição relevante de dividendos, o investidor pode continuar dono de uma participação que vale alguma coisa no papel, mas sem um caminho claro para transformar esse valor em retorno.

Enquanto isso, o founder pode estar satisfeito. Continua comandando a empresa, recebe pró-labore, eventualmente distribui dividendos e mantém um negócio saudável.

Por isso, se a startup decidiu abandonar a lógica tradicional de Venture Capital, precisa também discutir a lógica de retorno de quem já está no cap table. Pode ser crescimento e valorização, dividendos, recompra de participação, venda secundária, fusão ou aquisição.

Não precisa existir uma única resposta. Precisa existir uma estratégia. Não existe problema em mudar a rota. O problema é mudar o jogo sem conversar com quem colocou dinheiro nas regras do jogo anterior.

Outro resultado da sondagem também me chamou atenção. Nos grupos de WhatsApp, onde os participantes conseguiam identificar quem estava respondendo, 6% disseram estar travados ou ter tentado captar sem sucesso. No LinkedIn, onde os demais participantes não tinham acesso à identidade dos votantes, esse número chegou a 15%.

A amostra é pequena demais para transformar essa diferença em conclusão, mas o contraste é interessante. Onde havia maior exposição, menos founders assumiram dificuldade. Onde havia mais privacidade diante dos demais participantes, mais pessoas escolheram essa resposta.

Muitas startups dos grupos também não responderam. Não sabemos o motivo e seria precipitado associar esse silêncio a dificuldades. Parte delas pode simplesmente não se encaixar no recorte de mais de dois anos desde a última rodada. Outras podem não ter visto a mensagem ou simplesmente não quiseram participar. Por isso, existe uma limitação importante nessa leitura. Estamos analisando quem decidiu responder e se enquadrava na pergunta.

Invisto em startups há mais de 15 anos. Nesse tempo, acompanhei empresas que cresceram, captaram novas rodadas, foram vendidas e devolveram múltiplos aos investidores. Mas também vi muitas rodadas que simplesmente não aconteceram. Em alguns casos, porque o crescimento já não convencia. Em outros, porque os fundadores passaram a conduzir a empresa como se fossem os únicos donos, sem a gestão, a governança e a perspectiva de valorização necessárias para sustentar um próximo ciclo de investimento.

Por isso, aprendi que o anúncio de uma rodada aparece muito mais do que a rodada que não fechou. O fracasso na captação existe. Só aparece menos do que o sucesso.

Também me chamou atenção quem ainda está se preparando para captar. Nos grupos, quase um em cada três disse estar se preparando para uma nova rodada nos próximos meses. No LinkedIn, foram 21%.

Pode ser estratégia e maturidade. O mercado ficou mais exigente e muitas empresas fizeram o movimento correto de organizar a casa antes de voltar a captar. Mas existe também o risco de a preparação se prolongar indefinidamente. A rodada fica para depois do próximo trimestre, depois do contrato importante, depois de melhorar os indicadores, depois de o mercado voltar. E os meses viram anos.

Preparação sem prazo pode deixar de ser estratégia e virar adiamento.

Já a possibilidade de M&A apresentou praticamente o mesmo resultado nos dois ambientes. Nos grupos, 14% disseram estar avaliando venda ou fusão. No LinkedIn, 15%.

Esse dado também diz alguma coisa. Nem toda startup precisa virar unicórnio. Algumas serão grandes empresas, outras se tornarão excelentes geradoras de caixa. Algumas serão incorporadas por empresas maiores e outras encontrarão em uma fusão a melhor forma de continuar crescendo.

M&A também é um caminho. Vender não é desistir. Em determinadas situações, pode ser a decisão mais inteligente para founders, investidores e para o próprio negócio. O que me preocupa é quando nenhuma dessas escolhas acontece.

O lugar perigoso é o meio do caminho.

A empresa não cresce o suficiente para justificar uma nova rodada, não constrói uma alternativa clara de retorno para seus acionistas e continua operando como se nenhuma decisão precisasse ser tomada.

Como investidor, não me incomoda uma startup decidir que não quer mais captar. Essa pode ser, inclusive, a melhor decisão para o negócio. O que me preocupa é quando ela simplesmente deixa de captar sem entender o que isso representa para quem investiu, ou pior, quando entende e escolhe não comunicar.

Durante algum tempo, o founder pode até não ter percebido que a empresa mudou de natureza e que, com isso, a relação com seus investidores também precisava mudar. Não dá para cobrar consciência de quem ainda não enxergou o problema. Mas, depois que enxerga, a responsabilidade muda.

Se não haverá próxima rodada, qual será o caminho de valorização ou liquidez? Se a prioridade agora é caixa e estabilidade, como os acionistas participarão dessa nova lógica? Se a estratégia mudou, por que quem financiou a estratégia anterior ainda não foi chamado para essa conversa?

Depois de dois, três ou quatro anos sem uma nova rodada, o silêncio deixa de ser apenas ausência de captação. Pode começar a revelar ausência de estratégia, de governança ou de compromisso com quem colocou capital quando o risco era muito maior.

Por isso, aos 45% dos grupos e aos 47% do LinkedIn que disseram não precisar mais captar, eu acrescentaria uma pergunta.

Ótimo. E qual é o plano para os investidores que já estão no cap table?

Portanto, cidadão, não captar não é fracasso e se tornar uma empresa tradicional também não. O problema é não perceber o que a startup se tornou e esquecer quem financiou parte do caminho até aqui.

Existe uma diferença entre não saber e escolher não fazer. Quem não sabia, agora sabe.

Pense nisso!

O post Quando o próximo round de uma Startup não vem aparece primeiro em Startupi e foi escrito por João Kepler

O post Quando o próximo round de uma Startup não vem apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/7H3ikZf
via IFTTT

O caminho das ‘retail techs’ para disputar a próxima camada do consumo digital

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Fri, 02 Oct 2026 05:48:29 +0000

Startupi

O caminho das ‘retail techs’ para disputar a próxima camada do consumo digital

Independente do plano de negócios, na última linha dela estará sempre o consumidor. E no caso do varejo, ele se trata de toda a população, o que, pelo perfil atual, é alguém que já não separa com clareza o varejo físico do digital. Mas, essa é apenas uma informação de entrada, entre tantas outras, que estão disponíveis numa pesquisa ampla sobre o perfil do consumidor atual, trabalho que foi tema de matéria especial na Gazeta Mercantil Digital (GZM) e que pode ser acessada a seguir.

Matéria especial GZM: Consumidor brasileiro compra no digital, mas ainda não entrega a decisão à IA

Nos números, 58% dos gastos realizados no Brasil já são online, com o país aparecendo como o segundo mercado mais digital da amostra global do estudo The Future Shopper, atrás apenas da China, com 59%. Como referência, a média mundial é de 51%. Para startups e retail techs, o dado sinaliza que a principal fronteira de inovação não é mais convencer o consumidor a migrar para o digital, mas tornar a jornada de compra mais eficiente, previsível e confiável.

A pesquisa, realizada pela consultoria VML, com 28 mil consumidores em 17 países, mostra que o varejo entrou em uma fase de maturidade omnicanal. Em 2026, 51% dos gastos globais são feitos online, contra 49% em lojas físicas. O crescimento, portanto, tende a depender menos da abertura de novos canais e mais da capacidade de empresas e plataformas capturarem participação de mercado, coordenarem dados e reduzirem os pontos de fricção ao longo da jornada.

E esse cenário pode mudar a tese de valor das startups do setor. Ter um aplicativo, um marketplace ou uma operação de entrega já não é suficiente, pois a tecnologia precisa resolver problemas concretos, como encontrar o melhor preço, garantir disponibilidade, prever o prazo de entrega, apresentar avaliações confiáveis e permitir que o cliente transite entre o celular, a loja e outros dispositivos sem perder contexto.

E quanto às prioridades, preço e estoque estão na liderança. Para 93% dos consumidores, o preço é muito importante; para 92%, a disponibilidade também é decisiva. Em um ambiente de maior competição e menor tolerância ao erro, soluções de inteligência de preços, gestão de inventário, previsão de demanda e integração de dados deixam de ser ferramentas acessórias e passam a compor a infraestrutura central do varejo.

O fim do canal isolado

A pesquisa traz dados gerais, inclusive sobre a loja física, que continua relevante nos momentos em que o consumidor precisa reduzir incertezas. Provar produtos, conferir tamanhos e consultar vendedores são atividades associadas ao espaço presencial. Já o ambiente online concentra a leitura de avaliações, a comparação de preços e a busca pela melhor oferta.

Essa divisão cria oportunidades para startups que conectam as duas pontas. Tecnologias de provador virtual, clienteling, estoque unificado, retirada em loja, pagamento sem fricção e identificação do consumidor no ponto físico podem transformar a loja em uma extensão inteligente do ecossistema digital. O desafio é evitar que a omnicanalidade seja apenas uma soma de sistemas que não conversam entre si.

A demanda por integração é reforçada pelo comportamento do consumidor. Embora 57% ainda prefiram marcas com presença física e online, 26% do tempo na loja já ocorre em “modo missão”: entrar, encontrar o produto, pagar e sair. Isso favorece soluções de localização interna, checkout móvel, retirada rápida e automação operacional. A experiência física precisa ser mais ágil; a digital, mais informativa.

A logística também se tornou uma variável competitiva. Globalmente, 37% esperam receber compras online em menos de duas horas, ante 32% no ano anterior. No supermercado, essa expectativa chega a 56%, contra 50% em 2025. Para as retail techs, a oportunidade está tanto na entrega ultrarrápida quanto na promessa mais ampla de precisão: informar corretamente o prazo, reduzir cancelamentos e sincronizar estoque, transporte e atendimento.

Mobile exige utilidade

No quesito meio, o celular responde por 40% das compras online, seguido por laptops, com 15%, e desktops, com 10%. A televisão cresceu de 8% para 11%, ultrapassando o computador de mesa. A diversificação de telas torna a jornada mais complexa, mas o smartphone permanece como principal interface de acesso, decisão e pagamento.

Mais da metade dos entrevistados, 55%, acredita que marcas e varejistas deveriam melhorar a experiência móvel. Aplicativos são preferidos por 51%, enquanto 44% escaneiam QR codes regularmente. Entretanto, metade já desinstalou um aplicativo por excesso de notificações.

Para startups, a lição é que personalização não pode ser confundida com excesso de estímulo. O benefício mais valorizado do mobile é comprar de qualquer lugar e a qualquer hora, citado por 35%. Recomendações personalizadas aparecem com apenas 9%. Produtos digitais vencedores serão aqueles capazes de oferecer conveniência mensurável, e não apenas mais mensagens, banners ou mecanismos de engajamento.

Social commerce ainda tem gargalo

O TikTok avançou como canal de descoberta e compra e é o favorito de 25% dos consumidores, ante 17% em 2025, chegando a 40% entre a Geração Z. Pelo menos 60% já compraram por meio de alguma rede social, contra 52% no ano anterior. Entre esses compradores, 46% concluíram a transação no TikTok.

O crescimento, porém, não elimina o problema de conversão. Apenas 2,78% das compras da jornada ocorrem em redes sociais. A desconfiança é o principal freio, mencionada por 29%. Para plataformas e marcas, isso abre espaço para soluções de autenticação, avaliação de vendedores, proteção contra fraude, demonstração de qualidade e integração entre conteúdo e checkout.

A diferença entre influência e venda também exige métricas mais sofisticadas. O alcance de um criador não equivale necessariamente à receita gerada. Startups que conectarem visualização, intenção, busca, carrinho e compra poderão oferecer uma camada de atribuição mais útil do que métricas isoladas de engajamento.

IA precisa provar valor

A inteligência artificial é usada por 82% dos consumidores globais, mas sua presença na compra ainda é pequena. No Brasil, a tecnologia aparece em 4,94% das jornadas de inspiração e em 4,08% das buscas, acima das médias globais de 3,70% e 3,64%. No momento da compra, porém, recua para 2,78%, praticamente o mesmo patamar mundial de 2,74%.

A oportunidade para startups não está em simplesmente adicionar um chatbot ao e-commerce. Está em desenvolver sistemas capazes de interpretar intenção, comparar ofertas, verificar disponibilidade, explicar diferenças entre produtos e executar tarefas com autorização clara do usuário.

E a disposição para delegar está aumentando: 52% aceitariam que a IA montasse o carrinho, 50% preferem descrever o que desejam e comprar em um único ambiente, e 45% demonstram interesse em uma IA que procure o melhor preço. Mas 33% ainda não deixariam a tecnologia comprar por eles em nenhuma categoria. Além disso, 58% verificam recomendações de IA em outras fontes.

Esse comportamento cria um modelo de adoção gradual. A IA tende a ganhar primeiro em recompras rotineiras, como supermercado e produtos domésticos, e enfrenta mais resistência em seguros, móveis e automóveis. Nesse caso, a confiança depende de transparência sobre critérios, patrocínios, fontes e limites de responsabilidade.

E o risco também é reputacional. Quase metade dos consumidores perde confiança quando uma marca usa imagens de produtos geradas por IA, presumindo que o item possa ser falso ou de baixa qualidade. Assim, a tecnologia será aceita quando reduzir esforço e aumentar precisão, mas será rejeitada quando parecer barata, enganosa ou manipulativa.

Para o ecossistema de startups e retail techs, o mercado brasileiro oferece uma tese clara: o consumidor já está online, mas a infraestrutura da jornada ainda é fragmentada. As maiores oportunidades estão em conectar preço, estoque, logística, dados, confiança e inteligência artificial.

Pelo que se vê, a próxima geração de empresas do varejo não venderá apenas canais e, em sua prateleira, o produto em destaque poderá ser outro: a coordenação.

O post O caminho das ‘retail techs’ para disputar a próxima camada do consumo digital aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Almir Jucca

O post O caminho das ‘retail techs’ para disputar a próxima camada do consumo digital apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/xjvAVl8
via IFTTT

Estreando no mercado, House Hunter quer movimentar R$ 37,5 milhões com foco em compradores de imóveis

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 01 Oct 2026 07:48:33 +0000

Startupi

Estreando no mercado, House Hunter quer movimentar R$ 37,5 milhões com foco em compradores de imóveis

A House Hunter, startup criada pelo empreendedor Theo Girolamo, estreia no mercado imobiliário com o objetivo de intermediar R$ 37,5 milhões em Valor Geral de Vendas (VGV) em seu primeiro ano de operação. Com lançamento em setembro de 2026, a empresa concentra sua atuação inicial em Santa Catarina, abrangendo polos de alta valorização como Balneário Camboriú, Itapema, Florianópolis e Itajaí, com foco em imóveis de médio e alto padrão.

Segundo a empresa, o negócio foi idealizado a partir da percepção de uma assimetria nas transações imobiliárias tradicionais, em que vendedores contam com profissionais dedicados enquanto compradores costumam negociar sozinhos. O modelo de atuação é inspirado no conceito norte-americano de buyer’s agent, formato que movimenta cerca de US$ 100 bilhões anualmente nos Estados Unidos.

Conforme o comunicado da organização, a consultoria atua sem carteira ou estoque próprio de imóveis, focando na busca ativa com base nas exigências do cliente, além de realizar análises jurídicas (due diligence) prévias e conduzir negociações em sigilo. “A compra de um imóvel sempre teve um desequilíbrio: quem vende normalmente tem alguém representando seus interesses, mas quem compra muitas vezes precisa tomar uma decisão de alto valor sem uma análise independente. A nossa proposta é colocar o comprador no centro do processo”, aponta Theo, que tem apenas 21 anos.

Para os próximos passos, a startup planeja expandir gradualmente sua atuação para capitais e grandes centros como São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba, além de estruturar o atendimento a compradores estrangeiros interessados no mercado brasileiro. De acordo com o executivo, o principal desafio é consolidar uma nova lógica em um setor tradicional: “O mercado imobiliário sempre foi organizado a partir de quem vende. Estamos trazendo uma lógica diferente, em que o comprador também tem um especialista olhando exclusivamente para seus interesses”.

O post Estreando no mercado, House Hunter quer movimentar R$ 37,5 milhões com foco em compradores de imóveis aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Estreando no mercado, House Hunter quer movimentar R$ 37,5 milhões com foco em compradores de imóveis apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/PIObwAt
via IFTTT

Sua startup está construindo marca ou só gerando conteúdo com IA?

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 01 Oct 2026 05:48:38 +0000

Startupi

Sua startup está construindo marca ou só gerando conteúdo com IA?

Quando a Pangram, startup norte-americana criada para detectar conteúdo gerado por IA, anunciou uma captação de US$ 9 milhões, em julho, pensei no tamanho da volta que estamos dando. Investimos em tecnologia para produzir conteúdo e, agora, também em ferramentas para identificar o que foi produzido por ela. Há mercado dos dois lados dessa conversa.

A preocupação com a qualidade tem fundamento. A DoubleVerify, empresa de verificação de mídia digital, detectou mais de meio bilhão de impressões de conteúdo de baixa qualidade gerado por IA, o chamado AI slop, no primeiro semestre de 2026. Em uma pesquisa da companhia, 48% dos consumidores britânicos afirmaram que ver anúncios de uma marca ao lado desse tipo de conteúdo afetaria negativamente sua percepção sobre ela. Até a vizinhança digital entra na conta da reputação.

É a dose que faz o veneno. No marketing, a escolha do que fazer com a ferramenta também pesa. Uma startup pode usar IA para explicar melhor sua tecnologia, criar uma experiência de compra mais simples ou produzir uma campanha memorável. Pode também publicar todos os dias sem dar ao público uma razão para prestar atenção.

David Aaker, uma das principais referências em branding, propõe olhar para os benefícios funcionais, emocionais, sociais e de autoexpressão que uma marca oferece. Essa perspectiva ajuda a tirar a discussão da ferramenta e levá-la para a relação que a empresa pretende construir. O que o cliente espera? O que encontra? E por que voltaria?

A resposta aparece em cada ponto de contato: no anúncio, na compra, no atendimento e, sobretudo, no que acontece quando alguma coisa dá errado.

O caso 23andMe

Tomemos como exemplo a biotech 23andMe. Fundada em 2006 nos Estados Unidos, a empresa ajudou a popularizar os testes genéticos vendidos diretamente ao consumidor. Uma amostra de saliva permitia acessar informações sobre ancestralidade, características e predisposições de saúde. A empresa chegou a reunir mais de 15 milhões de clientes.

Para participar dessa descoberta, era preciso confiar à companhia informações íntimas, que também diziam respeito à família. Proteger esses dados fazia parte da entrega.

Em 2023, uma violação de segurança atingiu informações de cerca de 6,9 milhões de usuários. Investigações posteriores apontaram falhas na proteção dos dados e na resposta ao incidente. O problema alcançou justamente uma condição essencial daquela relação: a confiança de quem havia enviado sua amostra.

A crise tinha outras frentes. A receita caía e, em novembro de 2024, a empresa anunciou cortes de aproximadamente 40% da equipe e a interrupção do desenvolvimento de seus programas terapêuticos. Em março de 2025, recorreu ao Chapter 11, processo da legislação americana usado, naquele caso, para viabilizar uma venda sob supervisão judicial. As operações de testes e pesquisa foram adquiridas em julho pelo TTAM Research Institute, liderado pela cofundadora Anne Wojcicki, e continuaram funcionando. Bastidor de (re)construção de marca: “TTAM” é uma sigla cujas letras fazem referência às iniciais de “Twenty-Three And Me”.

Seria simplista atribuir esse percurso apenas a uma falha de branding. Mas o caso mostra quanto a promessa de uma marca depende de decisões que atravessam produto, segurança, atendimento e modelo de negócio.

Uma empresa pode desenvolver tecnologia sofisticada e falhar no compromisso que tornou sua oferta aceitável para o consumidor. Para discutir esse risco, sequer precisamos chegar ao conteúdo gerado por IA.

Corta para o Brasil, 2026

O projeto “An Agent ‘Como a Gente’”, da Ogilvy Brasil para o Magazine Luiza, conquistou um Leão de Bronze em Creative Commerce no Cannes Lions deste ano. A Lu passou a atuar como agente de compras no WhatsApp, permitindo ao consumidor conversar, buscar produtos e concluir uma compra no mesmo ambiente.

A escolha tem uma lógica de marca. A personagem já fazia parte da história do Magalu e era reconhecida pelo público. A IA ampliou sua atuação em um canal familiar ao consumidor.

É uma referência útil para startups, mesmo com recursos e escalas diferentes. Antes de escolher a ferramenta, vale identificar o que a empresa já construiu: uma linguagem reconhecível, uma relação de confiança, conhecimento sobre o cliente ou uma experiência que merece ser melhorada.

Esse trabalho dá direção à tecnologia. Também ajuda a avaliar se o resultado combina com a marca ou poderia sair, sem grande diferença, na página de qualquer concorrente.

Agentes de futuro

À medida que delegarmos mais etapas das compras a agentes, parte da pesquisa, da comparação e da negociação poderá acontecer entre sistemas. Podemos imaginar um agente procurando produtos a partir de critérios definidos pelo consumidor e conversando com outro, encarregado de apresentar a oferta.

Nesse cenário, ganham importância informações que permitam comparar e decidir: características, preço, disponibilidade, condições de entrega e evidências sobre o que o produto faz. Uma promessa vaga continuará vaga, mesmo quando lida por uma máquina.

Do lado de quem compra, haverá preferências e limites a respeitar. Do lado de quem vende, escolhas sobre o que oferecer e como sustentar a entrega. A automação acrescenta uma camada a essa relação e exige que as empresas cuidem dela.

Quanto mais a tecnologia ampliar nossa capacidade de executar, mais atenção precisaremos dedicar ao que vale a pena fazer. Discernimento, repertório, gosto e direção passam a pesar ainda mais nas decisões.

Para uma startup, isso começa com perguntas bastante concretas. Pelo que queremos ser reconhecidos? Que evidências sustentam nossa promessa? O que o cliente entende depois de ler nossa comunicação? A experiência confirma essa expectativa?

Em uma biotech, esse cuidado inclui explicar descobertas e limites com precisão, distinguir pesquisa de aplicação disponível e dar espaço às dúvidas de quem vai usar, recomendar ou comprar a solução. Inclui também saber quem responde pelas afirmações publicadas, tenham elas passado ou não por uma ferramenta de IA.

A paixão por mudar as coisas pode levar alguém a fundar uma empresa. Sustentar uma marca exige transformar essa intenção em decisões, inclusive quando cumprir o combinado dá mais trabalho do que produzir uma nova campanha.

A IA pode facilitar muito esse trabalho. Antes de pedir a próxima peça, porém, vale saber qual promessa sua startup tem condições de cumprir.

Kelly Nascimento, fundadora da Kaus Media

O post Sua startup está construindo marca ou só gerando conteúdo com IA? aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Kelly Nascimento

O post Sua startup está construindo marca ou só gerando conteúdo com IA? apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/ja3O8gL
via IFTTT

Teste respiratório de healthtech brasileira busca preencher lacunas no diagnóstico intestinal

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 30 Sep 2026 07:48:35 +0000

Startupi

Teste respiratório de healthtech brasileira busca preencher lacunas no diagnóstico intestinal

A healthtech brasileira HealthGo anunciou o desenvolvimento do HealthGo Air 2 Plus, um teste respiratório não invasivo voltado ao diagnóstico de distúrbios intestinais funcionais. Criado pelo engenheiro Raphael Matsunaga, mestre em Sistemas Eletrônicos e Automação pela Universidade de Brasília (UnB) e CEO da empresa, o equipamento analisa três gases presentes na respiração — hidrogênio, metano e sulfeto de hidrogênio — para identificar desequilíbrios na microbiota, intolerâncias alimentares e alterações funcionais.

Segundo o comunicado da organização, a tecnologia visa atender pacientes que mantêm sintomas como dor abdominal, estufamento, gases, diarreia ou constipação mesmo após a realização de exames estruturais, como a colonoscopia.

O avanço tecnológico anunciado reflete a busca por alternativas de diagnóstico em uma área da gastroenterologia onde exames de imagem nem sempre revelam a origem dos desconfortos. Conforme os dados divulgados pela empresa, o modelo de negócio da startup já movimentou R$8 milhões em faturamento.

Ainda, a empresa informou que a avaliação por meio do sopro apoia-se em literatura científica e diretrizes da Federação Brasileira de Gastroenterologia, que indicam os testes respiratórios como ferramentas auxiliares na conduta clínica para investigar condições funcionais, atuando de forma complementar aos procedimentos invasivos quando estes são recomendados.

A análise tripla de gases na expiração busca capturar subprodutos do metabolismo bacteriano no trato gastrointestinal, oferecendo dados objetivos para o direcionamento terapêutico. De acordo com a startup, o foco da operação está no potencial de mercado para soluções não invasivas no setor de saúde, alinhando eficiência no diagnóstico e conforto ao paciente.

A empresa projeta a expansão do uso do dispositivo na rede de atendimento médico para ampliar o acesso ao diagnóstico funcional no país.

O post Teste respiratório de healthtech brasileira busca preencher lacunas no diagnóstico intestinal aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Teste respiratório de healthtech brasileira busca preencher lacunas no diagnóstico intestinal apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/UpSk5wN
via IFTTT

PALAS lança plataforma de diagnóstico gratuito para avaliar maturidade em inovação das empresas com base em norma ISO

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 29 Sep 2026 07:48:49 +0000

Startupi

PALAS lança plataforma de diagnóstico gratuito para avaliar maturidade em inovação das empresas com base em norma ISO

Em celebração ao Mês da Inovação, comemorado em outubro, a consultoria PALAS disponibilizou um diagnóstico gratuito para mapear o nível de maturidade em inovação de empresas de diferentes portes e setores. Disponível temporariamente até 31 de outubro, o questionário online tem como objetivo identificar se os processos internos das organizações estão alinhados às diretrizes internacionais de gestão.

A avaliação é estruturada em 20 perguntas baseadas nos oito pilares da norma ISO 56001. A metodologia abrange análises sobre direcionamento estratégico, abordagem por processos, realização de valor, liderança com foco no futuro, cultura colaborativa, adaptabilidade e resiliência, gestão de incertezas e gestão de insights. Segundo a empresa, o instrumento considera o segmento de atuação informado pela organização para permitir a comparação dos dados com o mercado.

De acordo com o especialista em gestão da PALAS, Alexandre Pierro, a mensuração prévia evita a alocação ineficiente de recursos em iniciativas isoladas. “Mais do que adotar ferramentas ou criar iniciativas isoladas, inovar de maneira consistente exige alinhamento entre estratégia, processos, liderança, cultura e mecanismos de gestão. Nesse sentido, o diagnóstico oferece uma oportunidade para que as organizações tenham uma visão mais estruturada sobre sua preparação para inovar”, destaca o executivo.

Conforme divulgado pela consultoria, a estrutura da ISO estabelece cinco recursos fundamentais para a execução de projetos inovadores: pessoas, tempo, conhecimento, infraestrutura e recursos financeiros. A análise conjunta desses fatores busca indicar as lacunas operacionais que necessitam de fortalecimento antes da definição de novos investimentos.

Com mais de 700 avaliações já concluídas em seu histórico, a PALAS informou que, após o preenchimento do formulário no site da empresa, sua equipe técnica realiza a análise das respostas e envia um relatório completo aos participantes. Segundo Pierro, o levantamento orienta o estabelecimento de prioridades corporativas e a consolidação de diretrizes conectadas aos objetivos de negócio das companhias.

Serviço:

Outubro: Mês da Inovação

Diagnóstico gratuito ISO de Inovação – até 31 de outubro

Link: https://gestaopalas.com.br/diagnostico_inovacao/

O post PALAS lança plataforma de diagnóstico gratuito para avaliar maturidade em inovação das empresas com base em norma ISO aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post PALAS lança plataforma de diagnóstico gratuito para avaliar maturidade em inovação das empresas com base em norma ISO apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/9YDm3CV
via IFTTT

A indústria não precisa de mais ferramentas, mas de soluções tecnológicas que funcionem

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 28 Sep 2026 08:48:42 +0000

Startupi

A indústria não precisa de mais ferramentas, mas de soluções tecnológicas que funcionem

A tecnologia já entrou na indústria brasileira. Dados da PINTEC Semestral, do IBGE, referentes a 2024 e divulgados recentemente, mostram que 90,3% das médias e grandes indústrias que utilizam tecnologias digitais avançadas relatam aumento de eficiência, e mais da metade já combina três ou mais dessas tecnologias. A mesma pesquisa, porém, traz um dado incômodo: a taxa de inovação da indústria caiu pelo terceiro ano consecutivo, para 64,4%, o menor nível da série iniciada em 2021. Ou seja, a indústria está adotando tecnologia, mas isso não significa, necessariamente, que esteja inovando. O próximo desafio é transformar adoção em resultado.

Boa parte dessa distância nasce de uma confusão entre comprar ferramentas e resolver problemas. Operações de alta complexidade, como as da indústria, da logística e do setor financeiro, são feitas de sistemas legados, dezenas de bases de dados e regras de negócio que não estão em manual nenhum: estão codificadas em processos construídos ao longo de décadas. Esse jeito próprio de operar não é defeito a corrigir. É conhecimento acumulado, e costuma ser justamente o que diferencia a empresa da concorrência.

O software de prateleira, por definição, foi desenhado para o cliente mediano. Ele resolve bem o que é igual em toda empresa. Quando encontra a exceção que, naquela operação, é a regra, a lacuna não desaparece: é absorvida por pessoas. Vira planilha paralela, redigitação, conferência manual. Aprendi, na gestão, a ler a planilha paralela como diagnóstico, não como indisciplina: é o mapa honesto de onde a ferramenta deixou de acompanhar o fluxo real do trabalho.

A resposta não é sair contratando desenvolvimento sob medida para tudo, e aqui vale uma concessão ao cético. Customizar em excesso o núcleo de sistemas de mercado é receita conhecida de fracasso: a rede varejista Lidl consumiu sete anos e 500 milhões de euros tentando dobrar um ERP ao próprio modelo de estoque, até desistir. Mas a lição correta é sobre ordem, não sobre customização: primeiro entender o problema, depois escolher a tecnologia. Ferramenta adotada porque é tendência costuma resolver o problema de quem vende, não o de quem compra.

Feito o diagnóstico, a divisão fica clara. O que é commodity, como folha de pagamento, contabilidade ou e-mail, deve mesmo vir de prateleira: é maduro, barato, e ninguém ganha mercado por ter a contabilidade mais criativa. Só que commodity, por ser igual para todos, não gera diferencial competitivo. O diferencial mora na camada que conecta esses sistemas ao modo único de operar do negócio: integrações, automações e soluções desenvolvidas ou adaptadas para que tecnologias distintas funcionem como um sistema só. Customizar, nesse sentido, raramente significa construir do zero; significa fazer o que já existe, conversar com o que a operação realmente é.

Essa arquitetura é também o que separa crescimento de gargalo. Quando cada demanda nova vira mais uma ferramenta desconectada, a empresa cresce acumulando fricção e custo. Quando a arquitetura é coerente, com dados que circulam e interfaces bem definidas, a demanda nova encontra estrutura pronta para absorvê-la.

A inteligência artificial tornou essa discussão urgente. Segundo a mesma PINTEC, o uso de IA na indústria mais que dobrou em dois anos, para 41,9% das empresas. Ao mesmo tempo, na pesquisa da PwC divulgada em janeiro de 2026, 56% dos CEOs brasileiros ouvidos afirmam não ter obtido benefício algum com IA. O motivo raramente é o modelo. IA aprende e decide sobre dados; quando eles vivem fragmentados em sistemas que não se falam, o projeto morre no piloto. A Gartner projeta que 60% dos projetos de IA sem dados preparados serão abandonados até o fim de 2026.

O desafio, portanto, não é adotar o maior número possível de ferramentas, e sim construir uma estrutura tecnológica coerente com a realidade de cada negócio. Em setores de alta complexidade, essa costura sob medida deixou de ser diferencial: passou a ser a condição para que a eficiência prometida pela tecnologia, inclusive a IA, saia do discurso e chegue à operação.

O post A indústria não precisa de mais ferramentas, mas de soluções tecnológicas que funcionem aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Convidado Especial

O post A indústria não precisa de mais ferramentas, mas de soluções tecnológicas que funcionem apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/HM6KCWq
via IFTTT

Mercado tem US$ 287 milhões em movimento com fintechs, IA e entretenimento na semana

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Sun, 27 Sep 2026 22:48:46 +0000

Startupi

Mercado tem US$ 287 milhões em movimento com fintechs, IA e entretenimento na semana

Um movimento sutil, mas expressivo, está se desenrolando no mercado de venture capital: enquanto fundos internacionais chegam ao Brasil em busca de fintechs e plataformas de experiências, o maior banco privado do país adota a direção oposta e investe em uma startup americana de inteligência artificial que pode prever como indivíduos, organizações e mercados respondem a diversas situações. São sete rodadas, mapeadas pela Bloomberg Línea, que vão de US$ 15 milhões a US$ 250 milhões — e que deixam bem evidente onde os executivos devem direcionar o foco nos trimestres que estão por vir.

Fever: US$ 250 milhões e um recorde no setor de entretenimento ao vivo

A maior operação da semana — e a maior já realizada por uma empresa de tecnologia do setor de entretenimento ao vivo — foi da Fever, plataforma global de eventos e cultura. Conforme a Bloomberg, o investimento inicial de US$ 250 milhões foi liderado pela EQT, a maior gestora de mercados privados da Europa, além da Point72 Private Investments, da Baillie Gifford e dos acionistas atuais.

Para o Brasil, o investimento é de fato significativo: a Fever atua como bilheteira em grandes eventos, como a Bienal Internacional do Livro de São Paulo e o Salão do Automóvel, e também realiza eventos próprios, como os concertos “Candlelight” e a exposição “Titanic: Uma Viagem Imersiva”. De acordo com informações internas que foram divulgadas pela Bloomberg Línea, a receita da empresa cresceu mais de três vezes nos últimos três anos, e o Ebitda está positivo — uma situação incomum de crescimento rentável em um setor que está sendo pressionado pela economia da experiência. Os recursos irão financiar a expansão para além dos 55 países atuais e um investimento mais robusto em tecnologia para promotores e organizações culturais.

NG.Cash: crédito, criptomoedas e a busca pela geração Z

A NG.Cash, que opera no setor das fintechs, conseguiu um investimento estratégico de US$ 15 milhões, liderado pela Blockchain Capital, pouco mais de um ano após uma rodada série B de US$ 26,5 milhões, de acordo com a Bloomberg Línea. O cap table já conta com a participação de grandes nomes como a16z e Monashees.

Os números revelam o apetite dos investidores: a fintech aumentou de 8 milhões para 10 milhões de clientes desde abril, quando introduziu o Crédito CLT, uma forma de empréstimo consignado privado. O objetivo é atingir R$ 1 bilhão em crédito originado até o final de 2027. Os fundos serão investidos em crédito e criptoativos — uma jogada estratégica enquanto o Banco Central estabelece normas para as Prestadoras de Serviços de Ativos Virtuais. A empresa já está funcionando com direitos adquiridos em relação à licença e tem em mente produtos como compras internacionais liquidadas em dólar tokenizado e, no futuro, ações tokenizadas. Para o restante do ano, estão previstas inovações como stablecoins, uma conta internacional e a expansão da corretora, que atualmente oferece apenas bitcoin e ethereum.

Itaú amplia seus horizontes: o investimento na Simile e a IA preditiva

A manobra mais elaborada da semana, em termos estratégicos, partiu do Itaú Unibanco. Através do Itaú Ventures, o banco investiu na extensão da série B da startup americana Simile, que cria fundações e agentes generativos que imitam o comportamento humano, cada um com indicadores de confiança relacionados a seus resultados. De acordo com a Bloomberg Línea, a rodada original de US$ 200 milhões foi liderada pela Greenoaks, avaliando a empresa em US$ 2 bilhões — o montante investido pelo banco brasileiro não foi divulgado.

Um ponto que os executivos devem anotar: o Itaú foi o primeiro cliente da Simile na América Latina, antes mesmo do investimento, o que possibilitou acompanhar a tecnologia desde o começo. Trata-se do clássico roteiro de CVC estabelecido — experimentar como cliente antes de investir financeiramente. Fundado em 2019, o Itaú Ventures realiza investimentos nas áreas de serviços financeiros, infraestrutura, cibersegurança e inteligência artificial aplicada. Essa movimentação destaca como os bancos do Brasil começaram a competir por capacidades tecnológicas em um cenário global, e não apenas regional.

Loora: US$ 22 milhões para explorar a falta de inglês no Brasil

Com o radar se encerrando, a israelense Loora conseguiu uma rodada Série B de US$ 22 milhões, liderada pela Union Tech Ventures, elevando seu total levantado para US$ 43,25 milhões, conforme relatado pela Bloomberg Línea. A plataforma de ensino de inglês com inteligência artificial já conta com 15 milhões de usuários em mais de 100 países, e nos últimos doze meses, sua receita e retenção de clientes mais que dobraram, graças a um tutor que se adapta a cada aluno, alimentado por um conjunto de dados de 200 milhões de interações.

O Brasil foi oficialmente designado como um mercado prioritário na nova etapa de expansão — e a justificativa reside em uma estatística que todos os líderes de Recursos Humanos e de expansão internacional reconhecem: apenas 1% da população brasileira é fluente em inglês, conforme o British Council. Essa falta de capital humano, em uma economia que deseja atrair investimento produtivo e exportar serviços tecnológicos, representa tanto um obstáculo competitivo quanto uma oportunidade de mercado.

O que a semana indica para os compromissos executivos

Consideradas em conjunto, as quatro rodadas indicam três direções: a consolidação da economia da experiência como um ativo em larga escala, a aceleração da regulação das criptomoedas, que abre oportunidades para produtos tokenizados em fintechs nacionais, e a internacionalização da estratégia de IA dos bancos brasileiros. Para conselheiros e fundadores, a questão evoluiu de “se” o capital vai circular — para “onde” sua empresa se posiciona nesse fluxo.

O post Mercado tem US$ 287 milhões em movimento com fintechs, IA e entretenimento na semana aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Mercado tem US$ 287 milhões em movimento com fintechs, IA e entretenimento na semana apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/ZVBDP5F
via IFTTT

Conselhos de empresas e o desafio de incorporar a IA: oportunidades para startups que nascem estruturadas

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Sun, 27 Sep 2026 21:48:30 +0000

Startupi

Conselhos de empresas e o desafio de incorporar a IA: oportunidades para startups que nascem estruturadas

Essa matéria se inicia numa mesa de Conselho de uma grande corporação. Mas, enquanto CEOs e membros de conselhos de grandes corporações concordam na teoria sobre a importância da IA, eles têm opiniões diferentes na prática, conforme mostra uma pesquisa do Boston Consulting Group (BCG) divulgada este ano.

Saindo da mesa das grandes corporações, o que se sabe hoje é que empresas iniciantes estão agindo de maneira distinta. Elas não adquirem estruturas de governança corporativa rígidas, pois já estão vindo com elas. E o que faz a diferença? Startups que integram a governança de IA desde o início, bem antes de atingirem a escala, conseguem explorar um vazio estratégico que as empresas já estabelecidas ainda estão se esforçando para preencher, conforme relatou a Gazeta Mercantil Digital (GZM) em sua matéria especial que pode ser acessada abaixo.

Especial GZM: “Por que executivos e Conselhos concordam quanto à IA na teoria, mas seguem divididos na práti?

Entre os 625 líderes consultados pelo BCG, 75% dos conselheiros indicaram que seu conhecimento em IA era igual ou superior ao de seus colegas, uma autoconfiança que, para muitos, não se reflete na realidade. No entanto, as startups não enfrentam essa questão de egos e legados: elas podem estabelecer, desde o primeiro dia, um órgão de supervisão que una agilidade e responsabilidade.

Mas, não há discrepância nas empresas que nasceram como “AI-native”: CEOs que querem um ritmo mais lento e conselhos que querem acelerar a adoção. Ali, o board e a equipe de liderança trabalham em ciclos ágeis, experimentando ideias em semanas em vez de trimestres, e aprendem com falhas antes que se transformem em crises de imagem. O lucro, nesse caso, vai além da cultura: é competição. Uma startup que consegue validar seu plano de IA com um conselho bem preparado consegue captar recursos de forma mais ágil, fecha contratos com grandes empresas com segurança e, principalmente, não se envolve em discussões infrutíferas entre “inovar rápido” e “gerir risco”.

Do governance pod ao conselho estruturado

Não é necessário que as startups imitem o modelo de conselhos das empresas Fortune 500 para terem uma boa governança. Na verdade, seria um erro fazê-lo. Uma outra pesquisa também de 2026, do Avoma Labs, sugere que, para organizações com menos de 100 pessoas e que não enfrentam uma pressão regulatória significativa, um “governance pod“, um protocolo de decisão com cinco pessoas (proprietário de produto, executor técnico, responsável por risco, alguém de operações, opcionalmente um advogado) reunindo-se regularmente pode ser mais benéfico do que um comitê formal. E vale dizer que o governance pod não é consultivo; é decisório. Ou seja, clareza e força sem complicações.

E quando as startups avançam da fase seed para a Series A ou além, elas tendem a formalizar um advisory board de IA com um pouco mais de seriedade. Aqui, consultores externos, muitas vezes com vivência anterior em governança corporativa ou em áreas específicas (ex.: cibersegurança, compliance de dados), agregam à inteligência interna. A média de remuneração vai de 0,15% a 1% de participação na empresa, com um período de vesting de dois anos. Empresas iniciantes mais estabelecidas, que enfrentam pressão de compradores corporativos ou investidores institucionais, podem criar um conselho formal com diretores não executivos (NEDs) assinando acordos fiduciários, mas isso é a exceção, não a norma.

A questão crucial é a seguinte: nenhum modelo pode funcionar sem um proprietário designado. É como mostra um levantamento recente da Stackmatix Labs, que sugere que startups que firmam um acordo de governança entre um grupo asseguram que nenhuma decisão pode ser tomada por um único indivíduo. Uma pessoa, normalmente o fundador, o chefe de operações ou alguém com uma mentalidade voltada para a segurança, é encarregada de manter um inventário de ferramentas de IA, aprovar novas soluções, acompanhar métricas e lidar com incidentes. Sem identidade, sem proprietário; com proprietário, sem gargalo.

A vantagem: iniciar com habilidades, ao invés de finalizar com diplomas

Como podemos ver na matéria da GZM e aqui, grandes empresas enfrentam um dilema que startups contornam: atualizar conselhos implica questionar credenciais passadas em prol de habilidades futuras. A pesquisa da BCG mostra que quase 40% dos CEOs acreditam que os conselhos superestimam a capacidade da IA de substituir funções. Mas, muitos conselhos não têm a profundidade necessária em tecnologia, dados, segurança, ética e capital humano, as cinco dimensões que a IA afeta ao mesmo tempo.

E mais: startups têm autonomia para inovar na construção. Ao invés de juntar “especialistas em IA” isolados, fundadores de sucesso montam conselhos com competências complementares: produto, tecnologia, mercado, regulação, gestão de pessoas. É o caso da Isomorphic Labs, uma empresa derivada da inteligência artificial do Alphabet/DeepMind, que é especializada na descoberta de medicamentos e que arrecadou US$600 milhões em uma rodada de financiamento da Série A em 2025. Eles seguiram essa mesma filosofia, com o CEO da empresa, um ex-presidente da Universidade Stanford, e um conselho de administração que combina especialistas em deep-tech, biotecnologia e governança, em vez de contar com “VCs genéricos”. O resultado é um acesso veloz a capital, a confiança de parceiros corporativos (como Eli Lilly e Novartis, no caso da Isomorphic) e a habilidade de equilibrar a gestão de riscos regulatórios com a inovação em produtos.

E startups também utilizam o conselho para abordar questões de mercado que empresas maiores levam meses para escalar. Desde sua fase inicial, a Cresta, uma plataforma de coaching em tempo real para atendimento ao cliente baseada em processamento de linguagem natural e aprendizado de máquina, foi construída com um conselho consultivo que combinava conhecimentos em call centers, aprendizado de máquina e conformidade, os três elementos que poderiam fazer ou desfazer a empresa. O resultado: no estágio de maturidade (Série D), a Cresta conseguiu aumentar o ROI ao diminuir o tempo de treinamento dos agentes de semanas para dias.

Marcos: ao formalizar, ao estruturar

A questão prática para os fundadores é: quando transformar a governança de passatempo em um sistema? De acordo com a pesquisa de 2026 da National Association of Corporate Directors (NACD), o que realmente importa não é o tamanho da empresa (em termos de número de funcionários), mas sim o tipo de decisão: quando as escolhas de IA começam a impactar os clientes, a conformidade ou o risco empresarial em uma escala significativa. São diversos os sinais, como múltiplos casos de uso de IA, exposição regulatória (ex.: operar na EU sob AI Act) ou dependência de fornecedores externos de IA.

Startups em direção ao enterprise, a fase pré-Series A é ideal para designar um responsável por governança de IA e ter um inventário básico. Isso exige: uma política de uma página, uma lista de ferramentas autorizadas, um processo de aprovação para novas ferramentas e um plano de resposta a incidentes. Não é difícil, segundo a Stackmatix Labs, uma startup que pode fazer isso em apenas 30 dias. A recompensa é imediata: se uma grande empresa ou investidor perguntar “mostre-me sua governança de IA”, você não precisará começar do zero; em vez disso, abrirá um documento, responderá às perguntas e fechará o negócio em meses, mais rápido do que os concorrentes que não têm um framework.

O padrão de sucesso: governança antes da escalabilidade, e não após

Startups internacionais que conseguiram uma rápida expansão graças à inteligência artificial, como Cresta (especializada em processamento de linguagem), Predicate AI (uma ferramenta de deposition impulsionada por IA) e Descript (edição de áudio e vídeo alimentada por IA), possuem uma característica em comum: todas levaram a questão da governança muito a sério, muito antes de serem obrigadas a fazê-lo. Não por serem obcecados por conformidade, mas porque perceberam uma vantagem: conselhos administrativos bem-informados liberavam capital com mais agilidade, clientes confiavam mais em startups que sabiam responder “como vocês garantem que meu dado não é misturado com outro cliente?”, e os fundadores tinham um sono mais tranquilo.

É uma clara oposição a startups que encaram a governança como um projeto a ser entregue após a venda. De acordo com uma pesquisa da RAND Corporation, mais de 80% dos projetos de IA não são bem-sucedidos, uma taxa que é duas vezes maior em comparação com os projetos de TI que não envolvem IA. Vários desses insucessos não se devem a questões de modelo ou de dados; eles são frutos de um desalinhamento: o executor de IA possuía uma perspectiva, o conselho tinha uma diferente, e ninguém detinha uma autoridade clara para tomar decisões, o que resultava em delongas.

A matéria da GZM detalha essas discrepâncias nas grandes corporações. Startups, por outro lado, têm a vantagem de começar já pensando no futuro: se você está formando um conselho de IA agora, não precisa lidar com três décadas de políticas corporativas. E com a liberdade de criar um modelo que se adapte perfeitamente ao seu negócio, ao seu ritmo e ao seu nível de risco.

O post Conselhos de empresas e o desafio de incorporar a IA: oportunidades para startups que nascem estruturadas aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Almir Jucca

O post Conselhos de empresas e o desafio de incorporar a IA: oportunidades para startups que nascem estruturadas apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/ZEkrwTd
via IFTTT

Nova Lei de Licitações quebra barreiras para facilitar entrada de PMEs na disputa

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 24 Sep 2026 07:48:25 +0000

Startupi

Nova Lei de Licitações quebra barreiras para facilitar entrada de PMEs na disputa

A consolidação da Lei nº 14.133/21, em vigor desde dezembro de 2023, transformou o mercado de compras governamentais no Brasil ao instituir o formato digital como padrão para os processos licitatórios. A mudança eliminou ritos burocráticos presenciais e passou a exigir adequação operacional das pequenas e médias empresas (PMEs) que buscam fornecer produtos ou serviços ao poder público. De acordo com o Portal de Compras Públicas, a migração para ambientes eletrônicos permite que pequenos negócios disputem contratos em diferentes municípios com maior amplitude de concorrência e redução nos custos de transação.

Apesar de o governo atuar como um dos principais compradores do país, o faturamento com contratos públicos exige preparação prévia. Segundo Leonardo Ladeira, CEO e cofundador do Portal de Compras Públicas, a uniformização dos processos digitais abriu margem para a participação de empresas de menor porte. “O grande ganho trazido por este novo padrão legal é a combinação de transparência, inovação e igualdade. Ao colocar as licitações eletrônicas como regra padrão, abriu-se um mar de oportunidades para que pequenos e grandes empresários disputem contratos em qualquer município brasileiro. No Portal de Compras Públicas, nosso objetivo é ser o parceiro que simplifica essa jornada, preparando os negócios para participar e vencer com estratégia e inteligência de mercado”, declarou o executivo.

Para orientar os fornecedores nesse ambiente regulatório, a plataforma elencou cinco etapas de adaptação consideradas fundamentais para a participação em editais:

Organização documental prévia: Manter atualizados atos constitutivos, certidões de débitos fiscais (federais, estaduais e municipais), regularidade perante o FGTS e INSS, além de comprovantes de qualificação técnica e econômico-financeira, evitando desqualificações por prazos;

Monitoramento de canais oficiais: Acompanhar publicações em plataformas centralizadas, como o Portal Nacional de Contratações Públicas (PNCP) e o Diário Oficial da União, para identificar oportunidades aderentes ao porte do negócio;

Análise dos critérios de julgamento: Compreender as diferentes métricas fixadas pela legislação — que variam entre menor preço, maior desconto, melhor técnica, preço e técnica, maior lance e maior retorno econômico — para ajustar a precificação ou a proposta técnica;

Mapeamento das modalidades vigentes: Atentar-se para o encerramento de formatos como convite e tomada de preços, com foco em modalidades ativas como concorrência, concurso, leilão, pregão eletrônico e o diálogo competitivo;

Inclusão de requisitos socioambientais: Adequar a proposta a critérios ambientais, uma vez que a legislação prevê a valorização de práticas sustentáveis na pontuação dos participantes.

A transição regulatória consolidou as licitações eletrônicas como um canal recorrente de receita para o ecossistema privado. Conforme a avaliação da govtech, a capacidade de planejamento institucional, o acompanhamento frequente dos editais e a conformidade com as certidões exigidas são os fatores centrais para que as PMEs garantam segurança jurídica e competitividade na disputa por recursos governamentais.

O post Nova Lei de Licitações quebra barreiras para facilitar entrada de PMEs na disputa aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Nova Lei de Licitações quebra barreiras para facilitar entrada de PMEs na disputa apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/Pmv80T3
via IFTTT

Heyship faz as malas para levar inteligência de dados ao comércio exterior na China e no Brasil

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 24 Sep 2026 07:48:24 +0000

Startupi

Heyship faz as malas para levar inteligência de dados ao comércio exterior na China e no Brasil

A startup brasileira Heyship, especializada em inteligência de dados para o comércio exterior, confirmou presença em dois eventos do setor comercial internacional no segundo semestre de 2026. A empresa está atuando como parceira oficial da 13ª Gotex Show, que está sendo realizada em São Paulo de 23 e 25 de setembro. Na sequência, a companhia participará da 140ª Canton Fair em Guangzhou, na China, cobrindo as três fases do encontro promovido entre 15 de outubro e 4 de novembro, de acordo com informações divulgadas pela organização.

Durante a participação na Gotex Show, a startup apresentará um levantamento sobre o mercado têxtil nacional desenvolvido a partir do cruzamento de informações de 205 expositores com dados do sistema ComexStat. Segundo a empresa, o relatório, disponibilizado em português, inglês e mandarim, abrange os 16 códigos da Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM) de maior volume no setor. As importações nesses itens somaram US$ 1,276 bilhão nos últimos 12 meses, reunindo métricas sobre preços médios, países de origem, alíquotas, níveis de concentração de mercado e defesas comerciais aplicadas.

Na Canton Fair, a Heyship fará a demonstração de sua plataforma digital adaptada para a interface em mandarim. A ferramenta foi projetada para que fornecedores chineses insiram descrições de produtos no próprio idioma e consultem dados como a classificação fiscal brasileira, a carga tarifária incidente, o tratamento administrativo exigido e o volume do mercado nacional para cada item. Conforme o comunicado da empresa, a ocasião também marcará o lançamento de um serviço voltado à gestão de fornecedores, cotações e estimativa de custos para operações internacionais.

A investidora da healthtech/fintech e venture builder responsável pelo aporte na startup avaliou a expansão das atividades. “Para a Leonora Ventures, ver uma empresa do nosso portfólio ocupar espaços como a Gotex Show e a Canton Fair reforça a capacidade das startups brasileiras de desenvolver tecnologias aplicáveis a desafios globais. Essa presença amplia as oportunidades comerciais da Heyship, aproxima a solução de mercados estratégicos e confirma o nosso propósito de apoiar negócios inovadores com potencial de escala e internacionalização”, afirmou Ana Paula Debiazi, CEO da Leonora Ventures.

A agenda nos dois encontros faz parte da estratégia da startup de aproximar sua solução analítica de polos de fabricação e redes globais de fornecimento. Com a oferta de ferramentas voltadas à classificação tarifária e ao levantamento estatístico de importações, a Heyship busca consolidar o uso de dados para reduzir incertezas em transações comerciais entre o Brasil e o mercado asiático nos próximos anos.

O post Heyship faz as malas para levar inteligência de dados ao comércio exterior na China e no Brasil aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Heyship faz as malas para levar inteligência de dados ao comércio exterior na China e no Brasil apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/T1rQoLP
via IFTTT

Como a integração entre software e mercado financeiro definiu a consolidação das techfins no Brasil

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 23 Sep 2026 07:48:14 +0000

Startupi

Como a integração entre software e mercado financeiro definiu a consolidação das techfins no Brasil

A consolidação do modelo de techfin no Brasil passou por uma transformação estrutural nos últimos anos, migrando da oferta básica de contas digitais e cartões para a integração direta de serviços financeiros dentro de softwares de gestão (ERPs) e sistemas de automação comercial. De acordo com uma análise realizada por Ticiana Amorim, fundadora e CEO da Aarin, startup especializada em Embedded Finance, o setor superou a etapa de infraestrutura operacional e passou a focar na inteligência e orquestração de dados.

A transição do segmento é sustentada por cinco marcos temporais definidos pela especialista. O ponto inicial no mercado B2B ocorreu em 2020, quando operações de crédito passaram a ser oferecidas diretamente nas interfaces dos sistemas de gestão das empresas. No ano seguinte, o varejo registrou a convergência entre os meios de pagamento e os softwares de ponto de venda (PDV), unificando cobranças ao controle de estoque.

Segundo o levantamento, o ano de 2022 marcou a entrada das grandes instituições bancárias na oferta de capital para viabilizar as transações realizadas pelas empresas de tecnologia.

Paralelamente, o avanço das arquiteturas de Banking-as-a-Service (BaaS) permitiu que companhias de diferentes portes implementassem produtos financeiros próprios por meio de APIs. Conforme a avaliação do estudo, a partir de 2024 as movimentações de fusões e aquisições (M&A) redirecionaram o foco do volume de usuários para a eficiência transacional e mitigação de riscos, impulsionadas pelo avanço de soluções de inteligência artificial e segurança digital.

Em sua análise sobre o momento do setor, Ticiana argumenta que a criação de produtos financeiros básicos tornou-se padronizada. “A criação de contas digitais corporativas e a emissão de cartões via Banking-as-a-Service (BaaS) viraram recursos triviais. Hoje, o vetor de valor e o foco dos novos investimentos migraram da mera prateleira de produtos financeiros para a inteligência na orquestração e análise de dados”, explica a executiva.

A evolução apresentada indica que os serviços financeiros deixaram de atuar de forma isolada na infraestrutura corporativa. O panorama traçado aponta que a competitividade das empresas do setor continuará associada à capacidade de utilizar a base de dados integrada para reduzir custos operacionais, prever inadimplências e otimizar a segurança das operações no ambiente digital.

Confira abaixo o que Ticiana considera como os cinco marcos da consolidação das techfins no mercado nacional:

1. O Marco zero do B2B techfin (2020)

Até então, softwares de gestão empresarial (ERPs) serviam apenas para organizar a operações internas (estoque, fluxo de caixa, emissão de notas). Para conseguir crédito ou financiamento para comprar de fornecedores, o empresário precisava sair do sistema e negociar diretamente com os bancos. Quando ocorre a aquisição de controle da Supplier pela Totvs, o crédito passa a ser oferecido diretamente de dentro da tela do ERP no momento da compra. Isso inaugurou o conceito de techfin: usar a tecnologia de software não só para gerenciar, mas para financiar o negócio do cliente com base nos dados que ela já possui.

2. A fronteira do varejo e meios de pagamento (2021)

As maquininhas de cartão eram encaradas como commodities (meros terminais de cobrança), enquanto o sistema de automação comercial da loja (software da Linx que roda no caixa/PDV) gerenciava o estoque e as vendas. A fusão entre Stone (processamento de pagamentos) e Linx (líder em software para varejo) acabou com a separação entre o sistema de caixa e a maquininha. Assim, o ato da cobrança e a gestão do estoque/vendas viraram uma coisa só. O lojista ganhou eficiência, e a credenciadora garantiu a fidelidade do cliente, já que trocar de meio de pagamento passou a exigir a troca de todo o sistema do caixa.

3. Escala institucional de embedded finance (2022)

Oferecer produtos financeiros exige duas coisas cruciais: tecnologia de distribuição e muito capital em balanço para bancar as operações (como concessão de crédito em grande escala). Enquanto a Totvs tinha o software e a distribuição (o relacionamento com milhares de empresas), o Itaú tinha o balanço financeiro, a capacidade de captação e o know-how regulatório de grande banco. Essa união mostrou que o embedded finance não era uma ameaça aos grandes bancos, mas sim um novo canal estratégico de distribuição.

4. Onda de aportes em banking-as-a-service e orquestradores (2022 – 2023)

Antes, criar a infraestrutura técnica para operar serviços financeiros do zero era algo extremamente caro, complexo e burocrático, acessível apenas para instituições tradicionais ou grandes fintechs. No entanto, as empresas enablers construíram essa infraestrutura e começaram a vendê-la “como serviço” via APIs. Como resultado, qualquer empresa de médio ou grande porte pôde criar seu próprio “banco de marca” (conta digital, cartão próprio, emissão de Pix), sem precisar se regularizar. O investimento massivo nesse sistema acelerou a democratização das soluções financeiras corporativas.

5. A era do M&A de eficiência e inteligência de risco (2024 – Presente)

Com a infraestrutura já amplamente disponível, o mercado enfrentou novos desafios como o aumento da sofisticação de golpes digitais, inadimplência e custos crescentes de transação. Por conta disso, o foco das aquisições e fusões mudou do “crescimento a qualquer custo” para a “eficiência operacional”. Em vez de comprar empresas para ganhar novos clientes, elas passaram a comprar startups focadas em nichos específicos de inteligência de dados para utilizar ferramentas de inteligência artificial para prever calotes, algoritmos de biometria comportamental e roteadores para encontrar a menor taxa de transação em tempo real.

O post Como a integração entre software e mercado financeiro definiu a consolidação das techfins no Brasil aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Como a integração entre software e mercado financeiro definiu a consolidação das techfins no Brasil apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/2N8BIs6
via IFTTT

Avanço de 55% nas transações impulsiona a TruckPag pelas estradas do Brasil

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Tue, 22 Sep 2026 07:48:37 +0000

Startupi

Avanço de 55% nas transações impulsiona a TruckPag pelas estradas do Brasil

A TruckPag, empresa de tecnologia em meios de pagamentos para frotas pesadas, anunciou que movimentou R$ 1,6 bilhão em transações no primeiro semestre de 2026, montante que representa uma alta de 55% em comparação ao mesmo período de 2025. Conforme comunicado divulgado pela companhia, o período também foi marcado pela conclusão da aquisição dos 15% restantes da 3SAT, empresa de gestão de frotas, rastreamento e telemetria, consolidando o controle integral da operação.

De acordo com os dados apresentados pela empresa, o volume de abastecimentos registrados na plataforma cresceu 44% nos primeiros seis meses do ano, fazendo com que a base de clientes ultrapassasse a marca de 1.000 contratos ativos. A rede credenciada da marca soma mais de 4.700 postos de combustíveis no país, dos quais cerca de 90% estão situados em rodovias, movimentando anualmente mais de R$ 2,2 bilhões em diesel.

A integração total da 3SAT adiciona ao portfólio da organização uma estrutura com 16 anos de atuação no mercado, cerca de 490 clientes ativos e aproximadamente 14 mil veículos monitorados. A plataforma da 3SAT oferece recursos de rastreamento, telemetria, monitoramento por câmeras e relatórios gerenciais, que passam a ser combinados de forma direta às soluções financeiras da TruckPag.

“Concluir a aquisição da 3SAT foi um movimento natural dentro da nossa estratégia de longo prazo. A empresa já fazia parte do nosso ecossistema há alguns anos e enxergamos uma oportunidade importante de fortalecer ainda mais nossa atuação em tecnologia para transporte. Nosso objetivo segue sendo construir soluções que ajudem as transportadoras a ganhar eficiência, reduzir custos e tomar decisões melhores, sempre com crescimento sustentável e foco no cliente”, afirma Kassio Seefeld, CEO da TruckPag.

O executivo acrescenta que a transação não envolveu reestruturação operacional. “Os resultados do primeiro semestre mostram que estamos no caminho certo. Crescemos em diferentes frentes do negócio, ampliamos nosso portfólio de soluções e demos um passo importante com a consolidação da 3SAT. Não assumimos uma empresa para consertar, assumimos uma empresa pronta para acelerar. Agora, o foco é amadurecer essas soluções, seguir inovando e continuar crescendo de forma sustentável, sempre entregando mais eficiência para transportadoras e gestores de frota”, destaca Seefeld.

Para a segunda metade de 2026, a TruckPag planeja o lançamento de novos produtos e recursos voltados a transportadores. Segundo a empresa, a estratégia de expansão prevê também um aumento de cerca de 10% no quadro de colaboradores até o encerramento do ano. “Para o segundo semestre, queremos continuar amadurecendo nosso ecossistema e acelerar o desenvolvimento das empresas que fazem parte dele”, conclui o CEO.

O post Avanço de 55% nas transações impulsiona a TruckPag pelas estradas do Brasil aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Avanço de 55% nas transações impulsiona a TruckPag pelas estradas do Brasil apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/HlVTC42
via IFTTT

Starian pausa M&As em 2026 e foca em verticalização para atingir R$ 750 milhões em receita

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Mon, 21 Sep 2026 08:48:18 +0000

Startupi

Starian pausa M&As em 2026 e foca em verticalização para atingir R$ 750 milhões em receita

A Starian, unidade de software B2B para o setor privado criada a partir do spinoff da Softplan, anunciou a suspensão de novas fusões e aquisições (M&A) ao longo de 2026. A decisão estratégica visa concentrar a operação na tese de verticalização e no crescimento orgânico do portfólio B2B SaaS. Conforme o comunicado da empresa, a meta da organização é alcançar R$ 750 milhões em receita líquida anualizada até o final deste ano.

A mudança de postura da Starian sinaliza um endurecimento nos critérios de consolidação no setor de tecnologia do país. De acordo com a companhia, o sarrafo para eventuais aquisições futuras foi elevado: a empresa informou que passará a avaliar apenas ativos que apresentem receita recorrente anual (ARR) superior a R$ 50 milhões, margem EBITDA acima de 25% e taxa de crescimento anual superior a 20%.

Atualmente, a Starian registra uma taxa de crescimento orgânico de 23% e conta com uma carteira de 25 mil clientes corporativos. O foco em consolidação interna e ampliação da oferta de soluções dentro da própria base de clientes reflete uma preferência pela rentabilidade e disciplina de capital, em um movimento que reflete as novas dinâmicas do mercado de software corporativo no Brasil.

Com o congelamento temporário das compras, a Starian direciona seus recursos operacionais para a consolidação de sua plataforma e ganhos de eficiência interna, acompanhando as projeções do setor de B2B SaaS para o encerramento do exercício de 2026.

O post Starian pausa M&As em 2026 e foca em verticalização para atingir R$ 750 milhões em receita aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Starian pausa M&As em 2026 e foca em verticalização para atingir R$ 750 milhões em receita apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/ethflcq
via IFTTT

Eu moro na China desde 2010 e o que mudou não foi o preço

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Sat, 19 Sep 2026 12:48:34 +0000

Startupi

Eu moro na China desde 2010 e o que mudou não foi o preço

Quando eu cheguei aqui, em 2010, “Made in China” era um selo que constrangia quem carregava. Era sinônimo de cópia barata, e a discussão com qualquer empresário brasileiro terminava sempre no mesmo lugar: quanto custa, e dá pra confiar?

Quinze anos depois, eu recebo esse mesmo empresário no aeroporto de Guangzhou e a primeira pergunta dele já é outra. Ele não vem mais só comprar. Ele vem entender por que aqui as coisas ficam prontas antes.

E o melhor exemplo disso não é o carro elétrico. Essa discussão já envelheceu enquanto o Ocidente ainda estava tendo ela.

O número que ninguém no Brasil comenta

Em julho, o ministério que regula a indústria chinesa soltou um dado que passou batido lá fora: sete em cada dez carros de passeio novos vendidos na China este ano já saem de fábrica com assistência de condução, e um em cada três já sai com piloto de navegação, aquele que conduz sozinho em trecho de rodovia enquanto o motorista supervisiona.

Um em cada três. Não num carro de luxo. Na média do mercado.

Eu faço questão de ser preciso aqui, porque esse número costuma ser usado errado: isso não é carro autônomo. É assistência. Quem responde ainda é o motorista, e o próprio ministério separa as duas estatísticas justamente pra ninguém confundir. Mas é exatamente aí que mora a lição.

Enquanto o mundo debate se o carro autônomo é seguro, a China já embutiu o degrau anterior no carro que o cara comum compra pra ir trabalhar. Ela não esperou a tecnologia ficar pronta. Ela industrializou o que tinha e foi corrigindo no caminho.

O robotáxi existe, e não dá lucro

A parte mais visível dessa corrida são os robotáxis. Eles existem, rodam, cobram, e já não são piloto de laboratório: o serviço da Baidu passou de vinte milhões de corridas com o público e chegou a ter semanas com mais de trezentas mil viagens. Um concorrente listado em Nova York quase dobrou a frota em seis meses.

Só que eu preciso falar a parte que quase ninguém publica, porque é ela que dá a dimensão real: esse negócio ainda não dá lucro. Essa mesma empresa que multiplicou a receita de corrida por sete no último trimestre fechou o período com dezenas de milhões de dólares de prejuízo. E em algumas cidades a corrida sai por menos de um quinto do preço do táxi comum.

Ou seja, a dianteira chinesa em robotáxi hoje é financiada por investidor, não por resultado. Isso não é demérito, é fase. Mas quem me pergunta se deve importar robotáxi precisa ouvir isso antes de ouvir qualquer outra coisa.

O que realmente explica a velocidade

Aqui está o ponto que eu levo quinze anos tentando explicar pra quem chega, e que finalmente ganhou um exemplo perfeito este ano.

Numa noite de março, cerca de cem robotáxis pararam ao mesmo tempo em vias e viadutos de Wuhan por falha de sistema. Deu congestionamento, batida na traseira, passageiro preso dentro do carro por duas horas. Ninguém se feriu, mas foi um vexame público.

Duas semanas depois, três ministérios do governo central mandaram a indústria inteira se autoinspecionar e as licenças novas foram suspensas na prática.

E aqui vem o detalhe que muda tudo: durante a suspensão, as frotas continuaram crescendo. Em julho o licenciamento voltou.

É esse o mecanismo. A China libera rápido, cidade por cidade, com o produto ainda imperfeito. Quando dá problema, freia, corrige e volta a liberar. O Ocidente faz o contrário: exige a prova antes da escala. Só que a prova, nesse tipo de tecnologia, só aparece com escala.

Não é segredo de fábrica. Não é um chip mágico. É uma escolha de método, com um custo social embutido que eu não vou fingir que não existe: nesse modelo, o mercado é o laboratório.

E não saiu de graça. Um centro de estudos americano estima que a indústria de veículos de nova energia aqui recebeu algo em torno de duzentos e trinta bilhões de dólares em apoio estatal ao longo de catorze anos. É estimativa, e o próprio autor reconhece que o número diverge bastante da estatística oficial chinesa. Mesmo pela metade, explica por que essa corrida começou antes.

O que eu digo pro empresário brasileiro

Não é pra comprar carro autônomo. É outra coisa, e é mais útil.

O fornecedor chinês com quem você negocia amanhã opera dentro de um sistema que normaliza colocar no mercado o que ainda não está pronto, corrigir em público e seguir. Isso muda duas coisas no seu negócio.

A primeira é que a referência do que é item de série se desloca mais rápido do que o seu catálogo. Quando um terço dos carros novos de um país inteiro sai com piloto de navegação, a expectativa do consumidor muda. E ela atravessa a fronteira junto com o produto.

A segunda é mais concreta ainda: o fornecedor que te apresenta um produto este ano provavelmente não o tinha no ano passado, e vai revisá-lo no ano que vem. Comprar na China deixou de ser negociar preço e virou acompanhar versão. Quem descobre isso tarde paga caro, porque recebe no contêiner um produto que já saiu de linha.

É por isso que o fluxo mudou. Faz uns dois anos que eu vejo brasileiro atravessando o mundo não pra fechar pedido, mas pra entender por que aqui o intervalo entre a ideia e a prateleira é tão curto.

A resposta não está numa fábrica específica. Está no fato de que um país inteiro decidiu que errar em público, rápido e barato, sai menos caro do que acertar sozinho, devagar e tarde.

Eu não estou dizendo que é o modelo certo. Estou dizendo que é o modelo que está ganhando, e que fingir que ele não existe é a forma mais cara de perder.

O post Eu moro na China desde 2010 e o que mudou não foi o preço aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Eu moro na China desde 2010 e o que mudou não foi o preço apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/S31PqDc
via IFTTT

O efeito borboleta da saúde

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 17 Sep 2026 10:48:19 +0000

Startupi

O efeito borboleta da saúde

Em Freakonomics, Steven Levitt e Stephen Dubner popularizaram uma ideia incômoda: os efeitos mais dramáticos costumam ter causas distantes, quase invisíveis, e a história interessante nunca é a de primeira ordem. O exemplo que os tornou famosos foi a hipótese de que a legalização do aborto nos Estados Unidos, nos anos 1970, teria ajudado a derrubar a criminalidade duas décadas depois. Não é preciso concordar com a tese para captar o método: siga os incentivos, ignore o efeito óbvio e vá atrás do terceiro elo da cadeia. É lá que mora o valor, e o risco.

Aplique esse método às canetas emagrecedoras e o efeito de primeira ordem é entediante: as pessoas perdem peso. A parte fascinante, a que reorganiza mercados, é o que acontece três elos adiante.

Um infográfico que circula pelo setor tenta resumir o “efeito Mounjaro” no Brasil com números de arrepiar: queda de 70% em snacks e doces, 50% em bebidas açucaradas, 55% de redução em pedidos de delivery. Trate os percentuais locais com ceticismo, porque a metodologia por trás deles raramente é transparente. Mas a direção é inequívoca e vem confirmada por dados sólidos. Um estudo da Cornell com a Numerator, publicado no Journal of Marketing Research, mostrou que lares americanos que adotam GLP-1 cortam o gasto de supermercado em 5,3% em seis meses, chegando a mais de 8% nas famílias de renda alta. Os snacks salgados caem cerca de 10%. O gasto em fast-food e cafeterias recua 8%. No Reino Unido, um levantamento da Worldpanel apontou 418 libras a menos por lar ao ano, quase 780 milhões de libras somados no país inteiro.

Aqui a borboleta começa a bater as asas em lugares que ninguém previu. A caneta não corta apenas calorias, ela corta receita de indústrias inteiras. O Morgan Stanley estima que refrigerantes, álcool e salgadinhos possam encolher até 4% até 2035, e que 24 milhões de americanos, cerca de 7% da população, estarão medicados até lá. A indústria de bebidas alcoólicas pode perder bilhões, não porque o usuário decida parar de beber, mas porque o cérebro deixa de pedir. Enquanto isso, categorias inteiras nascem do vácuo: a Poppi, refrigerante prebiótico fundado em 2015, foi comprada pela PepsiCo por quase 2 bilhões de dólares. O apetite mudou de dono, e o capital foi atrás.

O segundo anel do efeito é ainda menos óbvio, porque acontece fora da comida. A perda rápida de gordura facial criou o chamado “Ozempic face”, e com ele um boom na estética. A Galderma, dona de preenchedores como o Sculptra, já credita à onda de GLP-1 parte do crescimento forte de seu portfólio estético. Uma pesquisa da McKinsey com clínicas apontou que 63% dos pacientes de GLP-1 que procuram tratamento facial nunca haviam feito um procedimento estético antes. A caneta não gerou só magreza, gerou um consumidor de estética inédito. E vai além do rosto: joalherias relatam alta de 150% nos pedidos de ajuste de anéis, porque dedos afinam. Goma de mascar, enxaguante bucal e até tintura de cabelo sobem nas cestas de compra, arrastados por efeitos colaterais e pela vaidade renovada de quem se olha diferente no espelho. Uma molécula de endocrinologia mexendo no mercado de joias e de higiene bucal é exatamente o tipo de elo distante que Freakonomics ensinou a caçar.

Nada disso é a primeira vez que a saúde dispara uma borboleta. As estatinas fizeram algo parecido nos anos 1990: transformaram colesterol em número a ser vigiado, medicalizaram a prevenção e criaram o modelo de “pílula para o resto da vida” que os GLP-1 agora herdam. E há uma ironia mais antiga e mais desconfortável. A cruzada contra a gordura das décadas de 1980 e 1990, com a bênção de guias alimentares oficiais, empurrou a indústria a substituir gordura por açúcar em escala industrial. Muitos pesquisadores argumentam que essa política bem-intencionada ajudou a construir a epidemia de obesidade que a caneta agora desmonta. Ou seja: um consenso nutricional fabricou o problema, e uma molécula está lucrando para resolvê-lo, disparando seus próprios efeitos de segunda e terceira ordem. O ciclo é o próprio enredo do livro: toda solução vira a causa distante do capítulo seguinte.

Para quem investe ou opera em saúde e wellness no Brasil, a lição é estratégica, não anedótica. O Morgan Stanley cita explicitamente Brasil e China como os mercados de expansão mais rápida da próxima década, à medida que genéricos derrubam o preço. Significa que o mesmo efeito borboleta que já reprecificou balanços nos Estados Unidos está a caminho daqui. O erro clássico é apostar apenas na molécula. O capital inteligente mapeia os anéis: quem fornece proteína e alimento fresco ganha, quem vive de ultraprocessado e delivery calórico precisa se reinventar, estética e nutricosmética abrem uma frente nova, e a suplementação para preservar massa magra, ponto fraco conhecido desses tratamentos, vira categoria óbvia.

O ponto profundo é este: em saúde, nenhuma intervenção fica contida no corpo em que foi aplicada. Ela vaza para a prateleira, para o balanço, para a cultura e para indústrias que nunca ouviram falar do paciente. A caneta nasceu no consultório, mas o consultório é só o primeiro bater de asas. O verdadeiro jogo, para quem sabe ler o efeito borboleta, é antecipar onde o furacão vai tocar o chão.

O post O efeito borboleta da saúde aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Convidado Especial

O post O efeito borboleta da saúde apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/2wXzOx0
via IFTTT

Uma startup de “droides” de software vale agora US$ 5 bilhões

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Thu, 17 Sep 2026 08:48:23 +0000

Startupi

Uma startup de “droides” de software vale agora US$ 5 bilhões

Enquanto muitas empresas ainda se questionam sobre a utilização de assistentes de código por desenvolvedores, uma parcela crescente do capital de risco mundial já tomou uma posição clara e estabeleceu um valor para isso. A Factory, uma startup que atua com agentes autônomos de engenharia de software, acabou de triplicar sua avaliação, que agora é de US$ 5 bilhões, após levantar US$ 200 milhões em uma nova rodada de investimentos. O aumento, em menos de um ano desde a última avaliação, indica que o mercado não considera mais a automação do desenvolvimento como um teste e a está valorizando como uma infraestrutura essencial. A questão para CTOs e fundadores evoluiu de “vale a pena testar?” para “quanto custa chegar atrasado?”.

Do copiloto ao “droide”: a aposta que o mercado comprou

A Factory, que teve sua origem em San Francisco, desenvolveu sua proposta com base em uma ideia que vai além dos assistentes de código convencionais: os chamados “droides”, agentes de software capazes de executar de forma autônoma tarefas completas do ciclo de engenharia — da escrita e revisão de código à investigação de incidentes, migrações e testes —, sob supervisão humana. A distinção é sutil na explicação, mas drástica na implementação: ao invés de otimizar o trabalho de um desenvolvedor, a ideia é transferir tarefas inteiras para sistemas que funcionam de forma completa.

Essa rodada de US$ 200 milhões, que aumentou o valuation da empresa para US$ 5 bilhões, é uma valorização de três vezes em relação à anterior — um ritmo que ilustra o apetite dos investidores por empresas que estão na camada de execução da inteligência artificial, não apenas nos modelos de linguagem. É a mesma lógica que tem por base avaliações arrojadas em toda a gama de agentes de codificação, que hoje se configura como um dos campos mais disputados do capital de risco mundial.

Por que os agentes de código se tornaram um ativo estratégico

O valuation não se baseia apenas em uma empolgação com a IA. As empresas de tecnologia estão lidando com uma equação cada vez mais complicada: a demanda por software está aumentando, mas a oferta de engenheiros seniores é escassa, e a pressão para tornar o capital mais eficiente é constante. Agentes autônomos atacam as três frentes ao mesmo tempo, prometendo acelerar o tempo de entrega e liberar times sêniores para se dedicarem a atividades que geram mais valor.

Não é à toa que grandes nomes como OpenAI, Anthropic e Google estão competindo no mesmo setor com suas próprias ferramentas de codificação agêntica, enquanto startups especializadas estão levantando rodadas de investimento recordes. A tese central é que a maior parte do valor que a IA generativa pode trazer para as empresas será realizada em áreas onde os fluxos de trabalho são claramente mensuráveis — e poucos exemplos são tão evidentes quanto o número de linhas de código entregues, bugs solucionados e sistemas migrados.

Qual é o impacto disso no mercado brasileiro

Para o cenário nacional, a iniciativa pode ser vista sob dois ângulos que se complementam. A primeira é a ameaça competitiva: o Brasil sempre foi visto como fornecedor de mão de obra técnica qualificada e mais barata em projetos de software globais — modelo que agentes autônomos tendem a compactar. As empresas de outsourcing e as fábricas de software brasileiras que não adotarem essas ferramentas em seus próprios processos podem acabar competindo em termos de custo com máquinas que não precisam descansar.

A segunda leitura é de oportunidade. Com a adoção de engenharia assistida por agentes, startups e corporações brasileiras poderão aliviar um de seus principais gargalos históricos: a falta e o alto custo de desenvolvedores experientes, cuja escassez é intensificada pela concorrência internacional que paga em dólar. Para o empresário da região, torna-se mais fácil desenvolver produtos digitais avançados — o que, por sua vez, pode acelerar o surgimento de novas empresas e colocar pressão sobre os players digitais estabelecidos que estão confortáveis em suas posições.

Em um contexto onde o capital internacional recompensa com US$ 5 bilhões a automação da produção de software, a escolha crucial para os líderes brasileiros não é saber se a tecnologia será implementada em suas operações. É a pessoa na empresa que vai se certificar de que ela chegue primeiro como benefício — e não como choque.

O post Uma startup de “droides” de software vale agora US$ 5 bilhões aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Startupi

O post Uma startup de “droides” de software vale agora US$ 5 bilhões apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/Q9qeMuS
via IFTTT

O trem da IA já saiu da estação. E quem tratou venture capital como “indústria artesanal” ficou para trás

noreply@blogger.com (Fabiana lima) — Wed, 16 Sep 2026 08:48:43 +0000

Startupi

O trem da IA já saiu da estação. E quem tratou venture capital como “indústria artesanal” ficou para trás

Visualize a seguinte situação: um comitê de investimentos avalia seu portfólio, verifica as metas de alocação e chega à conclusão, contente, de que a exposição a venture capital está “dentro dos 5% a 10% recomendados”. Exemplar cautela — menos por um detalhe. Enquanto isso, entre US$ 3,8 trilhões e US$ 5 trilhões em valor de capital acionário foram cultivados nos mercados privados, e estão em poucas empresas de inteligência artificial, e esse investidor não tem um centavo investido lá. Esse é o diagnóstico de Jen Kha, sócia e responsável por Parcerias Globais da Andreessen Horowitz, em texto publicado no blog da a16z. A questão principal é desconfortável: o maior erro do venture capital não é fazer um investimento mal sucedido — é ficar de fora do jogo.

O término da “indústria artesanal”

Como Jen escreveu no blog da a16z, as alocações em venture capital foram, historicamente, dimensionadas para refletir o caráter de “cottage industry” do negócio: um subconjunto pequeno dentro da fatia de alternativos privados. Para fundos de endowment, que historicamente são considerados alocadores mais arrojados, a exposição varia de 25% a 40% — frequentemente mais em função da valorização do valor contábil (NAV) do que de um novo capital efetivamente investido.

O que ocorre é que a régua se partiu. De acordo com informações do blog da a16z, a SpaceX realizou um IPO com uma avaliação de cerca de US$ 2,1 trilhões — o maior IPO de uma empresa de capital de risco na história, por um fator de 10. Por trás estão a Anthropic, que foi avaliada em US$ 965 bilhões e cujos rumores de uma listagem a US$ 2 trilhões estão circulando, e a OpenAI, que foi avaliada em US$ 852 bilhões mais recentemente. Juntas, elas geram entre US$ 3,8 trilhões e US$ 5 trilhões em valor criado, em sua maioria, nos mercados privados.

“Se você investe em uma empresa que, por infelicidade, vai à falência, ao menos, em certo ponto, você para de ouvir falar dela.” Isso é a única coisa que você pode fazer, e é o que muitos chamam de “investimento passivo”. Se você avança em uma empresa e ela é bem-sucedida, você nunca para de ouvir falar disso”, escreve Kha, citando o sócio-fundador Marc Andreessen. A própria a16z fornece uma ilustração matemática: as perdas da gestora representam apenas 15 centavos para cada dólar investido em seus fundos, enquanto uma única posição — a Databricks — pesa 20% de seus ativos sob gestão.

A lei da potência se transformou na essência da economia

O ponto se estende além da indústria da tecnologia. De acordo com uma análise do blog da a16z, oito das dez empresas mais valiosas do S&P 500 são de tecnologia, e cerca de um terço das empresas de tecnologia avaliadas em mais de US$ 150 bilhões ainda estão fechadas para o capital aberto. Em 2026, no primeiro trimestre, o intervalo mediano entre captações de unicórnios ativos caiu para apenas um ano, em comparação aos 1,5 anos de 2024 — ao mesmo tempo que 51,2% das empresas que um dia foram unicórnios não captam há mais de dois anos, de acordo com dados da PitchBook citados pela a16z.

A comparação que se faz com o passado é bastante clara. O Google se tornou uma empresa de capital aberto em 2004, com uma oferta que arrecadou US$ 1,67 bilhão, e no final do primeiro dia de negociações, sua avaliação era de US$ 27 bilhões — valores que, ajustados pela inflação, correspondem a cerca de US$ 3 bilhões e US$ 48 bilhões. Hoje, de acordo com a PitchBook, conforme o levantamento mencionado no blog da a16z, essa oferta não estaria nem entre as 20 maiores captações de venture capital fechadas desde janeiro de 2025, e o valuation de estreia ficaria a um terço do valor mediano pós-money dessas transações.

O desempenho em relação ao private equity é ainda mais claro. Segundo os dados da a16z, o montante de saídas de empresas financiadas por capital de risco triplicou o recorde histórico do capital de crescimento (PE). O IPO da Medline, avaliado em US$ 54 bilhões, foi o maior de uma empresa controlada por private equity — em comparação com os impressionantes US$ 2,1 trilhões da SpaceX, uma diferença que a torna aproximadamente 39 vezes maior. O maior exit de private equity foi da Aligned Data Centers, avaliada em US$ 40 bilhões, comparado aos US$ 60 bilhões da venda da Cursor para a SpaceX.

A mensagem destinada aos investidores institucionais — incluindo os brasileiros

Como exemplo prático, podemos citar o CalPERS, que é o maior fundo de pensão público dos Estados Unidos. De acordo com o blog da a16z, quando o fundo reestruturou sua carteira de private equity no final de 2022, ele reduziu os compromissos com buyouts de 91% para 58% e aumentou os investimentos em growth equity e venture de 9% para 43%. Resultado: em apenas três anos, o programa passou da 30ª para a 1ª posição entre os 30 maiores programas de Private Equity de fundos de pensão dos Estados Unidos, com o segmento de venture capital se destacando como o de melhor desempenho.

Para o mercado brasileiro, a interpretação é clara. Aqui, pension funds, family offices, and wealth management firms still consider venture capital to be a marginal — often negligible — allocation within their portfolios, typically relying on vintage local funds from previous years or gaining indirect exposure through fund-of-funds arrangements. Se o valor estiver sendo criado em empresas globais de IA e demorar mais para chegar aos mercados privados, o investidor institucional brasileiro que se limita à B3 ou a alocações tradicionais em multimercados e renda fixa está estruturalmente arriscando perder a maior transferência de valor da história recente — exatamente o “erro de comissão” que Kha identifica nos LPs americanos.

Acesso não é sinônimo de exposição: o aviso final

O texto coloca a questão mais sensível no final: estar “em venture” não significa estar nas empresas certas. Segundo informações da Accolade Partners, divulgadas em um podcast e mencionadas pela a16z, das aproximadamente 3.000 gestoras de venture capital nos Estados Unidos, apenas 20 conseguiram gerar retornos líquidos de 3x ou mais ao longo das últimas duas décadas. Um levantamento da PitchBook de setembro de 2026, que abrange 2.143 fundos globais cujos vintages vão de 2000 a 2018, enfatiza a concentração: apenas 17% conseguiram devolver ao menos o dobro do capital investido; 6,7% alcançaram três vezes; e somente 2,4% atingiram cinco vezes. Ou seja, 83% dos fundos não pagaram 2x.

A mensagem para os alocadores — seja para o family office de São Paulo ou para o fundo de pensão em Brasília — é que a diversidade de gestores é tão crucial quanto a própria escolha de alocação. Como resume Kha ao citar Marc Andreessen: “a tecnologia é o cachorro que finalmente alcançou o ônibus”. A questão que se coloca para os comitês de investimento é se a alocação atual foi projetada para a economia que está presente ou para a que já não existe mais.

O post O trem da IA já saiu da estação. E quem tratou venture capital como “indústria artesanal” ficou para trás aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Almir Jucca

O post O trem da IA já saiu da estação. E quem tratou venture capital como “indústria artesanal” ficou para trás apareceu primeiro em Startupi.

from Startupi https://ift.tt/OYrQ5ki
via IFTTT