Como casi todas las hipotecas y deudas, estas suelen ser peligrosas porque se firman sin leer la letra pequeña ya que solamente estamos pensando en cerrar el deal, en facturar y en sumar un logo al portfolio de clientes. Sin embargo, aunque el dinero de esa factura nos llegue hoy a la caja, la decisión nos pasará factura con el tiempo.

Cada «sí» de ese tipo tiene un coste que casi nadie contabiliza en forma de deuda de visión porque nos separa del roadmap del producto y nos lleva a hacer cosas casi al nivel de consultoría que, quizás, a pocos clientes más les interese y, por supuesto, no van a estar dispuestos a pagar por algo que no usan en el producto.

Radhika Dutt, en Radical Product Thinking, bautizó la enfermedad que produce este tipo de comportamientos: Obsessive Sales Disorder (OSD), la obsesión por las ventas. El síntoma que describe se reconoce al instante: cuando tus ingenieros te avisan de que el árbol de código se les ha quedado en arbusto de tanta rama específica por cliente, tu equipo de producto ya está enfermo.

1. La deuda de visión, un tipo de deuda que nadie apunta

Ward Cunningham acuñó en 1992 la metáfora de la technical debt (deuda técnica), y Martin Fowler la explica así: el esfuerzo extra que te cuesta añadir cada nueva funcionalidad son los intereses que pagas por esa deuda.

La aceptamos como parte del oficio porque está contabilizada: sabemos que existe, la nombramos y a veces hasta la priorizamos en el sprint (ciclo de trabajo del equipo).

La deuda de visión es su hermana invisible. La propia Dutt la define como construir tu producto sacrificando la visión central a cambio de sostenibilidad financiera a corto plazo. Y avisa de una cosa que es lo que más duele: igual que cualquier deuda, esta acumula intereses compuestos.

Cada vez que dices «sí» a algo que no encaja con la dirección de tu producto —una feature (funcionalidad) a medida, un cliente fuera de tu perfil, una excepción «puntual»— pides prestado a tu propia visión para financiar el trimestre. Y a diferencia de la deuda técnica, esta no la apunta nadie. No aparece en ningún tablero, no tiene ticket (tarea registrada), no se revisa. Deforma el producto poco a poco hasta que un día miras tu roadmap y no lo reconoces.

Dutt lo ordena con un eje que cruza encaje con la visión contra impacto en la sostenibilidad del negocio.

Lo ideal encaja con tu visión y mejora tu caja. Hay decisiones que invierten en la visión aunque tensen la caja. Y hay una zona concreta, la que nos interesa: lo que mejora la sostenibilidad pero no encaja con la visión. Ahí es donde se construye deuda de visión.

El cliente equivocado casi nunca cae en la zona de peligro absoluto. Cae en esa, y por eso es tan traicionero: te ofrece oxígeno real a cambio de un pedacito de dirección. Y el oxígeno, cuando falta el aire, es difícil de rechazar.

2. Cómo un solo cliente te secuestra el roadmap

Imaginemos un SaaS B2B de gestión de proyectos con un perfil de cliente muy claro: equipos pequeños que valoran la simplicidad.

Llega una gran corporación, firma un contrato que multiplica tu facturación mensual y trae una lista: campos personalizados, un flujo de aprobaciones de tres niveles, un módulo de reporting que nadie más ha pedido jamás.

Dices que sí. Es lógico decir que sí.

El problema empieza en la reunión de producto siguiente, y en todas las que vienen después. El equipo ya no prioriza por lo que necesita tu perfil de cliente ideal, sino por lo que grita el logo grande. Las funcionalidades a medida se convierten en un ala del producto que solo usa ese cliente pero que todo el equipo tiene que mantener.

Pendo analizó el uso real de 615 suscripciones de software y encontró que el 80% de las funcionalidades se usan raramente o nunca, mientras que apenas un 12% concentra el 80% del uso diario. Es dato de un proveedor, con lo que eso implica, pero apunta donde apuntaba aquel clásico 64% de Standish que tantos hemos citado sin saber que salía de un estudio de 2002 sobre cuatro aplicaciones internas. Construimos mucho más de lo que alguien llega a usar, y cada «sí» fuera de sitio engorda esa pila.

Nate Stewart, CPO de Cockroach Labs, lo comenta en First Round Review: los compromisos con clientes son deuda técnica para producto, porque limitan tu flexibilidad. En cinco años solo asumieron cinco o seis y reconoce lo difícil que resulta rechazar los primeros cien o doscientos mil dólares que llaman a su puerta, que es justo donde se firma la hipoteca.

El equipo termina dedicando sus mejores semanas a sostener una dirección que nadie eligió. Kyle Poyar, de OpenView, lo formula desde la óptica de la retención: ha visto tasas anuales que van del 50% al 90% para el mismo producto según el tipo de cliente.

Mismo producto, distinto cliente, cuarenta puntos de diferencia. Por eso tener un ICP nítido funciona como tu mejor cortafuegos contra la deuda de visión, y por eso el síndrome del sí rompe estrategias enteras.

3. Y además, la deuda de visión te deforma el pricing

La deuda de visión no se queda en el roadmap, se cuela también en tu modelo de negocio y en tu pricing.

Ese cliente grande casi nunca entra al precio de tus tarifas o planes. Entra con un descuento especial, una condición a medida, un «esto lo cerramos aparte». Y ahí actúa uno de los sesgos mejor documentados de la psicología económica: el anclaje que Tversky y Kahneman describieron en Science en 1974. Cualquier cifra inicial arrastra los juicios posteriores, y el ajuste que hacemos después siempre se queda corto.

El Program on Negotiation de Harvard lo lleva a la negociación: la primera oferta ancla todo lo que viene detrás. Tu descuento de hoy es el techo de tus renovaciones de mañana.

Y el descuento arrastra al cliente entero…

ProfitWell comparó los clientes captados con descuentos agresivos frente a los que pagaban el precio fijado en las tarifas y planes y encontró un LTV un 32% menor en los primeros, con más sensibilidad al precio y más rotación.

Encaja con lo que ya he defendido aquí en el blog en otras ocasiones: en B2B, lo que no se cobra no se valora, y una estrategia de precios coherente es de las expresiones más honestas de tu posicionamiento. Es un primo hermano de la trampa del piloto gratis: tracción que parece real y que subvencionas tú.

4. Cuándo la deuda de visión sí que merece la pena

A veces contraerla es lo correcto. Por ejemplo, si estás a tres meses de quedarte sin caja, la visión perfecta no sirve de nada en una empresa muerta. Dutt lo plantea así: priorizar es equilibrar el avance hacia la visión contra la realidad de la supervivencia.

Fowler, hablando de deuda técnica, dibujó un cuadrante que sirve igual para esto. Cruza dos ejes independientes: si contraes la deuda a sabiendas o te la encuentras meses después, y si al contraerla estás calculando o improvisando. De ahí salen cuatro casillas. La deliberada y prudente es la del «lanzamos ahora y lidiamos con las consecuencias»: sabes lo que firmas y lo que te va a costar. Su vecina, la deliberada pero temeraria, es la del «no tenemos tiempo para el diseño». Y abajo están las inadvertidas, las que descubres cuando ya has pagado unos cuantos intereses.

Llevado a la deuda de visión: aceptar el contrato que sale del scope sabiendo qué hipotecas, por cuánto tiempo y a cambio de qué te sitúa en la casilla prudente. Aceptarlo porque el trimestre aprieta y ya se verá te sitúa en la de al lado.

La frontera la marcas tú en el momento de firmar.

5. Cómo convertir un «sí» ciego en un «sí» contabilizado

Blindar el producto o convertir a tu equipo comercial en guardianes de la pureza no lleva a ningún sitio. Basta con apuntar la deuda antes de firmarla.

Tres reglas claras que puedes aplicar:

1. Ponle precio real al sí. Si un cliente te pide salir de tu producto, que pague por sacarte de él. El sobreprecio es la forma más honesta de medir si esa petición vale lo que cuesta.

2. No comprometas roadmap por defecto. Cobrar un desarrollo a medida es una cosa; meterlo en tu visión de producto es otra muy distinta. Que quede claro qué construyes para tu ICP y qué construyes para un contrato concreto.

3. Apúntala como deuda, con fecha de revisión. Igual que revisas la deuda técnica, ponle fecha a cada excepción: ¿esto lo mantenemos, lo generalizamos o lo retiramos dentro de seis meses? Sin esa fecha, la excepción se vuelve permanente por pura inercia.

Al final, todo esto es la otra cara de una misma moneda estratégica.

La estrategia es un conjunto de decisiones sobre dónde jugar y dónde no, y decir «sí» siempre implica decir «no» a otra cosa. Por eso una buena stop-doing list vale tanto como un buen roadmap: define la deuda de visión que no estás dispuesto a contraer.

El cliente equivocado llega siempre con un cheque, y el cheque se cobra hoy. Lo que firmas con él tarda años en pasar por caja, y en casi ninguna empresa queda apuntado en ningún sitio.

Seguid a Radhika Dutt, autora de Radical Product Thinking y leed su libro, es fantástico.

Nos leemos pronto.

Imágenes: Wendy Wei en Pexels, Giphy, adaptación de Martin Fowler con Nano Banana Pro, Pendo

El artículo La deuda de visión: el «sí» que financia hoy y te hipoteca mañana fue publicado por Juan Jesús Velasco en Los Habitantes de Kewlona

Lo interesante no es que la IA alucinase y arrojase un resultado erróneo; es que se equivocó hacia arriba sobreestimando el tamaño del mercado aunque la cifra que arrojó estaba bien redactada, bien estructurada y tenía toda la pinta de un informe de consultora.

Que los fundadores de una startup inflen o sobreestimen el tamaño del mercado es bastante habitual y casi que normal porque no siempre es fácil de estimar porque necesitas acceso a datos, informes sectoriales… y no siempre son datos públicos o accesibles.

En 2020 escribí sobre el TAM-SAM-SOM y en 2024 volví sobre la cuantificación del mercado para explicar por qué el «solo con el 1% de este mercado ya somos unicornio» es la manera más rápida de perder una reunión (y pegarse un tiro en el pie en un pitch en un evento de inversión o ante una reunión con inversores).

Aquellos artículos siguen siendo válidos; sin embargo lo que ha cambiado es que ahora el emprendedor tiene un cómplice, una herramienta que infla por él, gratis, en treinta segundos y con una prosa impecable: la IA generativa.

1. Lo que ha cambiado desde 2024 a la hora de calcular el tamaño del mercado

En estos dos años y medio desde mi último artículo sobre el TAM-SAM-SOM han cambiado 3 cosas fundamentales y que, además, no son nada despreciables:

1. El listón del bottom-up ya no se negocia. El top-down (partir de un informe de mercado global y filtrar hacia abajo) siempre fue el camino cómodo; el bottom-up (contar clientes reales y multiplicarlos por lo que pagan), el trabajoso. Ahora el cómodo es directamente sospechoso porque cualquiera puede generarlo sin pensar. Cuando un inversor ve una cifra que sale de un informe de Gartner, sabe que todos los fundadores de esa categoría tienen acceso al mismo PDF. No le estás contando nada. Le estás contando que googleaste durante treinta segundos.

2. El SOM se ha convertido en un problema de capacidad comercial, no de porcentaje. Esta es la parte que más me interesa y la que casi nadie hace bien. Es tu capacidad actual para llegar al mercado y es clave, luego lo veremos en detalle.

3. El TAM ya no se descubre: se construye. Procore empezó vendiendo gestión de obra y acabó siendo el sistema operativo de la construcción. Toast empezó siendo un TPV de restaurantes y acabó siendo una fintech completa, creciendo por ARPU y no solo por clientes nuevos. Euclid Ventures lo dice de manera muy directa: los fundadores deberían dedicar un orden de magnitud más de tiempo a la estrategia de expansión del TAM que al cálculo del TAM. El número es el suelo, no el techo.

Y mientras tanto, la teatralidad no ha bajado…

En mayo de 2026, SpaceX presentó su S-1 ante la SEC (el folleto de salida a bolsa ante el regulador estadounidense donde se declaran las cifras reales del negocio bajo responsabilidad legal) afirmando haber identificado «el mayor mercado direccionable accionable de la historia de la humanidad»: 28,5 billones de dólares, aproximadamente el PIB anual de Estados Unidos, de los cuales 26,5 billones eran IA.

Cuando una empresa que fabrica cohetes te dimensiona su mercado incluyendo las aplicaciones empresariales de inteligencia artificial, ya no estamos hablando de un TAM… es otra cosa diferente…

2. Por qué la IA tiende a inflar el tamaño de mercado

La IA no infla los datos ni por maldad ni por casualidad, los infla por cuatro motivos que conviene entender porque solo así se pueden controlar y, de esta forma, minimizar la probabilidad de meter la pata en un deck o en una reunión.

2.1 El pecado del promedio

El fallo de Strategex que comentaba al inicio es bastante ilustrativo.

Para calcular el mercado de un software para e-commerce, la IA cogió la comisión media por comerciante y la multiplicó por el número total de comerciantes. Un cálculo elegante que parece lógico pero que, en realidad, es absurdo porque Amazon no paga lo mismo que la ferretería de tu barrio.

La disposición a pagar, el famoso willingness to pay, no es un número: es una curva, unos pocos pagan muchísimo y una inmensa mayoría paga muy poco o nada.

Cuando coges la media en lugar del área bajo la curva, el mercado se hincha exageradamente. Es exactamente el mismo error que cometió WeWork en su S-1 de 2019 cuando declaró un TAM de tres billones de dólares multiplicando 255 millones de trabajadores de oficina por un coste medio de ocupación de 11.700 dólares. La crítica de thrv lo explicaba bien: tomar la media en vez del área bajo la curva infla el mercado de forma descomunal. Un modelo de IA en 2026 comete ese mismo error solo y sin ayuda de un banco de inversión.

Así que si en tu cálculo aparece una media, probablemente estás inflando.

2.2 La fabricación de fuentes

Los modelos inventan informes, no «a veces», es algo que incluso es medible.

En el estudio de Walters y Wilder (Scientific Reports, 2023), GPT-3.5 fabricó el 55% de las citas que ofrecía y GPT-4 el 18%. En trabajos posteriores centrados en economía, más del 30% de las referencias eran inexistentes, y la fiabilidad empeoraba cuanto más especializado era el prompt que se le daba a la IA.

Traducido a nuestro terreno: cuanto más nicho sea tu mercado, más probable es que la IA se invente el informe que «demuestra» su tamaño.

Hay otra trampa que no debemos ignorar. A veces, aunque la fuente exista, puede que sea de muy mala calidad.

Busca en Google el tamaño de cualquier mercado y verás cifras que varían en cuatro órdenes de magnitud según quién publique el artículo: para «mercado del SEO» puedes encontrar cifras que van desde los 26 millones hasta 427.000 millones de dólares. Es un ecosistema industrial de informes generados para posicionar en Google, todos con su CAGR de dos dígitos y su metodología invisible.

La IA los lee con el mismo respeto que un dato del INE, así que revisa siempre las fuentes y la veracidad de sus datos.

2.3 La sobreconfianza está medida

En FermiEval (Stanford, octubre de 2025), los investigadores pidieron a los modelos intervalos de confianza del 99% en problemas de estimación. Esos intervalos contenían la respuesta correcta solo el 65% de las veces. Aunque daban una confianza alta, las respuestas eran erróneas.

Los autores lo llaman «túnel de percepción»: el modelo tiene en la cabeza un abanico amplio de valores posibles, de los más probables a los más raros, pero al responder solo mira el centro de ese abanico y descarta los extremos (que el mercado real sea diez veces mayor o diez veces menor de lo que parece). El problema es que un intervalo del 99% se define precisamente por incluir los extremos. Es como presupuestar una reforma contando solo con que todo saldrá según lo previsto: la horquilla sale estrecha y la confianza con la que te la dan, inflada.

Y QuantSightBench (abril de 2026) añade el matiz que nos afecta directamente. De once modelos evaluados, ninguno alcanza el objetivo del 90% de cobertura: el mejor se queda en el 79,1%. Pero lo importante es esto otro: la calibración se degrada a medida que crece la magnitud del número. Con valores entre 1 y 10 la cobertura supera el 80%, en cuanto las cifras llegan al orden de los cientos de miles, cae por debajo del 65%.

Es decir, el régimen donde peor se comportan los modelos es exactamente el régimen del tamaño de mercado porque son números grandes basados en estimaciones.

2.4 El sesgo complaciente

El cuarto motivo no es técnico, es humano. Si tú le escribes a un modelo «calcula el TAM de mi startup de IA para recursos humanos, creo que es enorme», el modelo te va a dar la razón. No porque mienta, sino porque le has puesto la conclusión en el propio prompt y va a intentar darte la razón.

La IA es una máquina de plausibilidad, no una máquina de verdad y una cifra inflada es siempre más plausible que una cifra pequeña, porque hay más informes optimistas que pesimistas en Internet.

3. Cómo calcular el TAM, SAM y SOM con IA: los cuatro modos

La conclusión no es dejar de usar IA para dimensionar mercados, sería absurdo porque es la mejor herramienta que hemos tenido nunca para este trabajo. Solamente tenemos que cambiar qué le pedimos; es decir, no pedirle nunca la cifra, hay que pedirle los ingredientes de la cifra para luego componerla.

Cuatro modos de uso, en este orden.

Modo 1: contar, no estimar

Nunca preguntes «¿cuánto vale este mercado?». Pregunta «¿cuántas empresas hay que cumplan estas condiciones, y de dónde sale ese número?».

El bottom-up honesto es una operación de recuento. En España tienes el DIRCE del INE: a 1 de enero de 2025 había 3.310.824 empresas activas, clasificables por CNAE, tramo de asalariados y comunidad autónoma. Y ahí aparece el dato que le arruina el TAM a media España: el 54,4% no tiene ni un solo asalariado y el 81,6% tiene dos o menos. Si tu producto necesita un equipo con estructura, acabas de perder ocho de cada diez empresas de tu «mercado».

Prompt para usar:

Necesito contar el universo de empresas objetivo para un SaaS de [X]. Mi ICP es [criterios: sector, tamaño, geografía, condición]. Usa exclusivamente fuentes estadísticas oficiales (DIRCE/INE para España, Eurostat/NACE para Europa, Census/NAICS para EE.UU.). Para cada cifra, dame: el número, la tabla concreta de la que sale, el año y el enlace directo a la fuente. Si no encuentras el dato en una fuente oficial, dilo explícitamente en lugar de estimarlo. No calcules ningún tamaño de mercado todavía.

La última frase es la importante porque le estás prohibiendo el resultado para obligarle al método.

Modo 2: extraer, no inventar

Los mejores datos de mercado no están en informes de mercado, están en las cuentas de tus competidores cotizados. Un S-1 o un 10-K (el informe anual auditado que toda cotizada presenta ante el regulador) te da ARPU real, número de clientes real y penetración real. Es material primario y es gratis.

Te paso el S-1 de [competidor]. Extrae: número de clientes, ingreso medio por cuenta, tasa de retención neta, definición exacta que ellos hacen de su mercado y qué segmentos excluyen. Cítame la página de cada dato. No interpretes: extrae.

Aquí la IA es excelente, porque el trabajo es de lectura y estructuración, no de invención. Es la diferencia entre pedirle memoria y pedirle atención.

Modo 3: calcular, no narrar

Cuando ya tienes inputs verificados, el cálculo lo hace una hoja de cálculo, no un prompt. Usa el intérprete de código, no el chat.

Con estos inputs [tabla verificada], construye el modelo bottom-up en Python. Calcula TAM, SAM y SOM en tres escenarios (conservador, base, optimista). Después haz un análisis de sensibilidad: dime qué variable, movida un 20%, cambia más el resultado. No añadas ninguna cifra que no esté en la tabla que te he dado.

Cuando el modelo tiene que ejecutar código, no puede maquillar. O cuadra o no cuadra.

Modo 4: atacar, no confirmar

Este es el modo que casi nadie usa y el que más valor genera. Una vez tienes tu cifra, pídele a la IA que la destruya.

Este es mi cálculo de TAM/SAM/SOM con todos mis supuestos [pegar]. Actúa como el socio más escéptico de un fondo de venture capital que va a decir que no. Enumera, ordenados por gravedad: (1) qué supuesto es más frágil y por qué, (2) dónde estoy confundiendo gasto total de la industria con mercado direccionable de mi producto, (3) dónde estoy usando una media que debería ser una distribución, (4) qué pregunta me haría en la reunión que no sé responder. No seas amable.

Si la IA no encuentra nada que atacar, es que no lo has intentado en serio.

4. El protocolo en acción para comprobar el tamaño del mercado: auditando un informe real

Mientras preparaba este artículo hice el ejercicio completo: le pedí a un modo de deep research un informe sobre TAM-SAM-SOM.

Volvió con veinte páginas impecables: definiciones, tablas comparativas, casos de Airbnb y Uber, veinticinco fuentes citadas. El tipo de documento que da ganas de reenviar sin abrirlo porque todo suena muy bien.

Le apliqué el protocolo anterior para comprobar los datos de tamaño del mercado y esto es lo que salió:

• Comprobación 1 — ¿Existen las fuentes? La fuente más citada del informe, de la que colgaba la mitad del contenido, era literalmente esto en la bibliografía: «5. Estrategia». Sin URL, sin autor, sin fecha. Una fuente fantasma sosteniendo el edificio.

• Comprobación 2 — ¿El dato estrella tiene padre? El informe afirmaba que «según Carta y DocSend, los decks con proyecciones bottom-up cierran Series A un 40% más rápido». Suena a oro para un artículo. Rastreé la cifra: sale del blog de una agencia de pitch decks, sin enlace a ninguna publicación de Carta. Y hay un detalle que la delata: Carta gestiona cap tables, no ve tu deck, así que estructuralmente no puede medir ese dato.

• Comprobación 3 — ¿Los números cuadran con la fuente primaria? El informe cerraba diciendo que Uber vale 85.000 millones e ingresa 32.000. Pero el formulario 10-K dice otra cosa: ingresos de 52.000 millones en 2025 y capitalización de unos 153.000 millones.

• Comprobación 4 — ¿Las unidades son consistentes? En el caso Airbnb, el informe daba un SAM en dólares en un párrafo y en número de viajes en la tabla, y sacaba un porcentaje de uno para llegar al otro. Cuando dólares y unidades se mezclan sin avisar, el cálculo es decorativo.

Ojo, la IA es buena sintetizando marcos y estructurando conceptos pero es débil en cifras sin verificar. El error es usarla sin distinguir en qué es fuerte y en qué no.

5. Cómo calcular el SOM: la parte más complicada y que duele

Todo lo anterior sirve para no mentir con el TAM. Pero el número que de verdad se mira en una reunión es el SOM, y sigue calculándose fatal: un porcentaje elegido a ojo sobre el SAM.

El SOM no es un porcentaje, es una función de tu capacidad comercial real y se calcula así:

(número de comerciales × reuniones cualificadas al mes × tasa de cierre × contrato medio anual × 12)

Hagamos el ejercicio con un equipo de cuatro comerciales, quince reuniones cualificadas al mes cada uno, una tasa de cierre del 20% y un contrato medio de 18.000 euros:

4 × 15 × 0,20 × 18.000 × 12 = 2,59 millones de euros

Ese es tu SOM de verdad, no el 3% de un SAM de 400 millones.

Un fundador solo, vendiendo él, diez reuniones al mes, un 15% de cierre y un contrato de 12.000 euros. Resultado: 216.000 euros. Escuece y duele pero es tu número hoy y la ventaja de defender un número que escuece es que nadie puede tirártelo abajo porque ya está en el suelo.

La diapositiva de mercado dice 200 millones de SOM y la diapositiva de go-to-market dice «contrataremos dos comerciales el año que viene». Un inversor tarda cuatro segundos en cruzar esas dos diapositivas. La IA nunca te va a avisar de esa contradicción, porque nunca ve el deck entero.

6. El protocolo para calcular el tamaño del mercado bien en siete pasos

1. Define el ICP hasta que duela: No «pymes», empresas de 10 a 50 empleados, del CNAE 62, en España, que ya usan un CRM. Si no puedes filtrarlo en una tabla del INE, no es un ICP.
2. Cuenta: fuentes oficiales, con enlace. La IA estructura; tú verificas el recuento a mano. Sí, a mano.
3. Precio real: ACV o ARPU sacado de competidores y de conversaciones con clientes, no de tu intuición ni de lo que te gustaría cobrar.
4. Calcula el TAM y filtra hasta el SAM (geografía, idioma, regulación, stack técnico): cada filtro debe ir con su justificación escrita.
5. El SOM sale de la capacidad comercial, con la fórmula de arriba para los próximos 12-24 meses. Sin excepciones.
6. Triangula: compara tu bottom-up con un top-down de fuente creíble. Si difieren más de 3-5 veces, uno de los dos está mal y probablemente es el tuyo.
7. Documenta cada supuesto con su enlace: si un dato no tiene fuente verificable, no entra. Si la IA lo citó, ábrelo y compruébalo. Que exista el informe y que diga lo que dice que dice.

El paso 7 no es burocracia ni trabajar por trabajar; es lo único que te protege cuando un socio del fondo te pregunta de dónde sale el 24% y tú tienes que responder en tiempo real, sin abrir el portátil.

Y para cualquier informe que te entregue una IA (o un becario, o una consultora), dedica unos minutos a verificarlo: abre las tres fuentes más citadas y comprueba que existen y son primarias, coge las dos cifras más importantes y búscalas en su fuente original, verifica que las unidades no cambian por el camino y busca en Google, entre comillas, el dato más espectacular (si solo aparece en blogs de agencias o artículos pero sin enlazar con la fuente, es un dato que no tiene padre).

7. Si estás al otro lado de la mesa, esto del tamaño del mercado y la manera de calcularlo te interesa

Para inversores y mentores, el trabajo se ha vuelto más difícil porque los decks ahora llegan con una capa de barniz argumental que antes no tenían porque la cifra inflada ya no viene sola y ahora viene con tres párrafos de justificación bien escrita.

¿Qué hacer? Plantear 5 preguntas clave:

1. ¿De dónde sale el número de empresas? Si la respuesta es un informe, pide la tabla. Si es una tabla, pide el filtro.
2. ¿Qué media has usado y qué distribución esconde? Aquí se cae el 80% de los TAM.
3. ¿Cuántos comerciales necesitas para llegar al SOM del año dos? Cruza con la diapositiva de equipo.
4. ¿Qué % de tu TAM es gasto de tus clientes y qué % es ingreso tuyo? El error clásico: dimensionar el mercado de los supermercados cuando lo que vendes es software a los supermercados.
5. Cuéntamelo sin mirar. Si no puede recitar su metodología en una frase, no la ha construido: se la han dado.

8. La honestidad como ventaja competitiva a la hora de defender el tamaño del mercado

Hay una asimetría que casi nadie aprovecha. Todo el mundo llega con cifras infladas, así que el que llega con una cifra pequeña y bien construida destaca porque es un dato de tamaño de mercado que es realista.

Un SOM de 216.000 euros que puedes defender línea a línea genera más confianza que un TAM de 40.000 millones que se desmonta con dos preguntas porque el inversor no solo está evaluando tu mercado, también está evaluando tu criterio y el mercado es solo la excusa para verlo funcionar.

La IA te da la cifra grande en treinta segundos y ese es el gran problema, no la solución. Lo difícil ahora no es la capacidad de calcular, es la voluntad de no engañarse.

Si tu TAM cabe en un círculo bonito pero no cabe en una hoja de cálculo, no tienes un mercado, lo que tienes es una diapositiva para un pitch con más ciencia ficción que realidad.

Nos leemos pronto.

Imágenes: Thirdman en Pexels, Giphy, Lean Case, Examples of y Lumenova

El artículo TAM, SAM y SOM en 2026: la IA te va a inflar el mercado fue publicado por Juan Jesús Velasco en Los Habitantes de Kewlona

Nos obsesionamos con la adquisición (llenar la parte alta del embudo y hacer que entre gente en nuestro producto) y con la retención (que no se nos escapen los clientes por abajo), pero el partido de verdad se juega en el puente que conecta ambas: el momento en el que un usuario recién registrado experimenta, por primera vez, el valor que le prometimos.

Y ahí no hay segundas oportunidades; cada registro es una ficha sobre la mesa: si el usuario ve el valor, doblas (se activa, se queda, paga y trae a otros); si no lo ve, pierdes la ficha entera, con todo el CAC que te costó ponerla ahí.

Es un doble o nada, ningún usuario vuelve a un producto que no entendió la primera vez.

1. La activación no es solo registrarse

Primera trampa conceptual: confundir registro con activación.

El registro es una transacción (email, contraseña, clic en «crear cuenta»); la activación es una experiencia.

En el clásico embudo AARRR de Dave McClure, la activación es la segunda A: el paso en el que el usuario adquirido tiene su primera experiencia de valor real con el producto.

Reforge lo desglosa en tres momentos que me parecen muy interesantes para diagnosticar dónde se rompe el proceso:

1. Setup moment: el usuario completa lo mínimo necesario para poder experimentar el valor (conectar una integración, importar datos, invitar al equipo…). Es la fase de máxima fricción y donde la mayoría de productos B2B pierden a sus usuarios.
2. Aha moment: el usuario experimenta el valor central del producto por primera vez. No lo lee en tu landing ni se lo cuenta un comercial: lo comprueba con sus propias manos.
3. Habit moment: el usuario incorpora el producto a su rutina de trabajo. Ya no lo prueba; depende de él.

Del momento Ahá ya hablé hace tiempo en Del «Ahá» al «D’oh»: diseñando productos que emocionan, así que no me repito: quédate con que es el núcleo emocional de la activación y sobre la creación de un hábito y la retención, te recomiendo leer sobre el test del cepillo de dientes.

Lo que quiero contarte hoy es el sistema completo que hay alrededor de ese instante, porque un Ahá aislado no activa a nadie si el setup previo espanta al usuario o si después no hay hábito que lo consolide.

La activación completa es la secuencia entera: setup → ahá → hábito.

Si cualquiera de los tres eslabones de esta cadena falla, ésta se nos rompe y el usuario se queda a las puertas. Este usuario se convierte en una especie de turista del signup: entra, mira, hace la foto y se va. Engorda tu métrica de usuarios registrados y no vale absolutamente nada (no se activa y, por tanto, nunca va a convertir).

2. ¿Por qué esto de la activación es un doble o nada? (los números)

Vamos con datos, que las tesis sin números son opiniones de barra de bar (como decía un profesor del MBA).

Los benchmarks recopilados por Lenny Rachitsky y Yuriy Timen sobre cientos de productos SaaS sitúan la tasa de activación mediana en torno al 30%.

Es decir: el producto SaaS típico pierde a 7 de cada 10 registros antes de que experimenten valor alguno.

Por debajo del 25% estás en el cuartil inferior (alarma roja); un 50% se considera bueno; y a partir del 65% hablamos de la élite, productos con una fricción casi inexistente. Otros análisis de benchmarks del sector llegan a cifras similares: la media ronda un tercio de los registros.

¿Y por qué importa tanto ese porcentaje? Porque la activación es la métrica más predictiva de todo lo que viene después:

• Los usuarios activados convierten a pago varias veces más que los no activados; los estudios del sector hablan de multiplicadores de entre 3 y 5 veces. Toda tu retención, tu expansión y tu payback period se amplifican (o se asfixian) en este cuello de botella.
• La ventana es corta. Si un usuario no encuentra valor en sus primeros 30 días, es estadísticamente improbable que siga activo a los 90. La partida se decide en el primer mes, y muchas veces en la primera sesión.
• El CAC no perdona. Cada usuario no activado es coste de adquisición quemado que jamás generará LTV. Escalar la captación con una activación por debajo del 30% es verter agua en un cubo que tiene fugas y agujeros: cuanto más inviertes, más rápido pierdes.

Hay un dato de OpenView que resume bien lo que está en juego: las empresas con modelos Product-Led Growth (crecimiento liderado por el producto) han llegado a crecer a ritmos muy superiores a los del SaaS tradicional precisamente porque han sistematizado esta fase.

No es que tengan mejor producto; es que su producto se explica y se vende solo en los primeros minutos.

La activación es, además, el barómetro más honesto del Product-Market Fit.

El motivo es simple, los early-adopters te perdonan casi todo: toleran fricción, interfaces torpes y semanas de configuración porque están desesperados por resolver su problema. El mercado masivo, no.

Si tus cohortes de usuarios nuevos muestran una curva de retención que cae hacia cero en vez de aplanarse, no tienes un problema de onboarding: tienes un espejismo de tracción.

Y si necesitas empujar a los usuarios a base de emails, notificaciones y llamadas para que usen el producto, malas noticias: cuando hay encaje real, es el mercado el que tira del producto, no tú el que lo empujas.

3. El reloj corre en tu contra para reducir el Time-to-Value

La métrica que gobierna toda esta fase es el Time-to-Value (TTV): el tiempo que pasa entre el registro y la primera experiencia de valor.

Y aquí ha habido un cambio brutal de expectativas. Lo que hace una década se medía en semanas de implantación con consultores, hoy se mide en minutos.

Los productos self-service de referencia entregan valor en la primera sesión: Loom te deja grabar y compartir un vídeo a los pocos minutos de instalar la extensión, Calendly te permite configurar y compartir tu enlace de reservas casi de inmediato, Grammarly te corrige la primera frase que escribes…

Pensemos en el caso contrario, una empresa B2B de software gestión de proyectos con un onboarding de tres semanas:

• email de bienvenida con una guía que nadie leía
• demo con un comercial al tercer día (a la que nadie asistía)
• seguimientos automáticos que aterrizaban en spam

Para la tercera semana, la mitad de los trials habrán expirado sin que el usuario haya visto valor alguno. Su tasa de activación rondará, seguramente, el 30% y no habrá tutorial in-app que lo arregle porque el problema no es estético, es secuencial.

El onboarding tradicional dice: «configúralo todo y luego usa el producto».

Sin embargo, el onboarding que activa invierte el orden: «experimenta el valor ya, y configura después».

Un usuario que ha visto con sus propios ojos lo que el producto hace por él está infinitamente más dispuesto a invertir tiempo en una configuración pesada. Cada campo de formulario que podría ser opcional, cada verificación de email que te saca de la aplicación, cada pantalla previa al valor es un peaje que una parte de tus usuarios no va a pagar.

4. Define tu métrica de activación (y no copies la de otros)

¿Y cuál es el momento de activación de tu negocio? La respuesta a esta pregunta no sale de la intuición, sale de los datos.

Compara el comportamiento temprano de los usuarios que retuviste a largo plazo con el de los que se fueron, entrevista a tus power users («¿cuándo te diste cuenta de que esto valía la pena?») y valida con tests A/B qué rutas de onboarding mueven de verdad la retención.

Los ejemplos de algunas empresas conocidas ayudan a entender qué forma tiene una buena métrica de activación:

Fíjate en el patrón: todas son específicas y medibles (eventos concretos y no sensaciones), alcanzables pronto (idealmente en la primera sesión o los primeros días), correlacionadas con la retención (no con la vanidad) y representativas del valor central (completar el perfil no activa a nadie).

Ahora, la advertencia: esos números son de esas empresas, con sus datos y sus cohortes de usuarios. Los «7 amigos en 10 días» de Facebook no son una receta; son el resultado de un análisis interno que tú tienes que replicar con tus propios usuarios.

Copiar la métrica de activación de otro es como copiar la talla de zapato de otro porque camina rápido.

Si no eres capaz de definir un momento de activación específico, medible y temprano, el problema no es de analítica; es que tu producto todavía no tiene un valor lo suficientemente claro como para sostener una estrategia de crecimiento. Ese es un diagnóstico duro pero más vale hacerlo ahora que después de quemar el presupuesto de captación.

5. El onboarding: el arte de quitar y no de enseñar para conseguir la activación

Si la activación es la apuesta, el onboarding es cómo juegas la mano.

Y aquí el error más extendido es diseñar onboardings que enseñan el producto en vez de entregar valor. El tour de doce pasos que recorre todas las funcionalidades es el equivalente digital de un camarero recitándote la carta entera antes de dejarte pedir agua: el usuario olvida la información antes de necesitarla o, directamente, lo salta.

Lo que sí funciona tiene un denominador común: reducir el esfuerzo necesario para llegar al valor:

1. Mata la pantalla en blanco. Un usuario que entra en tu CRM o tu herramienta de datos y se encuentra paneles vacíos tiene delante una tarea extenuante: poblar la herramienta para poder verla funcionar. Plantillas preconfiguradas y datos de muestra le permiten tocar el valor sin esfuerzo previo.
2. Perfilado progresivo. No pidas en el registro lo que puedes pedir después. Pregunta lo mínimo, personaliza la ruta según el caso de uso y ve recopilando el resto a medida que el usuario avanza. Roles distintos compran el mismo software por razones distintas; tratarlos igual es fallarles a todos.
3. Checklists con progreso visible. Una lista corta de pasos con barra de progreso genera una inercia psicológica sorprendente. Es darle al usuario un mapa de «qué hago ahora» en el momento de máxima desorientación.
4. Valor iterativo, no exhaustividad. Una victoria rápida primero; las capacidades avanzadas, cuando el comportamiento del usuario demuestre que está listo.

El modelo de acceso también condiciona la activación:

• En freemium, la regla heurística del 70% es un buen punto de partida: el plan gratuito debe resolver en torno al 70% de la necesidad principal (suficiente para alcanzar el Ahá), reservando el 30% restante (funciones avanzadas, colaboración a escala, seguridad enterprise) tras el muro de pago. Si recortas demasiado, el valor queda inalcanzable y nadie se activa; si regalas demasiado, nadie paga.

• En free trial, los tests del sector apuntan a que las pruebas cortas (14 días) convierten mejor que las largas (30), porque la urgencia también activa; y que pedir tarjeta de crédito por adelantado reduce mucho los registros a cambio de usuarios de más calidad.

Y no olvides que el onboarding no es solo software: es documentación, soporte inicial, precios comprensibles y acompañamiento. Es decir, el Whole Product del que ya hemos hablado: todo lo que el cliente necesita para experimentar el valor completo sin tener que rellenar huecos por su cuenta.

6. El ritual semanal: la activación como sistema operativo

Todo lo anterior se queda en teoría bonita si la organización no lo ejecuta y aquí es donde veo la incoherencia más habitual: empresas que declaran la activación como prioridad estratégica mientras asignan sus recursos clave a construir más features, dejando en un segundo plano el onboarding de nuevos usuarios. Si mides shipping de nuevas funcionalidades, tendrás shipping; no tendrás activación.

La forma más eficaz que conozco de proteger esta métrica de las mil distracciones del roadmap es dedicarle tiempo en la agenda de la semana a la activación (30-45 minutos) con una pregunta fija de apertura: ¿qué fricción principal impidió esta semana que los usuarios llegaran al momento Ahá?

La agenda es bastante simple:

1. 5 minutos de datos: no más de tres números (activación a día 1 y día 7, TTV medio).
2. 10 minutos de fricción: el obstáculo principal detectado, con evidencia de comportamiento real, no opiniones.
3. 10 minutos de decisión: qué cambio concreto de producto, UX o mensaje se implementa.
4. 10 minutos de experimento: el test A/B asociado, con responsable y fecha.
5. 5 minutos de renuncia: qué iniciativa del roadmap se pausa para liberar recursos. Este es el paso que duele y el que separa a los equipos que optimizan activación de los que solo hablan de ella.

De cada sesión salen tres cosas: una decisión, una apuesta y una renuncia. Si no hay renuncia, no hubo una buena sesión de control.

7. Los errores de siempre y algunas ideas finales

Para cerrar el diagnóstico, los pecados capitales que debemos evitar son:

• confundir registro con activación (y celebrar signups como si fueran tracción)
• elegir métricas de activación de vanidad que no correlacionan con retención
• diseñar onboardings que enseñan features en vez de entregar valor
• pedir demasiada información antes de dar nada a cambio
• escalar la inversión en captación con la activación rota, amplificando el agujero en vez de taparlo.
• los usuarios zombies, esos que pagan pero no usan. No aparecen en el churn (todavía), pero su cancelación es cuestión de tiempo y mientras tanto distorsionan todas tus previsiones.

La activación es la única palanca que toca a la vez las tres variables que importan:

• reduce el CAC efectivo (menos fichas perdidas)
• eleva el LTV (más usuarios que llegan a pagar y expandirse)
• alimenta el crecimiento orgánico (los usuarios activados son los únicos que invitan a otros).

Antes de invertir un euro más en captación, hazte estas cuatro preguntas:

• ¿Sé cuál es mi momento de activación, con un evento medible y correlacionado con retención?
• ¿Qué porcentaje de mis registros lo alcanza, y en cuánto tiempo?
• ¿Cuál es la fricción número uno que lo impide esta semana?
• ¿Qué he dejado de hacer para arreglarla?

Si no puedes responder a las cuatro, ya sabes dónde está tu próximo proyecto. Porque en la activación no hay segunda mano: o el usuario ve el valor, o no vuelve. Doble o nada.

Nos leemos pronto. Hasta la próxima.

Imágenes: Giphy, Tability, User Pilot, Artisan Strategies, Uzera, The Good Side y Matheus Bertelli en Pexels.

El artículo La fase de activación en SaaS: el momento en el que te lo juegas todo a doble o nada fue publicado por Juan Jesús Velasco en Los Habitantes de Kewlona

La pregunta es algo que se viene repitiendo estos meses en artículos, foros, conferencias… Sin embargo, la respuesta que dieron los mercados (vender primero y pensar después) no fue nada esperanzadora…

La semana pasada escribí sobre el MVP, el moat y el vibe coding, y la tesis de fondo era que la barrera de entrada nunca fue construir el producto, sino el coste de construirlo y ese coste, gracias a la IA generativa, se ha desplomado.

Lo que no dije entonces, y es donde quiero poner el foco hoy, es lo que ese desplome le hace al modelo de negocio que hay debajo. Porque una cosa es que el producto sea más barato de fabricar y otra muy distinta es que el negocio de venderlo siga teniendo sentido.

Y aunque sigue teniendo sentido, con esta nueva ola, ya no el mismo de antes.

1.La muerte del SaaS es una metáfora que algunos leen como un parte de defunción

Conviene separar dos cosas que el título de hoy mezcla a propósito: lo que pasó en la bolsa y lo que pasa en el negocio.

Lo de la bolsa fue real y medible. El múltiplo forward de beneficios del software pasó de un x39 a un x21 en cuestión de meses.

Por primera vez, el software cotiza con descuento respecto al S&P 500. Los short sellers se llevaron más de 20.000 millones apostando contra el SaaS legacy. El detonante fue concreto: el lanzamiento en enero de herramientas de IA para construir software y automatizar flujos de trabajo, que reavivó el fantasma de los agentes sustituyendo a las aplicaciones.

Lo del negocio es otra historia. Gartner proyecta que el gasto mundial en software crecerá un 15,1% en 2026 hasta 1,44 billones de dólares. Forrester, el mismo que firmó el titular «SaaS as we know it is dead», proyecta que el gasto global en SaaS sube de 318.000 millones en 2025 a 576.000 en 2029.

Cuesta morirse creciendo a ese ritmo, ¿no te parece?

Lo que ocurre es que «SaaS is dead», la famosa muerte del SaaS, es una metáfora, y como toda metáfora agresiva, funciona porque es exageración.

Cuando Satya Nadella (CEO de Microsoft) dijo en el podcast BG2 que las aplicaciones empresariales iban a morir en la era de los agentes, no estaba firmando un certificado de defunción: estaba señalando una transición arquitectónica.

Lo mismo pasa cuando Palantir declara muerto el software estándar para vender su ontología; son posiciones de mercado disfrazadas de profecía.

El problema es que entre el titular y la letra pequeña hay un abismo, y mucha gente se queda en el titular.

Aaron Levie, CEO de Box, lo resumió de manera muy directa: llamó al SaaSpocalypse «una tontería».

Su argumento es de economía básica: el software será más barato de construir, lo que significa que habrá más SaaS en el mercado (baja la barrera de entrada y aumenta la competencia) y si tienes más de algo con el mismo presupuesto, los precios bajan. Más oferta, no menos. Lo que cambia no es la existencia del mercado, sino su estructura de precios y de márgenes.

2.El argumento de «cualquiera lo construye» es verdadero para el prototipo y falso para el producto final

Vamos al corazón del asunto, porque aquí es donde se caen la mayoría de los análisis de «titular fácil» del tipo «la muerte del SaaS» o el «SaaS ha muerto».

Es cierto que construir software se ha vuelto extremadamente accesible. Los datos no dejan lugar a dudas.

La encuesta de desarrolladores de Stack Overflow de 2025, con más de 49.000 respuestas en 177 países, registra que el 84% usa o planea usar herramientas de IA, frente al 76% del año anterior. En Y Combinator, el 25% de las startups del batch de invierno de 2025 tenían bases de código generadas en un 95% por IA. Garry Tan lo confirmó en X sin rodeos: «no es una errata».

Retool, en su informe Build vs Buy de 2026, encontró que el 35% de los equipos ya han reemplazado al menos una herramienta SaaS por algo construido internamente y que el 78% planea construir más en 2026.

Hasta aquí, el relato apocalíptico parece tener razón, el problema es que ese mismo cuerpo de evidencia, leído entero, dice lo contrario de lo que parece.

Porque la misma encuesta de Stack Overflow que celebra el 84% de adopción registra que el 46% de los desarrolladores desconfía de la precisión del código que genera la IA, y que solo un 3% confía mucho en él.

La frustración número uno, para el 66%, son las «soluciones casi correctas, pero no del todo». El propio Garry Tan, después de soltar el dato del 95%, advierte que los modelos todavía no depuran bien: una aplicación con cien millones de usuarios, dice, ¿aguanta o se cae?

Y aquí entra el cálculo más demoledor de todo el debate. Manhattan Associates lo llamó la falacia del 6%.

El razonamiento apocalíptico asume que escribir código es el grueso del coste de una empresa de software cuando, en realidad, no lo es.

En una empresa SaaS madura, la innovación representa entre el 10% y el 25% de los ingresos. Y dentro de ese trabajo de innovación, los ingenieros dedican alrededor de un 25% de su tiempo a escribir código.

Multiplica: 25% por 25% da un 6%. Ese es el impacto real de abaratar la escritura de código a cero. Manhattan regenera el 75% de sus más de 60 millones de líneas de código cada noche desde hace una década, y sus costes de desarrollo siguen sin ser cero, porque el código nunca fue el problema.

Vibe-codear un CRM es como construir el escenario de un teatro en una tarde. El problema nunca fue el escenario: era la obra, los actores, que el público viniera, que las luces no fallaran en mitad de la función y que nadie se electrocutara entre bambalinas.

El cliente corporativo no compra líneas de código, compra que el sistema no se caiga, que cumpla el RGPD, que haya alguien al teléfono a las tres de la madrugada, que el proveedor siga existiendo dentro de tres años y eso, por el momento, no se vibe-codea.

Hay una costura, sobre todo, que el vibe coding no sabe coser: la del escalado.

Generar el código de un prototipo es trivial; sostener un producto que aguante cuando llegan los diez mil o un millón de usuarios concurrentes, no.

Esa fase de arquitectura, deuda técnica, seguridad, rendimiento bajo carga…, sigue necesitando arquitectos de software que sepan por dónde van a reventar las costuras antes de que revienten. La IA escribe el código; por ahora, no decide la arquitectura.

Y lo que cambia no es que ese trabajo desaparezca, sino quién lo hace y cuántos hacen falta.

El coste de construir no se evapora: se reconfigura. El squad de toda la vida (un tech lead senior dirigiendo a un puñado de juniors que picaban código) se tambalea cuando un único perfil senior con Claude Code despacha en una tarde lo que antes ocupaba a media docena de manos.

Menos manos, más velocidad y mucho más peso en el criterio de quien dirige es la idea del equipo mínimo viable: no menos talento, sino talento más concentrado y más senior.

Por eso lo digo claro: la IA ha hecho el MVP gratis y, precisamente por eso, ha revalorizado el MOAT.

Cuando construir deja de ser una barrera, lo que queda al otro lado (la distribución, los datos propietarios, los flujos de trabajo embebidos, los costes de cambio, la marca, el resultado garantizado…) pasa de ser un complemento a ser lo único que importa.

En el fondo, la IA no derriba las cinco fuerzas de Porter: les cambia el peso. Cuando la barrera de entrada que más protegía (lo caro que era construir) se desploma, el poder defensivo no desaparece, se traslada a las demás: la diferenciación, los costes de cambio, el acceso a la distribución.

El foso sigue ahí; solo que ahora está hecho de otra cosa.

3. La fractura del margen: la gravedad financiera que nadie puede vibe-codear

Si el código es casi gratis, ¿dónde está el problema? En la factura de la luz.

Durante dos décadas, el SaaS fue el negocio favorito del venture-capital por una razón aritmética: una vez construido el producto, servir a un cliente más costaba prácticamente nada (el famoso coste marginal cero) y se obtenían márgenes brutos del 70% al 90%. El software corría sobre CPUs baratas sobre una infraestructura con un consumo predecible y los nuevos clientes no provocaban cambios sustanciales en la estructura de costes.

El software nativo de IA rompe esa aritmética porque no corre sobre CPUs baratas: corre sobre GPUs caras haciendo cálculos masivos en tiempo real, y cada interacción del usuario tiene un coste variable que no desaparece nunca: es el coste oculto de la inferencia

El informe State of AI de ICONIQ Capital de enero de 2026, con unos 300 ejecutivos encuestados, sitúa el margen bruto medio del software de IA en el 52% para 2026. La inferencia se come ya el 23% de los costes. Bessemer Venture Partners encontró que las empresas de escalado explosivo que se apoyan en modelos de IA de terceros promedian un 25% de margen y algunas van en negativo.

Según The Information, Anthropic cerró 2024 con un margen bruto negativo del 94%: perdió en infraestructura más de lo que ingresó. OpenAI llevó su margen de cómputo en productos de pago de un 35% a un 70% entre enero de 2024 y octubre de 2025, pero su margen bruto global cayó al 33%, porque el 95% de sus novecientos millones de usuarios semanales no pagan y la factura de inferencia se multiplicó por cuatro hasta los 8.400 millones.

¿Es esto una condena para el sector? No del todo; a16z documenta lo que llama LLMflation: el coste de inferencia por unidad de rendimiento cae alrededor de diez veces al año.

Lo que hace tres años costaba 60 dólares por millón de tokens, hoy cuesta seis céntimos.

No es casual que, ante una factura anual de unos 300 millones de dólares a Anthropic, el propio Marc Benioff, fundador y CEO de Salesforce, defienda un «router inteligente» que reserve los modelos caros para cuando de verdad hacen falta y tire de modelos más baratos para lo rutinario. El consenso de analistas apunta a un suelo estructural de margen en torno al 60-65% para la IA, no el 80% histórico.

Esto es mejor que el negativo de partida pero es peor que la barra libre de la que disfrutó el SaaS clásico.

Es un modelo de negocio radicalmente distinto, con una estructura de costes distinta, y fingir que es el mismo es la receta del desastre y una negación de la realidad.

4.La gran recalibración del modelo SaaS: de cobrar por asientos o seats al resultado

Hace mucho tiempo escribí sobre los fundamentos del modelo de suscripción y, más recientemente, sobre el pricing en tiempos de IA. Toca cerrar el círculo, porque el reajuste de márgenes obliga a un reajuste de la forma de cobrar, y ahí es donde la transformación se vuelve visible y medible.

El estándar sagrado del SaaS durante veinte años fue el precio por asiento o precio por seat. Cobrabas por usuario y crecías cuando tu cliente contrataba más gente.

Ese contrato social se ha roto por tres sitios a la vez:

• Los directores financieros han declarado la guerra al shelfware, las licencias que se pagan y no se usan.
• La IA frena la contratación de tus clientes, así que tu motor de crecimiento (venderles más asientos según crecen) se gripa.
• Y el valor ya no escala con el número de usuarios registrados sino con el consumo de cómputo y un precio fijo por asiento es incapaz de capturarlo.

Gartner lo pone en cifras: al menos el 40% del gasto en software empresarial migrará a modelos de uso, agente o resultado para 2030, y el peso del ingreso por asiento puro caerá del 21% al 15%.

El estado intermedio, hoy dominante, es el modelo híbrido: una base fija predecible más un componente variable por consumo.

Pero lo interesante no es la predicción, son los casos que ya están sobre la mesa:

1. Intercom cobra 0,99 dólares por resolución. Su agente Fin no factura por usuario, sino por problema resuelto. Tasas de resolución reales del 42% al 50% en sus propios casos. El lado oscuro, señalado por terceros, es la «resolución asumida»: si el cliente se va sin responder, se factura igual, y eso convierte el coste en impredecible, con saltos reportados de 4.000 a 9.000 dólares al mes.

2. Zendesk cobra 1,50 dólares por resolución automatizada, con un periodo de validación de 72 horas. Su CEO lo dice sin muchos rodeos: solo cobran por su agente de IA si resuelven el problema del cliente de su cliente. Internamente resuelven más del 60% de los tickets de forma autónoma.

3. Salesforce mantiene tres modelos de precios a la vez, y este es el caso más revelador de todos. Empezó cobrando 2 dólares por conversación con Agentforce. El resultado fue tibio: cinco mil acuerdos en dos trimestres, solo tres mil de pago. Pivotó a Flex Credits a diez céntimos por acción, y mantiene además licencias por usuario desde 125 dólares al mes. Que la empresa de software empresarial más grande del mundo pruebe tres modelos simultáneamente no es indecisión: es la fotografía de un mercado que todavía no ha encontrado su punto de equilibrio. Y funciona: Agentforce superó los 540 millones de ARR en su tercer trimestre fiscal, creciendo un 330% interanual.

4. Sierra cobra solo por resultado. Si el agente resuelve, pagas; si tiene que escalar a un humano, es gratis. Llegó a 100 millones de ARR en menos de 21 meses y levantó una ronda que la valora en 15.800 millones.

El dato que lo amarra todo lo aporta PitchBook en su análisis del primer trimestre de 2026, titulada con ironía «SaaS Is Dead, Long Live SaS» (de Software as a Service a Service as Software).

El precio por resultado multiplica por ocho el ingreso por unidad: de unos 1.200 dólares por asiento al año a unos 10.000 por flujo de trabajo automatizado. Por eso los incumbentes quieren migrar. Bien ejecutado, el outcome pricing no canibaliza el negocio: lo expande, porque deja de competir por el presupuesto de software y empieza a competir por el presupuesto de personal, que es un orden de magnitud mayor.

5.El caso Klarna, o cómo un titular mal entendido alimentó una profecía

Ninguna historia ilustra mejor la distancia entre el hype y los hechos que la de Klarna, así que merece contarse entera.

En agosto de 2024, su CEO, Sebastian Siemiatkowski, anunció a los inversores: «acabamos de apagar Salesforce. En unas semanas apagaremos Workday. Estamos cerrando muchos de nuestros proveedores SaaS».

El titular dio la vuelta al mundo y la narrativa de la muerte del SaaS encontró su mártir perfecto.

En marzo de 2025, Siemiatkowski tuvo que aclararlo en un hilo en X: no habían reemplazado el SaaS por un modelo de lenguaje.

No sustituyeron los diferentes SaaS que usaban por un LLM; almacenar datos de CRM en un LLM tendría sus limitaciones, pero desarrollaron un stack tecnológico interno usando Neo4j y otras piezas.

Construyeron un grafo de conocimiento interno sobre una base de datos especializada y montaron interfaces a medida con Cursor. Deprecaron alrededor de 1.200 aplicaciones —que probablemente venían de doscientos o cuatrocientos proveedores, no de mil doscientos—, pero siguen usando Slack, siguen siendo partner de Salesforce y reemplazaron Workday por Deel. El propio Siemiatkowski se declaró «tremendamente avergonzado» por el malentendido, y su tesis actual es que el mercado convergerá hacia menos plataformas SaaS pero más completas.

Lo que Klarna hizo no fue matar al SaaS, fue consolidar un stack de aplicaciones descontrolado sobre una arquitectura de datos propia. Las cifras de productividad que Klarna repite (ingreso por empleado de 400.000 a 700.000 dólares, 40 millones ahorrados, un 25% menos en agencias de marketing) son declaraciones de la empresa de cara a su salida a bolsa, no auditadas por nadie. Por tanto, son afirmaciones interesadas, no hechos verificados.

Quien construya su tesis de implantación de IA sobre los comunicados de prensa de una empresa que va a salir a bolsa está construyendo sobre arena y no sobre cimientos sólidos.

6.Entonces, ¿qué se compra cuando ya no se compra el código? ¿ha llegado la muerte del SaaS o hay esperanza?

Volvamos a la pregunta del principio, porque ya tiene respuesta.

El mercado corporativo nunca compró líneas de código, y sigue sin comprarlas: compra fiabilidad, delegación del riesgo y acceso a datos y flujos de trabajo imposibles de reconstruir desde cero.

El 94% de las organizaciones del sector IT declaran preocupación por el vendor lock-in, según la encuesta de Parallels de finales de 2025, y sin embargo siguen comprando software, porque la prima de riesgo de cambiar sin red supera con creces el ahorro de la suscripción. El cálculo no ha cambiado: lo que ha cambiado es qué parte del cálculo pesa.

La ventaja competitiva del SaaS se ha desplazado y conviene saber hacia dónde se está moviendo:

• De tener el software a controlar la distribución: construir el producto ya no te distingue, sin embargo llegar al cliente, sí.

• De la funcionalidad a los datos propietarios: el código se replica en una tarde pero los datos acumulados de años de uso, no. Y con la IA, esos datos se convierten en un MOAT activo: reentrenan, afinan, mejoran el sistema de forma que un competidor que arranca en frío no puede igualar.

• Del producto al flujo de trabajo embebido: cuanto más profundamente integrado está tu software en cómo opera el cliente, más caro le sale arrancarlo. El coste de cambio sigue siendo el bastión defensivo más sólido frente a los atacantes ligeros nativos de IA.

• De la promesa al resultado verificable: cuando puedes cobrar por problema resuelto en lugar de por usuario registrado, dejas de vender una herramienta y empiezas a vender una garantía. Esa es la frontera.

La muerte del SaaS no es una muerte, es una criba o una selección natural, la supervivencia del más apto que planteó Herbert Spencer:

• Pierden los productos horizontales de función única, con bajos costes de cambio y sin un retorno tangible que enseñar: esos sí los vibe-codea cualquiera y esos sí desaparecen.

• Ganan los verticales, los que controlan datos que nadie más tiene, y los que reconvierten su forma de cobrar hacia el valor que entregan de verdad.

Esta es la lectura que también hace Jamin Ball desde Altimeter: el problema no es el crecimiento, son las expectativas rotas sobre cuánto dura un MOAT cuando construir deja de ser difícil.

Y no hace falta cruzar el Atlántico para oírlo. Javi López, fundador de Magnific AI (que luego compró Freepik para renombrarse a Magnific), lo dejaba caer ayer mismo en X con menos diplomacia y más verdad: que él monta cualquier cosa en un fin de semana pegándole una patada a Claude, «y mi vecino el panadero casi que también».

Lo difícil, decía, es otra cosa: salir con el cuchillo entre los dientes a sentarte meses con una empresa grande, entender sus necesidades y darle desde un equipo de menos de diez lo que antes le daba una consultora de mil. Eso, o tener un canal de distribución brutal, o ser buenísimo en marketing. «Producto ya no es el cuello de botella. Distribución y llegar al cliente lo son todo».

Para mí no es eso. Para mí el tema es que producto ahora mismo le pego una patada a Claude y tengo cualquier cosas en un fin de semana. Y mi vecino el panadero casi que también.

En cambio salir con el cuchillo entre los dientes a hablar con empresas grandes, revisar con ellos… https://t.co/hduVpWQOkl

— Javi López (@javilop) June 29, 2026

La pregunta no es si la IA mata al SaaS, la verdadera pregunta es si lo que vendes era el escenario o era la obra.

Si era el escenario, ya tienes un problema. Si era la obra, acabas de heredar un teatro entero por el precio de una entrada.

Nos leemos pronto.

Imágenes: Giphy, Gartner, Prismetric, Gemini – Nano Banana Pro, Wikipedia e Intercom

El artículo El escenario o la obra: el SaaS ante su falsa muerte fue publicado por Juan Jesús Velasco en Los Habitantes de Kewlona

Cuando co-dirigía el programa de aceleración de El Cubo en Andalucía Open Future, teníamos un requisito de entrada: los equipos debían tener al menos dos personas, idealmente tres. Buscábamos una distribución balanceada: alguien con visión de negocio y comercial, alguien capaz de construir el producto tecnológico.

Esa regla, que fijamos en 2014, tenía sentido en su momento. Al programa de aceleración llegaban propuestas interesantes que difícilmente iban a traccionar en los ocho meses que duraba el programa, porque ningún socio fundador sabía desarrollar lo que planteaban.

De hecho, en 2020 escribí sobre esto reafirmando la tesis. Veía equipos intentando tapar ese agujero contratando a una agencia para construir el MVP, y eso les comía el runway en meses, o peor, los empujaba a levantar una ronda solo para pagar la subcontrata.

Sin embargo, esta tesis de 2020 se ha venido abajo por completo y toca replantear muchas cosas…

¿Por qué el vibe coding ha cambiado el «equipo mínimo viable» de una startup, y qué te sigue protegiendo de la competencia? Vamos a verlo en detalle.

Lo que cambió: la IA generativa

Llegaron Lovable, Cursor, Claude Code… y con ellos el vibe coding, término que acuñó Andrej Karpathy en febrero de 2025 para describir programar dejándose llevar por la IA en vez de escribir código línea a línea.

Y todo cambió…

Desarrollar producto ya no es un cuello de botella exclusivo de quien sabe programar. Con una suscripción y unos créditos, cualquiera puede levantar un MVP para poner delante de clientes potenciales, recoger feedback y empezar a validar hipótesis.

El bloqueo de «no tengo quien me lo construya» ya no es excusa.

Y el salto no es solo de accesibilidad, es de alcance. Cadabra Studio documentó cómo un equipo de tres personas levantó un MVP funcional completo (onboarding, analítica, soporte multiplataforma) en ocho semanas, un 60% más rápido que con un proceso tradicional.

El MVP ya no tiene por qué ser cutre: puede cubrir mucho más scope que el clásico Pareto del 20% del esfuerzo para el 80% de las necesidades del cliente, y seguir siendo rápido y barato de construir.

La paradoja de la velocidad

Aquí es donde está la parte incómoda; si construir software es accesible y barato para todo el mundo, la ventaja competitiva deja de estar en la complejidad del producto y pasa a estar en la velocidad: quien itera más rápido aprende más rápido y se adelanta a su categoría.

El problema es que esa ventaja también se evapora rápido. Si tú puedes vibe-codear un MVP completo en un fin de semana, tu competencia también. Ricardo Bedin lo plantea sin rodeos: cuando todo el mundo puede construir igual de rápido, la velocidad deja de ser la ventaja, y lo que queda es la ejecución, el criterio sobre qué construir y la distribución.

Benedict Evans lo plantea todavía más afilado en «AI eats the world» del pasado mes de mayo: «was the cost of that task your MOAT?» (¿el coste de esa tarea era tu MOAT?).

Evans separa la tarea (escribir el código, montar la pantalla, redactar la hoja de cálculo) del trabajo real: el conocimiento implícito, el criterio, el gusto.

El vibe coding automatiza la tarea. El trabajo sigue sin sustituto y la cosa no se queda en tu código: el propio Evans documenta cómo los modelos de IA que usas para programar se están volviendo una commodity entre sí, sin efectos de red que protejan a ninguno.

Si ni el modelo que usas es defendible, menos lo va a ser el MVP que construyes con él.

Dicho de otra forma: la tecnología, las features únicas o tener «algo que los demás no tienen» dejan de funcionar como el MOAT de una startup.

Si lo construyes tú en una semana, alguien con la misma idea y un prompt parecido lo construye en la siguiente. El diferencial ya no vive en el código, vive en cómo lo ejecutas, en el criterio para decidir qué merece la pena construir, y en llegar al cliente antes y mejor que el resto.

Dos límites que el vibe coding no ha movido

Pero el vibe coding no es la varita mágica que algunos venden:

1. La IA no adivina qué quieres construir, ni vigila lo que no le has pedido que vigile. Si no tienes claro el problema, la solución, los casos de uso y para quién es, la IA no te lo va a resolver. Y tampoco sustituye el criterio: Cadabra Studio cuenta cómo, construyendo con GPT-5 y Claude, el modelo llegó a montar dos sistemas de caché distintos para la misma función sin darse cuenta de que duplicaba datos. Nadie lo pilló en las pruebas; habría explotado en producción. El barco sigue necesitando un capitán, o como lo llaman ellos, alguien que haga de «guardián de la arquitectura».

2. MVP no es sinónimo de producto escalable. Que construyas algo funcional con vibe coding no significa que tenga la arquitectura para pasar de 5 a 5 millones de usuarios. Matas Rimkus lo resume en cuatro palabras: «vibe first, engineer second«. Primero validas rápido, luego reconstruyes con criterio de ingeniería de verdad. Y si llegas a tener ese problema de escalar, enhorabuena: significa que validaste el problema, la solución y el segmento, y que estás empezando a tocar product-market fit.

Mauricio Perera lo convierte en una regla interesante: cuanta más solidez necesita el producto y más alto es el riesgo, menos tolerancia hay para el código «por vibes»; cuanta más incertidumbre y menos riesgo, más sentido tiene soltar las riendas. No es una frontera fija entre prototipo y producto. Es un gradiente que sube de exigencia a medida que crece el impacto.

El Equipo Mínimo Viable (EMV), reescrito

La IA generativa ha reescrito lo que hace falta para arrancar. Ya no necesitas 2-3 socios fundadores ni presupuesto para subcontratar desarrollo en el caso que no haya nadie que pueda desarrollar producto en el seno del equipo.

El Equipo Mínimo Viable, el que pedíamos en El Cubo allá por 2014, puede ser hoy una sola persona.

Un solopreneur o monofounder puede dar sus primeros pasos sepa o no programar. Eso no quita ni una coma a lo que sigue siendo imprescindible:

1. Conocimiento del sector. La IA acelera el estudio de mercado y el mapeo de competencia, pero no lo sustituye.
2. Contacto real con el cliente. Entender por qué las soluciones actuales no convencen, y qué haría que alguien cambiase a la tuya, se averigua hablando con gente, no preguntándoselo a un modelo.

Lo que sí cambia radicalmente es la velocidad de respuesta: el feedback de tus primeros clientes puede llegar al producto en horas, no en sprints.

Y si el MOAT ya no está en la tecnología, un fundador en solitario no compite por tener más código que el resto. Compite por entender mejor a su cliente y moverse más rápido que él.

La pregunta que importa

Si no tienes MVP en plena era de la IA, hazte esta pregunta: ¿tengo claro qué problema quiero resolver, para quién, y con qué enfoque?

Si la respuesta es sí, no te queda excusa técnica ni económica para no construirlo y ponerlo delante de clientes reales.

Si la respuesta es no, el problema nunca fue de producto ni de falta de desarrolladores: es de hipótesis sin aterrizar y de conocimiento de sector. Y eso, ni el vibe coding más fino te lo resuelve.

Nos seguimos leyendo. Hasta la próxima.

Imágenes: Magnific, Giphy, adaptación con Gemini de una imagen de KwFoundation y Nano Banana Pro.

El artículo El MOAT nunca fue el MVP, era el coste de construirlo (y el vibe coding lo ha tumbado) fue publicado por Juan Jesús Velasco en Los Habitantes de Kewlona

Si no lo mantienes vivo no tienes un ICP, bueno sí que lo tienes pero es un ICP fantasma: existe en el papel, pero no se parece a quién paga.

Cuando el ICP fantasma manda, los síntomas son siempre los mismos: ciclos de venta eternos, CAC disparado, usuarios que no activan y fundadores convencidos de que «el mercado no entiende el producto».

Sin embargo, el mercado lo entiende perfectamente lo que pasa es que le estás hablando al cliente equivocado.

Ya hablamos en el blog de la diferencia entre Buyer Persona e ICP y de cómo cada uno cumple una función distinta (el mapa y la brújula). Hoy bajamos al barro un poco más: cómo enterrar el ICP de pizarra y reconstruir uno nuevo con datos reales en 30 días.

Antes de empezar, conviene asumir algo que Louis Seyns explica muy bien: un ICP no es una definición que se cierra y se archiva, es una hipótesis viva. Si dejas de tratarla como hipótesis, deja de servirte.

Vamos al lío.

Semana 1: Limpieza de espejismos (días 1-7)

Antes de salir a la calle, ordena lo que ya tienes en casa y mira con qué información ya cuentas:

• Día 1-2: anatomía de los deals que has cerrado. Coge tus últimos 20 clientes ganados. No mires el sector, eso ya lo sabes, mira qué herramientas tienen instaladas y el trigger de compra (qué pasó la semana antes de firmar). Una ronda, un cambio normativo, una crisis operativa, una persona nueva en un puesto clave. El trigger es el dato que casi nadie registra y casi siempre explica la compra.

• Día 3-4: la sabiduría del churn. Pregúntate quién se fue y por qué. El ICP se define mejor por exclusión. Si un segmento te consume el 80% del soporte y tiene el LTV más bajo, no es un cliente: es un impuesto. Sale del foco. Ese perfil es tu ICP negativo: el que vas a aprender a descalificar antes de que firme, no después.

• Día 5-7: ¿Aspirina o vitamina? Revisa la propuesta de valor de tu producto o tu servicio sin piedad. La aspirina resuelve un dolor agudo, presupuestado y urgente. La vitamina es algo que «estaría bien tener». Si tu interlocutor te dice «lo vemos el trimestre que viene», estás vendiendo vitaminas. Y las vitaminas no escalan.

Semana 2: Arqueología del comportamiento (días 8-15)

Sal a la calle y habla con los clientes siguiendo el libro de The Mom Test de Rob Fitzpatrick y, si quieres un marco más completo de proceso, la guía de customer discovery de Lean B2B ordena bien el método de principio a fin.

• Día 8-10: Selección de la muestra. 15 personas que sufran el problema que crees resolver. Mezcla clientes, antiguos clientes y gente que jamás te ha comprado. Especialmente los últimos: ahí está el aprendizaje incómodo. Y cuidado con la trampa de hablar solo con tu red cercana: ahí entran varios sesgos a la vez (selección, confirmación, halo) que casi siempre te devuelven la respuesta que ya querías oír.

• Día 11-14: Hechos, no opiniones. Tres reglas innegociables: prohibido hablar de tu idea (en cuanto la mencionas, el otro se vuelve educado y miente para no ofenderte), pregunta por el pasado («¿cómo lo resolviste la última vez? ¿cuánto te costó? ¿quién lo aprobó?»… el pasado no se inventa; el futuro sí) y busca el presupuesto previo. (si nadie ha gastado tiempo ni dinero intentando resolver el problema antes de tu llamada, ese dolor es decorativo).

• Día 15: Caza la solución improvisada. Si descubres que tu cliente parchea el problema con un Excel infernal, una macro heredada o un becario condenado a copiar y pegar, has encontrado oro. Donde hay solución improvisada y un apaño, hay dolor real que necesita de una solución de verdad. Ese es tu ICP Tier 1.

Semana 3: construyendo el ICP con bisturí y precisión (días 16-22)

Construye el perfil del ICP con evidencias y no con deseos.

• Día 16-18: Las 4 dimensiones. El Buyer Persona te dice cómo hablarle a un usuario; el ICP te dice a qué empresa perseguir. Aquí toca lo segundo. Define el perfil con precisión quirúrgica: firmografía (tamaño, geografía y sector), tecnografía (qué stack deben tener para que tu solución sea indispensable, no opcional), señales de cambio (qué hitos indican que es el momento para tu producto) y los jobs-to-be-done (qué tarea concreta que el cliente intenta completar cuando tu producto aparece en su radar).

• Día 19-20: Tiering. No todos los clientes valen lo mismo. Tier 1 (alta urgencia, alto LTV), Tier 2 (buen encaje, ciclo lento) y Tier 3 (oportunistas que entran cuando entran). Cada Tier merece un mensaje, un canal y un esfuerzo distintos.

• Día 21-22: La matriz de renuncias. Roger Martin lo dice mejor que nadie en Playing to Win: la estrategia es elegir dónde jugar y, sobre todo, dónde no jugar. Lo desarrollamos en su día con la cascada de 5 decisiones que convierte la estrategia en acción, y el propio Martin lleva años recordando que el «where to play» tiene capas que casi nadie considera explícitamente: geografía, segmento, oferta, canal y la posición que ocupas en la cadena de valor.

Tu trabajo aquí es escribir la lista explícita de perfiles a los que vas a decir que no. Si no puedes nombrar a quién renuncias, no tienes estrategia: tienes deseos.

Semana 4: Del PDF del ICP al sistema operativo (días 23-30)

Un ICP que vive en una diapositiva no sirve para nada, tiene que llegar al CRM, al roadmap, a tu comunicación y al hiring.

• Día 23-25: Reescribe el copy. Coge las palabras exactas que usaron tus entrevistados para describir su dolor y vuélcalas a la web, al deck y a las secuencias de email. Si tu copy no usa el vocabulario del cliente, estás vendiéndole a otra persona (y esto es fundamental hacerlo, hay que hablar el idioma del cliente).

• Día 26-28: El momento ahá. Define la métrica que indica que tu nuevo ICP ha encontrado valor real: retención al día 30, uso de una feature crítica, primer dato cargado, lo que sea. Esa métrica es tu nueva North Star y, de paso, el predictor más honesto de si has acertado el perfil.

• Día 29: Stop doing list. Cancela campañas, features y canales orientados al ICP fantasma. Si no quitas nada, no has cambiado nada. Solo has apilado ruido nuevo encima del anterior.

• Día 30: Validación con números. Configura el CRM para trazar la tasa de conversión del nuevo Tier 1, junto a la activación, el time-to-value y la retención por segmento. Si esos indicadores no se mueven a favor del nuevo ICP frente al resto, no has encontrado un perfil mejor: has encontrado una opinión nueva.

El ICP es un organismo vivo

El cliente cambia, el mercado se mueve, los triggers se desplazan… Repetir este proceso cada 6-12 meses es lo que separa a las startups que escalan de las que se quedan atrapadas en la productitis.

Y sí, parar a entrevistar cuando estás corriendo da pereza pero sale mucho más caro financiar un año de producto que nadie pidió que invertir 30 días en validar el ICP.

Una pregunta para terminar: ¿cuándo fue la última vez que hiciste una entrevista de cliente sin intentar vender nada?

Si la respuesta es «no me acuerdo», ya sabes qué toca hacer el lunes.

Nos seguimos leyendo. Hasta la próxima.

Imágenes: Giphy, Magnific y Tom Fishburne

El artículo Cómo redescubrir a tu cliente en 30 días: del ICP fantasma al ICP que vende fue publicado por Juan Jesús Velasco en Los Habitantes de Kewlona

Cuando te pones a trabajar en la propuesta de valor de un nuevo producto, detrás de esto hay mucha reflexión, diseño, tirar a la basura lo que has escrito, volverlo a pensar, romper y montar… La propuesta de valor no aparece sola ni la encuentras de casualidad. El «momento Eureka» es una historia que contamos después, cuando ya ha funcionado.

El problema es que muchos fundadores de startups siguen esperándolo como quien espera ganar la lotería: con fe ciega y poca metodología.

Lo que impide definir una buena propuesta de valor tiene nombre y se llama productitis (de la que alguna vez hemos hablado) y tiene mucho que ver con enamorarse de la solución antes de entender el problema (en vez de hacer justo lo contrario).

Si tu propuesta de valor actual suena a «hacemos lo mismo que X pero con IA», necesitas pasarle el filtro de la metodología SCAMPER y hacerle un test de estrés para romperla y generar una propuesta de valor que, realmente, sea ganadora.

Si quieres hacer una auditoría seria de tu modelo de negocio, este artículo te puede ser de ayuda.

Vamos a ello.

Qué es SCAMPER

Bob Eberle sistematizó en los 70 una serie de preguntas creativas que Alex Osborn, el padre del brainstorming, había dejado sin formalizar.

SCAMPER es un acrónimo de siete verbos:

• Substitute
• Combine
• Adapt
• Modify
• Put to other uses
• Eliminate
• Reverse

La técnica SCAMPER se usa en design thinking en la fase de ideación pero, en este caso, vamos a usarla para diseccionar la propuesta de valor de tu startup. Vamos a verlo letra por letra.

Las siete letras de SCAMPER aplicadas en serio

S — Sustituir: ¿qué pasaría si cambias el componente core de lo que entregas?

La transición más documentada de la última década: de propiedad al pago por uso. Dejar de vender activos (CAPEX) y empezar a vender suscripciones o derechos de uso (OPEX).

El cliente, hoy en día, no quiere poseer el software; quiere el resultado que produce y esto, en tiempos de IA, es aún más importante. En B2B, sustituir una inversión inicial pesada por un coste operativo predecible cambia el argumento de venta y, sobre todo, el ciclo de decisión.

Otro movimiento clásico: sustituir consultoría manual por un producto escalable de coste marginal cero (o muy bajo); con este cambio la economía del negocio cambia de categoría.

Adobe, en 2013, dejó de vender licencias de Creative Suite en cajas y movió todo a Creative Cloud; de licencia a modelo de suscripción. ¿Y qué implicaba este cambio? Ingresos recurrentes y predecibles, datos de uso en tiempo real, ciclo de actualización continuo en lugar de versiones cada dos años.

El valor de Adobe en bolsa se multiplicó por más de diez en la década siguiente y no fue solo un cambio en la forma de cobrar, fue la sustitución del propio componente core de la propuesta de valor.

Y hoy vivimos la cúspide de la ola del SaaS y las suscripciones.

C — Combinar: ¿qué servicios adyacentes puedes unir para resolver una cadena completa de problema?

El bundling no consiste en meter más cosas en la caja ni empaquetar cosas para aumentar el ticket del cliente (sin aportarle más valor).

Software más formación, herramienta más customer success integrado… El cliente no solo compra la tecnología, compra el resultado que necesita para justificar la renovación al final del año y eso es el Whole Product.

La consecuencia directa: sube el LTV y baja el churn (en definitiva, aumenta la retención); no porque el producto sea mejor, sino porque el cliente tiene más cosas que perder si se va.

Esto es la base del land & expand: entras con un módulo bien acotado, demuestras valor en pocos meses y después amplías el contrato hacia funcionalidades, integraciones o servicios profesionales.

Customer Success deja de ser un departamento de soporte y pasa a ser parte del producto. Si no acompañas, el cliente no expande y si no expande, tu modelo de negocio no funciona. La mayoría de los SaaS B2B viven o mueren por la expansión no por la captación inicial.

A — Adaptar: ¿qué solución de otro sector puede resolver un pain en el tuyo?

A veces, la mejor solución a un problema no está en el mapa habitual de competidores y sustitutivos; de hecho, lo normal es que no esté ahí y, a lo largo del tiempo, hemos visto cómo empresas ajenas a un sector han llegado con productos innovadores que han cambiado las reglas del juego al completo.

Las tecnologías duales son el caso extremo: innovaciones diseñadas para defensa que migran al mercado civil (y se prueban primero en aplicaciones civiles para acortar ciclos de desarrollo y testeo).

Pero no hace falta irse tan lejos, las mecánicas de videojuego aplicadas a entornos de aprendizaje, la logística de última milla llevada al sector salud, el modelo de suscripción de consumo trasladado al B2B.

Adaptar no es copiar, es trasladar una eficiencia ya probada a un contexto donde todavía no existe. De hecho, esa es la base de «The Business Model Navigator» donde señalan que el 90% de la innovación en modelos de negocio se apoya en 55 patrones que se combinan y se aplican en sectores donde, hasta el momento, no se habían aplicado.

M — Modificar / Magnificar: ¿qué parte del problema puedes exagerar para que tu solución sea vital?

Aquí está la palanca para pasar de vitamina a aspirina.

Si el problema que resuelves no tiene urgencia real para el cliente, tu propuesta de valor es un nice-to-have y la cancelarán en el primer recorte de presupuesto.

Magnificar el dolor de tu cliente o su necesidad no es engañar al mercado: es comprobar si realmente estás resolviendo algo que duele o algo que solo incomoda levemente un martes por la tarde.

Los inversores distinguen los dos con bastante rapidez. Los clientes, también, cuando llega la renovación.

P — Poner en otros usos: ¿quién más se beneficia de tu tecnología si cambias el contexto?

A veces el problema no está en el producto, sino en el ICP (Ideal Customer Profile) que elegiste al principio.

Tu capacidad core puede ser exactamente lo que necesita un segmento que no habías mirado.

Pivotar hacia el cliente adecuado no es rendirse; es dejar de forzar una cerradura que no es la tuya.

La capacidad técnica era buena; el segmento, equivocado. Cuanto antes te des cuenta, más margen tendrás para poder reajustar las cosas antes de haber agotado todos tus recursos.

E — Eliminar: ¿qué sobra?

La pregunta más incómoda es la más útil.

Elimina funcionalidades que el cliente no valora y que solo generan coste de mantenimiento; quítale grasa a tu producto y elimina cosas por las que tu cliente no está dispuesto a pagar y que, por tanto, considera que engordan el precio sin justificación.

Un MVP no es un producto incompleto, es un producto donde se ha eliminado todo lo que no contribuye a llevarnos hacia la North Star Metric, es decir, llevarnos hacia el éxito del cliente.

La diferencia entre los dos no es semántica, es la diferencia entre un equipo enfocado y un equipo atrapado en su propio roadmap y la productitis.

Es otra manera de ver la matriz Eliminar-Reducir-Crear-Incrementar de la Estrategia del Océano Azul.

R — Reordenar / Invertir: ¿y si cambias el orden del proceso o el modelo de ingresos?

Piensa en alguna de estas situaciones:

• Cobrar por resultados en lugar de por uso
• Invertir el embudo: en lugar de perseguir al CEO (Top-Down), enamora primero al usuario final (Bottom-Up)
• El freemium como palanca de expansión dentro de la cuenta

La inversión del orden, bien planteada, suele tener más impacto en el negocio que cualquier nueva funcionalidad del roadmap.

Hay muchos artículos y referencias que tratan esta letra como mero ejercicio de creatividad de producto y no es así. En la propuesta de valor es donde se redefinen las ventajas competitivas sostenibles y, curiosamente, donde más fundadores se quedan a mitad de camino.

El contrapunto que no puedes saltarte

SCAMPER es un framework de ideación, no de validación; así que la distinción no es menor.

Puedes pasar las siete letras en una tarde, salir con hipótesis brillantes para cada una y seguir sin saber si alguna funciona en el mercado.

Diseñar no es confirmar ni validar; sin entrevistas reales con clientes, sin métricas de tracción, sin un mercado que responda con su dinero o con su tiempo… lo que tienes es un castillo de naipes conceptual con mejor arquitectura.

Bonito, sí. Vendible, no necesariamente.

La propuesta de valor no existe hasta que alguien paga por ella. Lo demás son hipótesis bien estructuradas

El otro riesgo es complementario y, a la larga, más caro: quedarte demasiado tiempo en la fase de ideación.

He visto equipos generar muchos documentos, redactar canvas impecables, ensayar pitches pulidos para eventos y concursos y todavía no haber tenido una sola conversación honesta con un cliente real.

La ideación es barata; ese es su mayor riesgo. Lo único que cuesta dinero, tiempo y reputación es contrastar la hipótesis. Por eso muchos fundadores prefieren rediseñar el pitch antes que coger el teléfono para buscar una cita con un potencial cliente y obtener feedback.

¿Y ahora qué? ¿Qué hacemos con esto del SCAMPER? El ejercicio incómodo

Te propongo un ejercicio incómodo.

Coge tu pitch actual. Elige una letra del SCAMPER (la que más vértigo te dé, esa). Aplícala con honestidad y reescribe tu propuesta de valor.

Después, llama a tres clientes actuales y a tres potenciales. Cuéntales la versión nueva. Mira sus caras, escucha sus silencios, fíjate en qué frase les hace inclinarse hacia adelante y cuál les hace mirar el reloj.

Esa información vale más que cualquier canvas, cualquier workshop y cualquier deck que hayas pulido este trimestre.

Si después de hacerlo no has cambiado nada de tu propuesta de valor, una de dos: o ya la tenías muy bien diseñada, o no has hecho las preguntas correctas (y normalmente, en fases iniciales, suele ser lo segundo).

Nos leemos pronto. Hasta la próxima.

Imágenes: Magnific AI, Bitsize Learning, Giphy

El artículo SCAMPER: siete preguntas para auditar (y romper) tu propuesta de valor fue publicado por Juan Jesús Velasco en Los Habitantes de Kewlona

He visto a fundadores en fase pre-seed construir dashboards complejos con cohortes, CAC payback y LTV cuando aún no saben si alguien usaría su producto gratis. Y a equipos en fase de crecimiento mirando el número de usuarios registrados mientras su retención se desangra y ni siquiera se han percatado de ello.

Las métricas en negocios SaaS no son universales: son evolutivas. Lo que tiene sentido medir en un momento del ciclo es puro ruido —o puro autoengaño— en otro. Llevo escribiendo sobre métricas para startups desde 2017 y la taxonomía básica no ha cambiado tanto; lo que ha cambiado es la claridad sobre cuándo aplicar cada una.

Vamos a verlo fase por fase.

Fase 0: Validación del problema — ¿merece la pena construir esto?

Antes del MVP, no tienes una empresa, lo que tienes es una hipótesis que tienes que validar.

Tu trabajo aquí es, como bien señala Javier Megías en su framework de validación, transformar opiniones en hechos y no construir funcionalidades.

Hay que salir a verificar si el problema que quieres resolver es real, frecuente y lo suficientemente doloroso como para que alguien esté dispuesto a abrir su cartera y pagar por tu producto. Así de simple.

¿Y qué medir si estoy planteando un negocio SaaS? ¿Qué métricas SaaS aplicar? Pues en realidad, no hay métricas SaaS aquí porque no tenemos ni negocio ni producto, nuestro foco está en la validación.

Nos deberíamos preocupar por cosas como:

• Intensidad del problema: no basta con que exista, tiene que doler. Una buena señal es que la gente ya esté «hackeando» una solución imperfecta: hojas de cálculo, procesos manuales, herramientas que no encajan. Si nadie ha encontrado un workaround, probablemente no haya un problema real.

• Indicadores concretos: número de entrevistas realizadas (apunta a 50-100), porcentaje de entrevistados que reconocen el problema de forma espontánea, existencia de soluciones actuales aunque sean malas.

• Time-to-Value (TTV): ¿cuánto tarda un usuario en experimentar el «primer valor» con tu MVP? (llegar al «momento ahá»). Si el onboarding es un muro de fricción, el usuario no llegará a la orilla. Y sin llegar a la orilla, no tienes datos sobre nada.

Retención cualitativa: no analytics, conversaciones. ¿Vuelven sin que les empujes? ¿Te escriben sin que se lo pidas? ¿Hablan de ti a otros? Este pull de mercado es la señal más temprana y más honesta de que algo funciona.

¿Qué no tiene sentido medir en esta fase? Precisamente el pool típico de métricas Saas: CAC, LTV, Payback.

Medir la eficiencia de la adquisición cuando no tienes demanda real es autoengaño con formato de hoja de cálculo.

¿Qué decisión debes tomar con estos datos? Plantéate esta pregunta primero: ¿pivotamos, seguimos explorando o tenemos suficiente señal para construir?

Si no puedes responder esa pregunta con los datos que tienes, es que aún no tienes los datos que necesitas.

Fase 1: Product-Market Fit — ¿esto tiene tracción real?

El PMF (Product-Market Fit) no es un interruptor que se enciende, es un gradiente. Y la mayoría de startups lo confunden con tener usuarios, cuando en realidad es que los usuarios se queden.

Ya escribí sobre cómo detectarlo —y cómo no confundirlo con señales falsas— porque es uno de los errores más caros que puedes cometer porque intentar crecer sin esto es como intentar cruzar el desierto de Gobi (uno de los más grandes del mundo) solamente con la botella de agua de 1 litro que te llevas al gimnasio.

Una prueba clásica para saber si vas por la senda correcta es el test de Sean Ellis: oregunta a tus usuarios ¿cómo te sentirías si ya no pudieras usar este producto?. Si menos del 40% responde «muy decepcionado», todavía estás en el laboratorio y aún no puedes escalar porque lo que tienes sigue siendo una ilusión.

¿Y qué medir si estoy planteando un negocio SaaS? ¿Qué métricas SaaS aplicar?

• Retención por cohortes: es la métrica reina de esta fase porque habla de **retención. Si representas la retención de diferentes cohortes y la curva no se aplana (sigue cayendo hasta cero), no tienes negocio. Si se estabiliza, empiezas a tener algo. La curva que se aplana no es solo un dato técnico: es la evidencia de que un segmento de usuarios ha encontrado valor real y ha decidido quedarse. El análisis de cohortes es la herramienta más honesta para leer esa señal: no agrega, no promedia, no miente.

• North Star Metric (NSM): a medida que avanzas hacia el PMF, empieza a emerger una métrica que captura el valor real entregado. Slack mide mensajes enviados. Notion, documentos activos. Spotify, tiempo escuchado. La NSM importa porque alinea a todo el equipo alrededor de lo que realmente importa, no del proxy más cómodo (que suele ser el revenue a corto plazo, que puede crecer por razones que no tienen nada que ver con el valor del producto). Es una métrica centrada en el valor que entregamos y, obviamente, a mayor valor entregado mejor ajuste del producto con el mercado y mayor retención.

• Engagement y uso recurrente: frecuencia de uso, acciones clave dentro del producto, acceso sin incentivo externo. El ratio DAU/MAU (usuarios activos diarios sobre mensuales) mide el stickiness (la adherencia al producto): cuanto más alto, más hábito has creado. En modelos PLG (Product-Led Growth), este ratio junto con la tasa de activación son las dos palancas más directas para predecir conversión a pago, según la experiencia de Aileen Allen en Atlassian.

• Revenue inicial y señales de precio: no para optimizar, más bien para validar. ¿La gente paga? ¿Cuánto le duele pagar? Una startup que no sabe qué dolor genera su precio no puede construir un modelo de negocio coherente.

¿Qué decisión debes tomar con estos datos? Plantéate esta pregunta: ¿tienes suficiente evidencia para empezar a invertir en adquisición?

Si la retención no se ha estabilizado, la respuesta es no. Escalar sin PMF es pagar más por el mismo problema. Y ese problema no desaparece con más presupuesto de marketing.

Fase 2: Early Growth — unit economics o muerte

Muchas startups mueren aquí. No por falta de tracción, sino por falta de lucidez financiera.

El producto gusta. El error es confundir «gusta» con «es viable venderlo a escala».

Geoffrey Moore lo describía en Crossing the Chasm como la transición del Whole Product: convencer a los entusiastas es diferente a construir una máquina que funcione para los pragmáticos.

Hay algo estructural que lo hace todo más urgente en los negocios SaaS: el modelo de suscripción cambia radicalmente la lógica de ingresos respecto a una venta tradicional.

No cobras todo el valor de golpe. Lo recuperas en cuotas, durante meses o años. Eso convierte el churn y el payback en variables de supervivencia, no de optimización.

¿Y qué medir en esta fase? ¿Qué métricas SaaS aplicar? Ahora las métricas típicas de los negocios SaaS comienzan a cobrar sentido:

• CAC (Customer Acquisition Cost): cuánto cuesta adquirir un cliente. Total invertido en ventas y marketing dividido entre nuevos clientes en el mismo período. Alinea el cálculo con tu ciclo de venta real: si tu ciclo es de 60 días y calculas el CAC mensualmente, estás mintiendo a tu propio modelo. El CAC varía enormemente según el modelo de ventas. David Skok estima que los modelos freemium o self-serve tienen un CAC entre 0 y 200 dólares; los modelos con ventas internas suben a cientos o miles; los enterprise con equipo de campo pueden llegar a decenas de miles. Antes de comparar tu CAC con benchmarks del sector, asegúrate de que estás comparando el mismo modelo de ventas.

• LTV (Lifetime Value): cuánto revenue genera un cliente durante toda su relación con tu producto. Fórmula básica: ingreso medio mensual por cliente × margen bruto / tasa de churn mensual. La relación entre LTV y CAC es el pulso del negocio. La regla: el LTV debe superar en al menos 3 veces al CAC. Por debajo de ese umbral, cada cliente que adquieres destruye más valor del que crea. Si estás en esa situación, crecer más rápido no arregla el problema: lo amplifica.

• CAC Payback: ¿en cuántos meses recuperas lo que invertiste en adquirir un cliente? En SaaS B2B estándar, el objetivo es menos de 12 meses. Si tardas 24, necesitas un pulmón financiero que el mercado actual puede no darte.

• Magic Number: ¿cuánto ARR nuevo genero por cada euro invertido en ventas y marketing durante el trimestre anterior? Estas cuatro métricas, CAC*, LTV, Payback y Magic Number, son los unit economics que determinan si tu negocio tiene sentido antes de escalar. Un Magic Number por encima de 0,75 indica que el proceso funciona y merece más inversión. Por debajo de 0,5, algo falla estructuralmente: no sigas acelerando.

¿Qué decisión debes tomar con estos datos? Plantéate esta pregunta: ¿cuánto puedes y debes invertir en adquisición? Un LTV:CAC sano con payback corto te da permiso para pisar el acelerador. Sin eso, más inversión en adquisición solo amplía el agujero.

Fase 3: Growth — Monetizar mejor, no solo captar más

El negocio crece, los números son cada vez más grandes, y precisamente por eso es más fácil no ver los problemas que se acumulan debajo (la niebla del crecimiento).

Como argumenta Elena Verna en su análisis sobre crecimiento equilibrado, el crecimiento sostenible viene de monetizar mejor la base actual, no solo de sumar nuevos logos. Adquirir nuevos clientes cuando los actuales no expanden es construir sobre arena.

¿Y qué medir en esta fase? ¿Qué métricas SaaS aplicar? Ahora podemos ampliar algo más nuestro dashboard de métricas:

• Net Revenue Retention (NRR): la métrica que mejor refleja la salud real de un SaaS en crecimiento. Se calcula como el revenue de la base existente al final del período —incluyendo upselling y cross-selling, excluyendo churn y contracciones— dividido entre el revenue al inicio del período. Un NRR superior al 100% significa que, aunque no adquieras ningún cliente nuevo, tu base genera más revenue que el mes anterior. Es el indicador más claro de que el valor que entregas crece con el cliente y de que tu modelo de precios tiene palancas reales de expansión. Sammy Abdullah de Blossom Street Ventures lo ilustra bien con el caso de Zuora: clientes de una cohorte de hace tres años gastando un 39% más que cuando llegaron. Eso es lo que hace un NRR sano en el tiempo.

• Expansion Revenue: upselling, cross-selling, bundling…las palancas más infravaloradas del crecimiento. Adquirir un cliente nuevo cuesta entre 4 y 10 veces más que generar revenue adicional de uno existente. La pregunta que hay que responder sin rodeos: ¿tus planes de precios son una rampa o un techo?

• CAC segmentado: no todos los clientes cuestan lo mismo ni generan lo mismo. Hay que diseccionar el CAC por canal, por segmento de ICP (Ideal Customer Profile) y por modelo de venta. Un modelo PLG tiene un CAC estructuralmente diferente a un modelo SLG (Sales-Led Growth). La distinción entre ambos —y sus métricas de embudo específicas— está bien documentada con benchmarks reales por quienes han operado dentro de compañías PLG de referencia como Atlassian. Mezclar modelos y sacar conclusiones medias es el error más habitual en esta fase.

¿Qué decisión debes tomar con estos datos? Plantéate esta pregunta: ¿el presupuesto de crecimiento va a adquisición nueva o a expansión de cuentas actuales?

No hay respuesta universal, pero sí hay datos para responderla: NRR, CAC segmentado y la pendiente de tu curva de Expansion Revenue te dicen dónde está la palanca más eficiente en este momento.

Fase 4: Escala — Eficiencia antes que velocidad

El mercado ha cambiado sus criterios, ya no premia el crecimiento a cualquier precio y coste. Se premia el crecimiento con disciplina y eficiencia.

Y las métricas de esta fase no miden lo rápido que creces, sino si te lo puedes permitir (o te dedicas a quemar dinero sin control).

¿Y qué medir en esta fase?

• Rule of 40: la suma del growth rate (crecimiento de ARR año a año) más el margen de beneficio operativo debe superar el 40%. Por encima: el modelo es estructuralmente sano. Por debajo: algo falla, y cuanto más por debajo, más urgente es entender qué antes de seguir invirtiendo en crecer.

• Burn Multiple: dinero quemado dividido entre ARR nuevo generado en el mismo período. Te dice cuánta caja destruyes para crecer un euro de revenue. Por debajo de 1,5x es señal de gestión disciplinada. Por encima de 2x, la conversación con inversores se complica. Bessemer lo sitúa entre las métricas de eficiencia más relevantes para empresas en fase de escalado.

• ARR por empleado: productividad agregada del equipo. Las mejores empresas SaaS en escala superan los 200K€ por empleado. No es un objetivo en sí mismo, pero sí un síntoma: si el número de personas en plantilla crece más rápido que el ARR, el modelo de costes tiene un problema estructural que el crecimiento no va a resolver solo.

• Runway: meses de supervivencia con el consumo actual de caja. No es una métrica de crecimiento: es una métrica de gestión de riesgo. Sin runway suficiente, ninguna de las demás métricas importa.

¿Qué decisión debes tomar con estos datos? Plantéate esta pregunta: ¿estás preparado para una ronda o para ser rentable? ¿Dónde puedes ganar eficiencia sin sacrificar crecimiento?

Estas métricas no te dan la respuesta directa, pero sí te dicen con claridad dónde está el problema.

El mapa completo

El error de fondo no es no medir. Es medir con el dashboard equivocado de métricas SaaS para el momento en el que estás.

Si tuviésemos que resumirlo en una tabla, tu dashboard debería evolucionar de esta manera:

Si una métrica de una fase posterior te genera ansiedad en una fase anterior, probablemente estás mirando en la dirección equivocada. Medir CAC antes de tener PMF es autoengaño. Escalar sin unit economics claros es quemar caja más rápido. Obsesionarse con adquisición cuando el NRR está por debajo del 80% es intentar llenar con agua un cubo que está agujereado.

Las métricas no son para mostrar una tabla enorme a tus socios en el consejo de administración o para el reporte a inversores. Son como las señales de tráfico; ignóralas y tarde o temprano descubrirás que ibas en la dirección equivocada.

¿Cuál es la métrica que más te cuesta interpretar en la fase en la que estás ahora mismo?

Te dejo un recurso interesante: The SaaS Metrics Cheat Sheet de Mosaic, un PDF con todas las métricas SaaS clave y su fórmula de cálculo.

Nos leemos pronto.

Imágenes: Ivan S en Pexels, Miguel Macías en Advenio, User Guiding, Grow.vn, Tomasz Tunguz, The SaaS CFO, The SaaS Metrics Cheat Sheet de Mosaic y Giphy

El artículo Métricas SaaS: la guía por fases para no medir lo incorrecto en el momento incorrecto fue publicado por Juan Jesús Velasco en Los Habitantes de Kewlona

El problema es que el «sí» constante convierte tu empresa en una montaña rusa. Cada nuevo deal te da un subidón: más ARR, más validación, más sensación de avance…

Pero cada promesa que haces a los clientes también suelta un tornillo: una excepción técnica, una integración fuera de foco, una feature “rápida” para salvar un trimestre o un «lo tendremos en 60 días» para no perder un logo de un potencial cliente que es estratégico.

Y cuando por fin llega la velocidad (la buena, la de tracción real), descubres que lo que has construido no es escalable y es frágil porque la estrategia no muere por una gran decisión errónea, sino por la suma de cien pequeñas excepciones que vamos haciendo.

Dicho de otra forma, cada vez que hacemos de Groucho Marx con «estos son mis principios. Si no les gustan, tengo otros» vamos matando nuestra estrategia poco a poco.

Vamos a verlo en detalle.

1. El “síndrome del sí”: la deuda estratégica que no se ve en Jira

Cuando construyes y desarrollas un producto, la deuda técnica se puede refactorizar ya que suele ser visible y atacable. Sin embargo, la deuda estratégica te refactoriza a ti.

Mientras la deuda técnica afecta al rendimiento del código, la deuda estratégica drena la capacidad operativa y de decisión de toda la compañía.

El «síndrome del sí» aparece cuando optimizamos pensando exclusivamente en el corto plazo: cerrar hoy, complacer hoy, cumplir los objetivos del mes… El resultado es que el producto deja de ser una solución coherente para convertirse en una suma de excepciones.

Visto desde otra óptica, si tu adquisición de clientes depende de features personalizadas, no tienes un motor de crecimiento (flywheel), tienes un modelo de consultoría disfrazado de SaaS.

Este fenómeno genera lo que Radhika Dutt denomina Vision Debt (deuda de visión) en su framework de Radical Product Thinking.

¿Y qué es el Vision Debt en un negocio SaaS? Es el coste invisible de alejarse del propósito original para perseguir métricas de vanidad o ingresos tácticos. Cuando la deuda de visión es alta, el equipo de ingeniería se siente como un «centro de costes» y el de ventas como un «negociador de imposibles».

En SaaS, la deuda estratégica suele adoptar forma de Vision Debt: cuando el producto se aleja del propósito por ingresos tácticos.

Señales de secuestro estratégico de tu negocio SaaS:

• Peticiones ad-hoc: «Sí, lo podemos hacer», pero solo sirve para ese cliente que paga un ticket alto pero no es tu ICP (Ideal Customer Profile).
• Roadmap secuestrado: «Sí, lo metemos en roadmap«, pero sin un umbral de repetición real en el mercado.
• Edge cases permanentes: «Sí, es un caso aislado», que acaba drenando el 40% de tu capacidad de soporte técnico.

2. Cómo medir la fragilidad de tu negocio SaaS: el índice de deuda estratégica (IDE)

No necesitamos KPIs de postureo. Necesitamos un termómetro operativo que obligue al comité de dirección a hablar de lo incómodo.

¿Y cómo lo podemos operativizar y convertir en algo que sea accionable? Por ejemplo, con algo como el Índice de Deuda Estratégica (IDE) que puntúa del 0 al 5 cada una de estas señales (donde 0 es sano y 5 significa crítico):

• Roadmap reactivo (%): ¿Qué porcentaje de los últimos sprints se ha dedicado a peticiones directas de clientes vs. hitos alineados a la tesis de producto y la estrategia?
• Excepciones activas por cuenta: mapea cuántas cuentas tienen condiciones especiales porque la personalización excesiva destruye el margen.
• Tiempo a Valor (TTV) creciente: si cada nuevo cliente tarda más en activarse estás pagando el precio de la complejidad. La fricción en los negocios SaaS es el asesino silencioso de la retención.
• Revenue condicionado a promesas: ¿qué % del pipeline depende de la frase «lo tendremos listo en el Q3»?
• Soporte no escalable (conocimiento tribal): identifica cuántos tickets solo puede resolver el CTO o personas específicas. Si el conocimiento no está estandarizado, tienes un punto único de fallo.

Puntúa cada factor del 0 al 5 y calcula la media (0–5). Monitorízala mes a mes:

• 0–1: saludable (seguir)
• 2–3: alerta (congelar excepciones nuevas)
• 4–5: crítico (stop-the-line + reset del roadmap)

Si el IDE sube durante tres meses, no estás creciendo: estás acumulando fragilidad. Y la fragilidad no explota en el mes malo; explota en el mes de éxito, cuando la demanda supera tu capacidad de entrega artesanal.

3. La matriz de renuncias: gobernanza frente a la intuición

El «No» no puede ser una cuestión de estado de ánimo o de si alguien te cae mejor o peor. Necesita reglas claras.

La estrategia consiste en decidir qué no hacer.

Para operacionalizar esta idea, podemos usar la Matriz de Renuncias basada en el concepto de Whole Product de Geoffrey Moore.

4. Priorización avanzada con el Modelo de Kano

Para que el equipo de producto tenga argumentos de peso frente a negocio podemos aplicar el Modelo de Kano.

Este marco nos ayuda a entender que no todas las funcionalidades valen lo mismo para la satisfacción del cliente:

• Necesidades Básicas: Si no están, el cliente se va. Si están, no generan entusiasmo (ej: el login).
• Necesidades de Rendimiento: Cuanto más, mejor (ej: velocidad de carga, capacidad de almacenamiento).
• Necesidades de Entusiasmo: El cliente no las espera, pero si las ofreces, te conviertes en su opción favorita (el factor «wow»).
• Indiferentes: no mueven la aguja.
• Invertidas: molestan a ciertos usuarios.

El «No» estratégico debe aplicarse con fuerza en las funcionalidades que no entran en ninguna de estas categorías y que solo satisfacen el ego de un stakeholder o el capricho de un cliente puntual.

5. Decir que «no» le da más valor a tus «síes»

El título de este apartado es una frase del libro «Mi agenda y yo» de Santiago Álvarez de Mon y siempre me ha parecido un gran aprendizaje a poner en práctica en los negocios, en el trabajo y en la vida en general.

Decir «No» genera una confianza que el «Sí» fácil nunca podrá comprar porque la honestidad es un activo comercial pero es cierto que nos cuesta mucho decir «no» a un cliente (y a los clientes tampoco les gusta que les digan que «no» a sus peticiones).

¿Y cómo gestionar una respuesta negativa ante una petición de funcionalidades? Siendo honestos:

• Fórmula de la Especialización: «No somos la mejor opción si vuestra prioridad absoluta es X. Nosotros estamos diseñados para maximizar Y, y ahí somos imbatibles. Si buscáis Y, somos vuestro partner; si necesitáis X, os recomiendo hablar con [Competidor]».
• Fórmula del roadmap por umbral: «Esa funcionalidad tiene sentido, pero hoy no está en el objetivo. La priorizaremos cuando detectemos que al menos X cuentas de vuestro segmento la requieren».
• Fórmula del Producto vs. Servicio: «Podemos resolver eso, pero no como parte del producto estándar. Podemos ejecutarlo como un proyecto de implementación a medida con un coste de X€».

¿Y si no gestionamos las peticiones así? ¿Qué nos puede pasar? Vamos a verlo con dos pequeños ejemplos:

Caso 1: El SaaS Enterprise «accidental»

Imaginemos un SaaS de gestión de tareas.

Llega una gran corporación que pide que el login se integre con su gestor de identidades para tener inicio de sesión único (SSO). Además, solicitan permisos ultra-granulares y hosting dedicado porque buscan aislamiento total de sus datos ya que, por políticas de seguridad, no admiten soluciones multi-tenant.

El equipo de ventas ve el logo y dice «Sí». Seis meses después, la startup ha dejado de innovar en su core porque ingeniería está manteniendo la infraestructura de ese único cliente.

No eligieron apostar por una estrategia Enterprise; eligieron no saber decir no:

• Si no puedes cobrar, replicar y convertirlo en una funcionalidad, lo que haces es prestar servicios y no un roadmap de producto.
• Define un umbral de repetición de la petición antes de abordarla: X cuentas, Y ARR potencial, Z impacto en ICP.

Caso 2: El Choice Overload

Imaginemos un SaaS de marketing que dice «Sí» a todo: encuestas, CRM, landing pages, IA…

Tres meses después, su página de precios es un laberinto de 8 planes y… la conversión baja (la famosa paradoja de la elección).

El comprador pragmático busca claridad y painkillers, no un catálogo de herramientas confusas que le obligan a pensar más de la cuenta porque la relación entre valor y precio se acaba rompiendo.

Empaqueta el producto por jobs-to-be-done y no por features, que detrás de cada plan haya un ICP claro.

6. El Flywheel del «No» en un SaaS

El «poder del no» se traduce en una realimentación positiva que refuerza tu posicionamiento en el mercado y también tu propia estrategia:

Más «No» → Menos complejidad → Mejor producto core → Onboarding más rápido → Mejores resultados → Mejor posicionamiento → Más autoridad → Clientes de mayor calidad → Más poder para decir «No».

¿Qué métricas deberían moverse con este flywheel? Bajar el time-to-value (TTV), bajar los tickets de soporte por cliente y aumentar el Net Revenue Retention (NRR).

Si quieres aplicar esto en tu negocio SaaS confecciona tu propia Stop Doing List:

1. Lista las últimas 15 cosas a las que dijiste «Sí»
2. Marca cuáles son excepciones no replicables
3. Elige una cosa que matas y una cosa que estandarizas

Si sientes que no puedes matar nada, es porque estás dirigiendo con miedo. Miedo a perder un logo, miedo a que la competencia te adelante por una feature menor.

Pero recuerda: escalar es ser capaz de repetir el valor de tu producto mil veces sin multiplicar tu complejidad por mil.

La estrategia no es lo que dices en tu pitch deck, es lo que estás dispuesto a rechazar. Cada «sí» que no se puede repetir, es deuda. Cada «sí» que no se puede cobrar, es veneno para tu negocio SaaS.

Nos leemos pronto. Hasta la próxima.

Imágenes: LearnLeanSigma.com, Google Gemini, Giphy y Tima Miroshnichenko en Pexels.

El artículo El «No» como ventaja competitiva: cómo se construye un SaaS que no lo hace todo fue publicado por Juan Jesús Velasco en Los Habitantes de Kewlona

Muchos fundadores celebran un aumento en la facturación sin darse cuenta de que están construyendo una estructura ineficiente. Crecer es añadir recursos proporcionalmente para vender más; escalar es multiplicar ingresos mientras tus costes operativos se mantienen bajo control.

Si tu «estrategia» es un listado de tareas que funcionaría igual si tu competidor desapareciera, no tienes una estrategia porque lo que tienes un plan de actividades. Escalar con éxito exige una arquitectura de decisiones rigurosa que separe la paja del trigo y, por tanto, que dediques tiempo a diseñar cómo vas hacer crecer tu negocio de manera eficiente.

Vamos a verlo en detalle.

1. El Sistema operativo para escalar

Para que tu startup escale sin romperse, necesitas integrar una serie de decisiones estratégicas y, para ello, nos vamos a apoyar en dos frameworks de referencia:

• Playing to win de Roger L. Martin, del que ya hablamos hace algún tiempo
• Scaling Up de Verne Harnish

¿Cómo los vamos a combinar? Vamos a meter la cascada de elecciones de Roger L. Martin dentro del motor de ejecución de Vene Harnish.

1.1 Personas (People): El test de la re-contratación

Escalar requiere de buenos jugadores, Harnish se refiere a los «A-Players» que son el top 10% de talento. Al arrancar una compañía, se necesitan perfiles generalistas que «apaguen fuegos» y puedan hacer de todo en cualquier posición; sin embargo, para escalar necesitas especialistas que vayan aportando rigor en cada área.

Y aquí es cuando llega el momento incómodo: sabiendo lo que sé hoy de cada persona de mi equipo, ¿volvería a contratarlos a todos con el mismo entusiasmo?.

Si la respuesta es «no» para roles clave, tienes un lastre estratégico. La cultura no suple la falta de competencia técnica en fase de escalado. Y esto, obviamente, es una decisión dura y difícil porque el equipo inicial se sumó a un proyecto con mucha incertidumbre y seguro que te sientes en deuda con ellos.

Sin embargo, pensando en el negocio y en su futuro, aplica un símil futbolístico: el equipo que te hace pasar de segunda división a primera no es el que te lleva a puestos de Champions (y por eso los equipos de fútbol hacen fichajes y descartes).

1.2 Estrategia: la cascada de las renuncias

La estrategia es el arte de decidir a qué NO vas a jugar. Los síes son importantes pero los «no» son aún más importantes

Responde a estas 5 preguntas para definir tu ventaja competitiva y estarás aplicando el framework de Roger L. Martin de «Jugar para ganar»:

• Aspiración ganadora: ¿qué métrica de valor entregamos (ahorro de tiempo, eficiencia…) que nos convierte en líderes?

• Terreno de juego (where to play): ¿dónde vas a competir? ¿dónde piensas desembarcar? ¿quién es tu cliente? Define geografía, canal e ICP. Si intentas vender a todos, no le vendes a nadie.

• Lógica del éxito (how to win): ¿Cómo vas a competir? ¿Por diferenciación o por coste? En tecnología, o eres el estándar por valor único o eres el más eficiente. El punto medio es la muerte por irrelevancia.

• Capacidades core: ¿qué 3 cosas hacemos mejor que nadie en el mundo para sostener nuestro «cómo ganar»?

• Sistemas de gestión: ¿qué procesos aseguran que estas elecciones se ejecutan cada lunes?

1.3 Ejecución: el ritmo

Sin disciplina, la estrategia es solo papel mojado. Verne Harnish propone lo siguiente:

• Prioridades (Rocks): define los 3-5 objetivos trimestrales innegociables. Si todo es prioridad, nada es prioridad.

• Ritmo de reuniones: el pulso de la startup y del negocio. Reuniones diarias de 15 minutos para desbloquear, semanales para táctica y trimestrales para estrategia. Para ir más rápido, pulsa más rápido.

• Dashboard: deja de mirar métricas vanidosas. Necesitas datos en tiempo real que te digan si el motor se está calentando antes de que salga humo.

1.4 Efectivo: la regla del 40

El crecimiento consume caja porque hay que invertir para poder crecer; el motor necesita combustible para poder acelerar. Suele ser habitual levantar una ronda para encarar el crecimiento pero contar con dinero en el banco no significa gastarlo sin control.

Tienes que obsesionarte con el retorno de cada euro que gastas; es decir, el Cash Conversion Cycle (CCC): cuánto tiempo tarda un euro invertido en volver a tu cuenta.

Aplica la regla del 40 (rule of 40): tu tasa de crecimiento + tu margen de beneficio debe ser igual o superior al 40%. Si no llegas, estás quemando gasolina sin avanzar.

2. Hoja de ruta: checklist de diagnóstico para founders que van a escalar

Usa este checklist para auditar si tu startup está lista para el siguiente nivel o si estás atrapado en la «rueda del hámster»:

Señales de una estrategia ganadora:

• [ ] Decisiones de renuncia: ¿has dicho «no» a un cliente grande porque te sacaba de tu terreno de juego?
• [ ] Sistemas interactivos: ¿tus sistemas de control fomentan la iniciativa del equipo o solo la supervisión?
• [ ] Can’t/Won’t Test: ¿tu forma de ganar es algo que tu competencia no puede o no quiere copiar?
• [ ] North Star Metric: ¿tu métrica principal está ligada al éxito del cliente y no a tu ego?
• [ ] Validación de hipótesis: ¿has respondido a la pregunta: «¿qué tendría que ser verdad para que esta opción funcione?» y los datos lo respaldan?

3. Trampas que matan startups a la hora de escalar

De vez en cuando es sano mirar qué pasa a nuestro alrededor y, sobre todo, cómo son las decisiones que vamos tomando en el día a día (y si son coherentes con la estrategia que hemos dicho que vamos a seguir).

Así que atento a estas trampas porque te pueden matar por el camino del crecimiento y el escalado:

• Scaling prematuro: meter dinero en marketing sin tener retención orgánica sólida.
• El síndrome del «sí»: personalizar el producto para cerrar deals puntuales, acumulando deuda estratégica y técnica.
• Waterloo Estratégico: intentar dominar 3 verticales a la vez antes de ser el dueño de uno.
• Teatro de la ejecución: muchas reuniones, muchos OKRs, pero ningún resultado tangible en la caja.

Escalar es transformar una visión caótica en un sistema repetible y rentable. No busques la perfección, busca la disciplina de la elección.

Nos leemos pronto. Hasta la próxima.

Imágenes: Slideshare, NanoBanana Pro, Giphy y RDNE Stock project en Pexels

El artículo Escalar no es solo crecer: la arquitectura de las decisiones a tomar fue publicado por Juan Jesús Velasco en Los Habitantes de Kewlona