En quête d’argent frais pour renflouer les comptes publics, il réfléchit à prélever des cotisations sociales sur une partie des compléments de salaires versés par les employeurs au titre de l’association des salariés à la bonne marche de leur entreprise, selon un projet du gouvernement que « Les Echos » ont pu consulter.

Visant les primes de participation, d’intéressement ou encore les abondements à des plans d’épargne collectifs (PPE, PEI, PERECO) supérieurs à 3.000 euros par an, ce tour de vis sur les niches sociales pourrait être inclus dans le prochain projet de budget de la Sécurité sociale, que l’exécutif doit présenter dans quelques semaines. Il permettrait de rapporter de l’ordre de 1 milliard d’euros à la Sécu, partie pour être encore très déficitaire l’an prochain.

Niches fiscales :

Toute hausse de prélèvement sur la rémunération des salariés risque d’être difficile à faire accepter au Parlement, où le gouvernement n’a pas de majorité. A fortiori à l’heure où les candidats à l’élection présidentielle se veulent défendre le pouvoir d’achat des Français. Mis à mal par la hausse des prix des carburants, celui-ci est en tête des préoccupations des citoyens, à en croire les sondages.

S’il est confirmé, ce projet de coup de balai dans les niches sociales promet aussi de faire grincer des dents les entreprises qui ne cessent d’alerter sur le niveau élevé du coût du travail en France. Il risque aussi d’être critiqué par ceux qui, notamment dans le secteur financier, défendent le développement de ces dispositifs pour compléter l’épargne des travailleurs en vue de leur retraite.

Le projet consulté par « Les Echos » entend rationaliser les règles du jeu, arguant que les employeurs ont tendance à privilégier ces compléments de revenus plutôt que des hausses de salaires de base, générant un manque à gagner pour la Sécu. Il soutient aussi que le système est à l’avantage des grandes entreprises et que les salariés les mieux rémunérés seraient les plus représentés parmi les bénéficiaires de ces compléments.

Deux scénarios :

Deux scénarios de hausse de prélèvements semblent être sur la table. Le premier réserverait l’exemption totale de cotisations sociales dont bénéficie actuellement l’épargne salariale aux versements inférieurs à 3.000 euros par an.

Ce plafond serait réévalué chaque année (car exprimé en pourcentage de la valeur du plafond annuel de la Sécurité sociale). Il s’appliquerait pour chacun des dispositifs (intéressement, participation, abondements aux plans d’épargne). Une façon de respecter la logique inhérente à chacun des systèmes, la participation étant très encadrée, l’intéressement étant facultatif etc.

Un autre scénario consisterait à créer une contribution d’assurance maladie sur l’épargne salariale, avec une part patronale et une part salariale, sur les sommes allant au-delà de 3.000 euros (pour chaque dispositif). Pour les entreprises, cette contribution se substituerait au forfait social qu’elles doivent déjà acquitter (au-delà de 3.000 euros). Dans les deux cas, les salariés continueraient de payer la CSG-CRDS, au premier euro.

L’ex- « prime Macron » préservée :

Pour mieux faire passer la pilule, il serait envisagé de pérenniser le régime social applicable aux « primes de partage de la valeur ». Tout en revoyant leur prise en compte dans le calcul des allègements généraux de cotisations sociales. Ce qui permettrait de dégager au passage 400 millions d’euros supplémentaires pour la Sécu. À noter, cependant, que ces primes autrefois appelées « primes Macron » perdaient du terrain dans les entreprises ces derniers temps.

Reste à savoir si le gouvernement ira jusqu’au bout de ses projets sur les compléments de salaire, alors qu’ils ont toutes les chances d’être impopulaires, dans un contexte politique explosif. « Les arbitrages ne sont pas rendus […] beaucoup de pistes sont examinées avant d’arriver à une version définitive et consolidée du budget », a réagi dimanche le cabinet du ministre du Travail Jean-Pierre Farandou.

L’an dernier, l’exécutif avait déjà envisagé de s’attaquer à certains compléments en imaginant un prélèvement social de 8 % sur les titres-restaurant, chèques-vacances ou encore chèques emploi service universel (Cesu) préfinancés. Une idée qui avait fait long feu, avec un gouvernement forcé de mettre de l’eau dans son vin sous peine de tomber.

Pour une entreprise organisée en multi-sites, ou soumise à la BDESE, le licenciement n’est pas qu’un sujet juridique : c’est un mouvement de personnel à suivre, qualifier et intégrer dans le reporting RH. Cet article revient sur la définition, les chiffres 2026 et les grandes étapes de la procédure, puis explique comment structurer le suivi des licenciements dans vos indicateurs RH.

Qu’est-ce qu’un licenciement ? Définition et cadre légal

Un licenciement est une rupture du contrat de travail décidée unilatéralement par l’employeur, quel que soit le motif invoqué. Il se distingue de la démission, qui relève de l’initiative du salarié, et de la rupture conventionnelle, qui résulte d’un accord entre les deux parties. Le Code du travail encadre strictement les motifs recevables : un renvoi doit toujours reposer sur une cause réelle et sérieuse, sous peine d’être jugé abusif ou nul par les prud’hommes.

On distingue deux grandes familles : le licenciement pour motif personnel, lié à la personne du salarié, et le licenciement économique, lié à la situation de l’entreprise. Cette distinction structure toute la procédure, les indemnités dues et, côté RH, la façon de qualifier le mouvement de sortie dans vos indicateurs.

Le motif personnel

Le licenciement pour motif personnel vise une situation propre au salarié : insuffisance professionnelle, inaptitude, ou faute disciplinaire (simple, grave ou lourde selon sa gravité). Il n’est pas nécessairement disciplinaire, un renvoi pour inaptitude, par exemple, n’est pas une sanction. Dans tous les cas, l’employeur doit démontrer une cause réelle et sérieuse et respecter la procédure de licenciement prévue par le Code du travail.

Le motif économique

Le licenciement économique repose sur un motif non inhérent à la personne du salarié : difficultés économiques, mutations technologiques, réorganisation nécessaire à la sauvegarde de la compétitivité, ou cessation d’activité. Il obéit à des règles spécifiques (ordre des licenciements, obligation de reclassement, information du CSE) et s’intègre directement dans les obligations de reporting social.

Licenciement en France : les chiffres clés 2026

Avant de parler pilotage RH, encore faut-il connaître l’ampleur réelle du phénomène. Les chiffres licenciement France publiés par la Dares donnent une photographie fiable, trimestre après trimestre, du recours au licenciement dans le secteur privé.

Combien de licenciements en France en 2026 ?

Au 1er trimestre 2026, 246 300 licenciements ont eu lieu en France métropolitaine, dans le secteur privé hors agriculture, intérim et particuliers employeurs ; soit une hausse de 0,9 % par rapport au trimestre précédent, selon la Dares. Sur ce total, 18 100 licenciements relèvent d’un motif économique (−5,3 %) et 228 200 d’un autre motif, essentiellement personnel (+1,5 %). Le nombre de licenciements 2026 reste ainsi dominé, à plus de 90 %, par les motifs personnels plutôt qu’économiques, un point souvent mal perçu dans les discours centrés sur les plans sociaux.

Licenciement économique vs autres motifs : quelle évolution ?

Le licenciement économique recule alors que celui pour motif personnel progresse légèrement. À titre de comparaison, sur la même période, la Dares recense 458 000 démissions et 122 600 ruptures conventionnelles (−2,8 %) en France métropolitaine. Le renvoi reste donc minoritaire face à la démission comme mode de sortie du contrat de travail, mais il pèse plus lourd dans les obligations de reporting social : un motif économique peut déclencher des obligations d’information-consultation du CSE et alimenter directement certains indicateurs de la BDESE. Suivre l’évolution trimestrielle de ces différents motifs de sortie permet d’anticiper les tensions sociales et de mieux calibrer le budget dédié aux indemnités de rupture.

Quelles sont les grandes étapes de la procédure de licenciement ?

La procédure varie selon le motif, mais elle suit toujours une trame commune : convocation à un entretien préalable, notification par lettre recommandée, puis respect d’un préavis. Le détail précis des délais, des mentions obligatoires et des barèmes d’indemnisation relève du droit du travail et évolue régulièrement.

Entretien préalable et notification

Avant toute décision, l’employeur doit convoquer le salarié à un entretien préalable, au cours duquel ce dernier peut se faire assister. Si le renvoi est confirmé, l’employeur notifie sa décision par lettre recommandée, en respectant un délai minimal après l’entretien. Cette étape ouvre la procédure de licenciement proprement dite et fixe le point de départ du préavis.

Préavis et indemnités de licenciement

La durée du préavis dépend de l’ancienneté du salarié et de la convention collective applicable ; il peut être supprimé dans certains cas (faute grave, inaptitude). L’indemnité de licenciement légale ou conventionnelle est due sauf en cas de faute grave ou lourde. Le montant exact dépend de multiples paramètres : pour un calcul fiable, un simulateur officiel reste la référence la plus sûre.

Pourquoi et comment suivre les licenciements dans vos indicateurs RH ?

Au-delà de la définition et du cadre légal, le licenciement est avant tout un mouvement de personnel à intégrer dans votre pilotage RH. Une direction qui ne distingue pas clairement ses motifs de sortie perd en visibilité sur ses coûts, ses risques sociaux et la santé de son organisation.

Distinguer licenciement, démission et rupture conventionnelle dans son reporting

Dans beaucoup d’entreprises, les données de sortie restent dispersées entre plusieurs outils, SIRH, paie, tableurs et mal qualifiées : un renvoi pour faute peut se retrouver classé « autre » faute de champ dédié. Cette imprécision fausse le suivi RH des départs et complique toute analyse fine des causes de rotation. Exemple concret : une PME multi-sites qui fusionne « licenciement » et « fin de période d’essai » dans un même indicateur « sorties involontaires » perd la capacité de distinguer un problème de recrutement d’un problème disciplinaire ou économique plus profond.

Les indicateurs RH à activer : taux de sortie, motifs de départ, coût des indemnités

Trois indicateurs méritent une attention particulière : le taux de sortie salariés global, la répartition des départs par motif, et le coût cumulé des indemnités de rupture. Ensemble, ils permettent de suivre les entrées et sorties de vos salariés et d’analyser les motifs de départ de vos équipes avec une vision consolidée plutôt que dispersée. C’est aussi la meilleure façon de détecter tôt un signal faible – hausse localisée des licenciements sur un site ou un service – avant qu’il ne devienne une tendance de fond.

Le cas du pilotage multi-sites et multi-CSE

Pour une organisation multi-sites, chaque établissement peut avoir son propre CSE, ses propres pratiques RH et parfois sa propre convention collective. Sans consolidation automatisée, comparer les taux de licenciement d’un site à l’autre relève du casse-tête. Exemple : un groupe de 5 sites peut afficher un taux de licenciement moyen stable au niveau national, tout en masquant un site en forte tension sociale. Un tableau de bord consolidé, alimenté directement par la DSN, permet de piloter votre turnover site par site, sans ressaisie manuelle.

Licenciement économique et BDESE : un lien à ne pas négliger

Dans les entreprises de 50 salariés et plus, les mouvements de personnel liés à un licenciement économique doivent apparaître dans les indicateurs sociaux suivis via la BDESE. Cette base regroupe les données économiques, sociales et environnementales mises à disposition du CSE ; les informations sur les emplois supprimés, les reclassements et les mesures d’accompagnement en font partie intégrante.

Conclusion

Le licenciement reste un sujet à forte charge juridique, mais il ne doit pas se cantonner à ce seul terrain dans votre pilotage RH. En le rattachant à vos indicateurs entrées-sorties, à votre suivi du turnover et à votre BDESE, vous transformez un événement souvent vécu comme une contrainte en donnée exploitable pour anticiper les tensions sociales et mieux budgéter vos coûts de rupture.

Découvrez concrètement comment ces indicateurs se construisent à partir de votre DSN.

Une donnée nouvelle dans les départs négociés, alors que son coût pour l’entreprise a déjà augmenté au 1er janvier 2026, la contribution patronale étant passée de 30 % à 40 % (CSS, art. L. 137-12).

Une baisse initiée par les partenaires sociaux

Dans le cadre de la négociation sur l’assurance chômage, les partenaires sociaux ont conclu le 25 février 2026 un accord permettant notamment une modulation à la baisse de la durée d’indemnisation des demandeurs d’emploi dont le contrat de travail a pris fin à la suite d’une rupture conventionnelle individuelle (RCI) (avenant n° 3 au protocole d’accord du 10 novembre 2023 relatif à l’assurance chômage).

L’avenant prévoit un traitement différencié de la durée maximale d’indemnisation selon le mode de rupture du contrat de travail et, plus spécifiquement, une baisse de la durée d’indemnisation lorsque la rupture résulte d’une RCI.

Toutefois, ces dispositions, pour pouvoir être agréées par arrêté ministériel et donc entrer en vigueur, nécessitaient l’intervention préalable du législateur.

En effet, le Code du travail ne prévoyait que deux conditions pouvant influer sur la durée du bénéfice de l’allocation d’assurance chômage (C. trav., art. L. 5422-2) :

• l’âge des intéressés ;
• leurs conditions d’activité professionnelle antérieure.

Une baisse validée par la loi, puis par l’agrément de l’avenant

La loi n° 2026-470 du 11 juin 2026, qui transpose l’avenant n° 3 du 25 février 2026 au protocole d’accord du 10 novembre 2023 relatif à l’assurance chômage, est parue au Journal officiel du 12 juin 2026. Elle a pour objet de permettre de moduler la durée d’indemnisation des demandeurs d’emploi dont le contrat a été rompu conventionnellement.

Les stipulations de l’avenant ont ensuite été transcrites dans un autre avenant, l’avenant n° 2 du 10 avril 2026 modifiant la convention du 15 novembre 2024 relative à l’assurance chômage, lequel a été agréé par arrêté du 19 juin 2026 (JO du 23 juin 2026).

Ainsi, à partir du 1er septembre 2026, des règles spécifiques sont applicables à la durée d’indemnisation des allocataires dont le contrat de travail a été rompu par rupture conventionnelle individuelle.

La durée maximale d’indemnisation est fixée à :

• 15 mois pour les allocataires âgés de moins de 55 ans (18 mois pour les autres modes de rupture) ;
• 20,5 mois pour les allocataires âgés de 55 ans et plus (22,5 mois pour les demandeurs d’emploi âgés de 55 à 56 ans ; 27 mois pour ceux âgés de 57 ans et plus pour les autres modes de rupture).

Les précisions de l’Unédic

Dans une fiche publiée à la fin du mois de juillet 2026, l’Unédic détaille les dispositions applicables après une rupture conventionnelle.

Date d’application de la réforme : Lorsque la dernière fin de contrat de travail résulte d’une rupture conventionnelle individuelle intervenant à compter du 1er septembre 2026, les règles d’indemnisation spécifiques sont applicables.

La date de fin de contrat de travail correspond à la date déterminée par la convention de rupture conventionnelle. C’est cette date, et non celle de la signature de la convention ou de son homologation, qui commande le régime applicable.

Prolongation possible de l’indemnisation pour les allocataires de 55 ans et plus :

Les demandeurs d’emploi de 55 ans et plus peuvent demander à bénéficier d’un allongement de leur durée d’indemnisation.

La décision de prolonger la durée d’indemnisation est prise par France Travail après examen des démarches de recherche d’emploi réalisées par l’allocataire pendant son indemnisation ou du projet professionnel poursuivi.

En cas de décision positive de France Travail, la durée d’indemnisation est prolongée pour atteindre la durée qui aurait été fixée en l’absence de plafond spécifique à la rupture conventionnelle.

Cas de la rupture conventionnelle collective : La rupture conventionnelle collective organise, par accord collectif, le départ volontaire de salariés en CDI : c’est aussi un mode de rupture amiable.

Ce type de rupture n’est pas concerné par le plafonnement de la durée d’indemnisation. La loi du 11 juin 2026 ne vise en effet que les allocataires relevant du 2° du I de l’article L. 5422-1 du Code du travail, dont le contrat a été rompu par rupture conventionnelle individuelle ; la rupture conventionnelle collective, qui relève du 3° du même I, demeure soumise au droit commun.

En raison d’un décalage de la date du prochain conseil des ministres, le projet de loi de transposition de la directive européenne n° 2023/970 du 10 mai 2023 sur la transparence salariale sera présenté le 10 septembre 2026 à 14 heures, au lieu du 9 septembre comme initialement envisagé. Attendue par les organisations syndicales depuis plusieurs mois, et postérieurement à l’expiration du délai de transposition fixé au 7 juin dernier, cette présentation en conseil des ministres permettra de lancer la procédure parlementaire.

« Notre intention est de commencer par le Sénat, puis l’Assemblée nationale. J’espère que le vote de la loi pourra intervenir avant la prochaine élection présidentielle », a déclaré le ministre du Travail Jean‑Pierre Farandou, dans une interview au journal Le Parisien le 28 août.

Durée du travail : 30 jours pour que l’administration se prononce

Le décret n° 2026-775 du 13 août 2026, applicable depuis le 16 août, aligne sur 30 jours quatre délais d’instruction jusque-là hétérogènes.

Aucun délai n’était fixé pour l’autorisation de dépassement des durées maximales hebdomadaires, 48 heures sur une semaine ou 44 heures en moyenne sur 12 semaines (C. trav., art. R. 3121-8). Il était de deux mois pour le recours aux horaires individualisés demandé par des salariés dans une entreprise dépourvue de représentants du personnel (art. R. 3121-29), et d’un mois pour les dérogations à l’interdiction du travail de nuit des jeunes travailleurs (art. R. 3163-5) et des apprentis (art. R. 6222-24).

Dans les quatre cas, le silence gardé au terme des 30 jours vaut acceptation — le Code du travail ne le précise toutefois que pour le travail de nuit des jeunes travailleurs et des apprentis, l’acceptation tacite reposant, pour les deux autres autorisations, sur le décret du 23 octobre 2014.

Le délai court, dans chaque cas, à compter de la réception de la demande. Par ailleurs, le décret supprime les deux premiers alinéas de l’article R. 3121-8, qui réservaient à une décision expresse le renouvellement de l’autorisation à l’expiration de la précédente : ce renouvellement peut désormais être tacite lui aussi. La date de réception de la demande mérite donc d’être documentée.

Pour plus d’informations, rendez-vous sur Capstan news https://www.capstan.fr/articles/3088-ce-que-vous-avez-peut-etre-manque-en-aout-7-points-a-connaitre-avant-la-rentree/

Le déficit fonctionnel permanent s’apprécie sans être lié au taux d’incapacité fixé par la caisse

La cour d’appel, saisie d’une action en reconnaissance de la faute inexcusable, apprécie souverainement le montant du déficit fonctionnel permanent, sans être tenue par le taux d’incapacité permanente fixé par la caisse.

Ce taux ne s’impose au juge que pour la détermination des prestations légales, non pour la réparation d’un poste de préjudice non couvert par le livre IV du Code de la sécurité sociale. Le juge n’est pas tenu d’ordonner une expertise dès lors qu’il s’estime suffisamment informé.

Cass. 2e civ., 3 septembre 2026, n° 23-23.281

Modulation du redressement pour travail dissimulé : le remboursement suppose une demande expresse sous la loi de 2019

En cas de travail dissimulé limité, l’annulation des réductions et exonérations de cotisations peut être partielle. Avant l’entrée en vigueur des textes fixant ce dispositif de modulation, aucun remboursement partiel n’était possible. Depuis le 1er janvier 2020, ce dispositif ne s’applique aux annulations antérieures, lorsque l’instance est en cours, que sur demande expresse du cotisant et avant toute décision de justice irrévocable. La cour d’appel a exactement décidé que la société cotisante ne pouvait obtenir remboursement, faute d’avoir formé cette demande avant le rejet irrévocable de son pourvoi contestant le redressement.

Cass. 2e civ., 3 septembre 2026, n° 24-12.546

Le juge doit rechercher si le taux retenu par l’Urssaf est bien celui applicable à l’établissement

Pour rejeter les contestations portant sur le versement transport et sur les cotisations d’accidents du travail et maladies professionnelles, la cour d’appel avait relevé que la société cotisante ne prouvait pas que le taux unique retenu par l’Urssaf était erroné.

La Cour de cassation lui reproche de ne pas avoir recherché, comme elle y était invitée, si ce taux était réellement celui applicable à chacun des établissements concernés par le redressement.

Cass. 2e civ., 3 septembre 2026, n° 24-11.310

Voix off : la qualité d’artiste du spectacle suppose une manifestation artistique et un talent personnel

Pour annuler le redressement portant sur le taux réduit de cotisations des artistes du spectacle, la cour d’appel avait relevé que les prestations de « voix off » n’excluaient pas, par nature, une interprétation personnelle.

La Cour de cassation censure : il fallait rechercher si les salariés participaient à une manifestation à caractère artistique destinée à un public et faisant appel à leur talent personnel, au sens de l’article L. 7121-2 du Code du travail.

La cassation s’étend, par application de l’article 624 du Code de procédure civile, au chef de redressement relatif aux frais professionnels qui s’y rattachait.

Cass. 2e civ., 3 septembre 2026, n° 23-15.108

Concrètement, un benchmark de rémunération consiste à situer vos niveaux de salaire par rapport à un marché de référence : votre secteur, votre zone géographique, la taille de votre entreprise. L’objectif : détecter les écarts, ajuster votre grille des salaires et argumenter vos décisions avec des données plutôt qu’avec des impressions.

Cet article détaille la méthode en 5 étapes, les types de benchmark existants, les erreurs les plus fréquentes et les outils qui permettent de le fiabiliser, notamment à partir de vos données DSN, plus fiables qu’un tableur reconstruit à la main.

Qu’est-ce qu’un benchmark salaire ?

Un benchmark de rémunération (ou benchmark salaire) est une démarche de comparaison entre les rémunérations pratiquées dans votre entreprise et celles observées sur un marché de référence : même secteur d’activité, même bassin d’emploi, même taille d’effectif.

Il porte généralement sur trois familles d’éléments : le salaire fixe, la part variable (primes, commissions) et les avantages périphériques (véhicule, intéressement, avantages en nature). Cette vision d’ensemble est ce qu’on appelle la rémunération globale, un sujet développé plus en détail sur la page dédiée à la politique de rémunération en entreprise.

L’exercice consiste à situer chaque poste ou chaque famille de métiers sur une médiane, des quartiles ou des déciles de marché, plutôt que sur une moyenne brute qui masque souvent des écarts importants. Un poste « développeur back-end » positionné en médiane à 42 000 € dans une zone d’emploi donnée n’a pas la même lecture qu’un poste positionné au 3ᵉ quartile.

Pourquoi réaliser un benchmark de rémunération ? Enjeux et objectifs

Trois enjeux reviennent systématiquement chez les responsables rémunération et avantages sociaux, les RRH et les DRH qui mettent en place un benchmark.

• Attirer et retenir les talents. Un candidat qui reçoit deux offres à 15 % d’écart pour un poste équivalent choisira rarement la moins bien positionnée. Le benchmark salaire permet d’ajuster les grilles avant que le turnover ne révèle le problème.
• Sécuriser l’équité interne. Une étude de rémunération régulière aide à repérer les écarts non justifiés entre postes équivalents, avant qu’ils ne deviennent des sources de tension ou de contentieux.
• Anticiper la conformité réglementaire. C’est le point le moins traité aujourd’hui, alors qu’il devient central. La directive européenne (UE) 2023/970 sur la transparence salariale impose progressivement aux employeurs de justifier leurs écarts de rémunération et de communiquer davantage sur leurs grilles. La transposition française a pris du retard sur l’échéance initiale, mais le mouvement est engagé : un benchmark de rémunération à jour n’est plus seulement un outil RH volontaire, il devient un prérequis pour pouvoir répondre, le moment venu, à des obligations de justification renforcées. Nous détaillons ce point plus loin dans l’article.

À ces trois enjeux s’ajoute un objectif plus opérationnel : construire une politique salariale cohérente d’une entité à l’autre, en particulier dans les organisations multi-sites où les pratiques locales se sont parfois construites de façon indépendante au fil des années.

Quels sont les types de benchmark de rémunération ?

Il n’existe pas un seul type de benchmark salaire, mais plusieurs approches complémentaires, à combiner selon votre objectif.

Benchmark interne vs benchmark externe

Le benchmark interne compare les rémunérations au sein même de votre organisation : entre sites, entre entités, entre équipes exerçant des métiers similaires. Il est particulièrement utile pour détecter des écarts de rémunération liés à l’ancienneté du recrutement plutôt qu’à la performance ou à la responsabilité du poste.

Le benchmark externe, lui, confronte vos données à un marché de référence extérieur : panels sectoriels, enquêtes de rémunération publiées par des cabinets spécialisés, données de branches professionnelles. C’est l’approche la plus mobilisée pour ajuster une grille salariale globale.

Un exemple concret : une ETI industrielle qui recrute des techniciens de maintenance dans trois régions différentes peut découvrir, via un benchmark interne, qu’elle paie 8 % de plus sur un site que sur un autre pour un poste identique, sans lien avec le coût de la vie local ni avec une convention collective différente.

Benchmark sectoriel, géographique, par taille d’entreprise

Trois filtres affinent la pertinence de la comparaison :

• le secteur d’activité : les niveaux de rémunération d’un poste de contrôleur de gestion diffèrent nettement entre l’industrie et les services ;
• la zone géographique : un même poste se rémunère différemment en Île-de-France et dans une zone d’emploi rurale ;
• la taille de l’entreprise : les grilles d’une PME de 80 salariés et d’un groupe de 3 000 collaborateurs ne répondent pas aux mêmes logiques de marché.

Un benchmark salaire pertinent croise généralement ces trois filtres plutôt que de se limiter à un seul, sous peine de comparer des situations qui n’ont finalement pas grand-chose en commun.

Quelles sont les étapes clés pour réussir son benchmark de rémunération ?

Définir le périmètre du benchmark

Avant de collecter la moindre donnée, il faut clarifier ce que vous cherchez à comparer : l’ensemble de l’effectif, une famille de métiers en tension, un site en particulier, ou une catégorie professionnelle (cadres, techniciens, commerciaux). Un périmètre trop large dilue les résultats ; un périmètre trop étroit ne permet pas de tirer de conclusions solides.

Collecter des données fiables (DSN, enquêtes, panels)

C’est l’étape la plus déterminante et souvent la plus chronophage. En interne, les données DSN (déclaration sociale nominative) constituent la source la plus fiable : elles reflètent les rémunérations réellement versées, poste par poste, sans ressaisie manuelle. En externe, les enquêtes de rémunération sectorielles et les panels de cabinets spécialisés apportent le point de comparaison marché.

Conseil pratique : privilégiez toujours une donnée interne consolidée avant de la confronter à une source externe. Un benchmark bâti sur une extraction paie mal nettoyée produira des écarts de rémunération faussés, quelle que soit la qualité du panel externe utilisé.

Harmoniser les référentiels et les postes

C’est souvent le point de blocage dans les groupes multi-sites ou multi-conventions collectives : un même intitulé de poste ne recouvre pas toujours les mêmes responsabilités d’un établissement à l’autre. Il faut construire une nomenclature de postes commune, ou au minimum une table de correspondance, avant de comparer quoi que ce soit. Sans cette étape, la comparaison entre un « responsable d’exploitation » en région parisienne et son homonyme en province peut n’avoir aucun sens.

Analyser les écarts de rémunérations

Une fois les données harmonisées, l’analyse consiste à situer chaque poste ou famille de métiers par rapport à la médiane et aux quartiles du marché de référence. L’objectif n’est pas de viser systématiquement le haut de fourchette, mais d’identifier les écarts non justifiés : sous-rémunération sur un poste stratégique, sur-rémunération isolée sans lien avec la performance, ou écarts non expliqués entre femmes et hommes sur un même niveau de responsabilité.

Construire un plan d’actions concret

Le benchmark salarial n’a de valeur que s’il débouche sur des décisions : ajustements salariaux ciblés, révision de la grille pour les prochains recrutements, priorisation budgétaire sur les postes les plus exposés au marché. Un plan d’actions réaliste s’étale généralement sur plusieurs cycles de négociation annuelle plutôt que sur un rattrapage immédiat et généralisé.

Quelles sont les bonnes pratiques pour un benchmark de rémunération fiable ?

Quelques principes simples augmentent nettement la fiabilité de l’exercice :

• s’appuyer sur des données récentes : un panel de marché vieux de deux ou trois ans perd rapidement en pertinence sur des métiers en tension ;
• documenter la méthode : consigner les critères retenus (périmètre, sources, date de collecte) pour pouvoir justifier les écarts constatés en cas de négociation ou de contrôle ;
• croiser plusieurs sources externes plutôt qu’un seul panel, pour lisser les biais propres à chaque enquête ;
• impliquer le comité de direction et les managers sur les arbitrages, pas seulement la fonction rémunération ;
• refaire l’exercice à intervalles réguliers plutôt qu’une seule fois, pour suivre l’évolution du marché.

Quelles erreurs éviter lors d’un benchmark de rémunération ?

• Comparer des postes non équivalents. C’est l’erreur la plus fréquente : deux intitulés identiques peuvent recouvrir des périmètres de responsabilité très différents selon les entreprises.
• Se limiter à la moyenne. Une moyenne masque la dispersion réelle des salaires. Deux entreprises avec la même moyenne peuvent avoir des politiques de rémunération radicalement différentes selon que les écarts sont resserrés ou très étalés.
• Négliger le multi-sites et les conventions collectives. Dans un groupe qui applique plusieurs conventions collectives selon les établissements, comparer les rémunérations sans tenir compte de ces référentiels différents conduit à des conclusions erronées, un écart apparent peut en réalité s’expliquer entièrement par la convention applicable.
• Repartir de zéro à chaque campagne. Reconstruire manuellement l’extraction de paie, le nettoyage des données et le calcul des médianes à chaque exercice fait perdre un temps considérable et introduit des risques d’erreur.
• Ignorer le lien avec l’index égalité professionnelle. Les écarts identifiés lors d’un benchmark recoupent souvent les indicateurs déjà suivis dans le cadre de l’index égalité professionnelle. Traiter les deux sujets séparément fait perdre en cohérence et en efficacité.

Quels outils pour réaliser son benchmark de rémunération ?

Les limites du benchmark réalisé sous Excel

Le tableur reste l’outil le plus utilisé pour démarrer un benchmark, et il a un vrai mérite : il ne coûte rien à mettre en place. Mais ses limites apparaissent vite à mesure que le périmètre s’élargit :

• l’extraction des données de paie ou de la DSN se fait manuellement, avec un risque d’erreur à chaque ressaisie ;
• l’harmonisation des référentiels de postes entre sites repose sur un travail artisanal, difficile à maintenir à jour ;
• la mise à jour d’une campagne à l’autre nécessite de tout reconstruire, faute d’automatisation ;
• la restitution visuelle (médiane, quartiles, nuages de points) demande un travail de mise en forme chronophage, pour un résultat souvent moins lisible qu’un tableau de bord dédié.

Pour un exercice ponctuel sur un petit périmètre, Excel reste défendable. Pour un suivi récurrent sur plusieurs sites, il devient rapidement un frein.

Comment un logiciel RH de BI fiabilise le benchmark à partir de la DSN ?

Un benchmark de rémunération n’est fiable que si les données internes sont déjà structurées : masse salariale, effectifs, historique des DSN. C’est précisément ce que couvre notre fonctionnalité benchmark : elle compare automatiquement les données DSN de l’entreprise à des indicateurs de marché, sans ressaisie manuelle, avec une vision consolidée sur l’ensemble de vos sites et de vos conventions collectives.

L’intérêt pour une organisation multi-sites : chaque établissement reste comparé sur son propre référentiel, tout en remontant dans un tableau de bord unique pour la direction RH. Les indicateurs se recalculent automatiquement à chaque nouvelle DSN, sans reconstruire le fichier à chaque campagne. C’est un gain de temps réel pour les équipes rémunération, qui peuvent se concentrer sur l’analyse plutôt que sur la préparation des données.

Cas d’usage : un groupe multi-sites qui pilote son index égalité professionnelle et son bilan social depuis notre plateforme dispose déjà des données de masse salariale nécessaires au benchmark, la comparaison marché vient s’ajouter au même outil, sans ressaisie ni fichier supplémentaire.

Notre fonctionnalité transparence des salaires a été pensée dans cette logique de continuité avec le module Benchmark.

Un benchmark de rémunération fiable repose d’abord sur des données internes propres. Si votre masse salariale, vos effectifs et votre index égalité sont déjà pilotés dans un outil RH consolidé, la comparaison au marché devient un prolongement naturel plutôt qu’un chantier à part entière.