Commandée par le ministère des Sports, de la Jeunesse et de la Vie associative et pilotée par la SporTech, l’étude consacrée à l’intelligence artificielle appliquée au sport rendue publique le 29 septembre, dessine une feuille de route très concrète pour le secteur en 2026. Issue de trois groupes de travail réunissant acteurs publics, organisateurs d’événements, start-up, fédérations, entreprises, experts du sport business et représentants institutionnels, elle explore trois champs prioritaires : les grands événements sportifs internationaux, le développement de la pratique pour tous et l’expérience fan. Son principal enseignement est clair : l’IA n’est plus un sujet d’innovation périphérique, mais un levier d’efficacité, de revenus, d’accessibilité et de souveraineté pour l’écosystème sportif français.

L’étude arrive à un moment charnière. Après Paris 2024, alors que la France se projette vers les Alpes françaises 2030 et continue d’accueillir chaque année des compétitions internationales, le sport français dispose d’un capital d’expérience rarement aussi riche. Mais il risque aussi de voir d’autres acteurs capter la valeur technologique née de ces événements. Dans les exemples analysés par les groupes de travail, les solutions les plus avancées viennent majoritairement d’organisations internationales, de ligues puissantes et de grands partenaires technologiques américains ou asiatiques. La FIFA, le CIO, la NBA, AWS, Intel, Lenovo, Alibaba Cloud, Stats Perform ou encore Relo Metrics occupent déjà une place visible dans l’exploitation des données, la gestion opérationnelle, la production de contenus ou la mesure de performance commerciale. La France, elle, a prouvé sa capacité à organiser. Elle doit désormais prouver sa capacité à industrialiser, mutualiser et exporter ses propres solutions.

Des cas d’usage très opérationnels

La première force de cette étude est d’éviter le piège du discours abstrait. Les groupes de travail ne se contentent pas d’annoncer que l’IA va transformer le sport… ils identifient des points de friction précis, des usages possibles, des publics concernés et des indicateurs de suivi. Sur les grands événements sportifs, dix propositions prioritaires ressortent d’un ensemble de 33 idées. Elles couvrent la mobilité des spectateurs et des opérateurs, la logistique des livraisons, les contrôles de sécurité, la modélisation économique des événements, la valorisation des partenariats, la programmation des calendriers et des droits audiovisuels, l’accessibilité des publics spécifiques, le multilinguisme, l’impact environnemental des infrastructures et la seconde vie des actifs matériels.

Le fil conducteur est net : l’IA peut devenir l’outil de pilotage d’événements de plus en plus complexes. Un planificateur personnel intelligent pourrait, par exemple, recommander en temps réel les meilleurs itinéraires aux spectateurs, invités, bénévoles ou équipes opérationnelles, en combinant transports publics, navettes, vélo, marche et prévision des flux. Selon l’étude, sur un événement de type Grand Prix ou Coupe du monde, une baisse de 15 à 20 % de la part de la voiture individuelle suffirait à produire un effet mesurable sur la congestion, les coûts d’aménagement et l’empreinte carbone.

Même logique sur la logistique : en regroupant les livraisons de plusieurs directions, un outil d’optimisation pourrait réduire de 10 à 25 % le nombre de rotations de camions en phase de montage, avec des économies directes en carburant, en temps humain et en nuisances locales.

Cette approche est particulièrement intéressante parce qu’elle replace l’IA dans le réel des organisateurs. Et les besoins sont loin d’être théoriques : files d’attente aux entrées, camions commandés en silo, recettes mal anticipées, droits médias à mieux valoriser, sponsors à mieux prixer, sites à piloter plus finement, objets et équipements à réemployer plutôt qu’à stocker ou jeter. L’IA devient ici moins un sujet de rupture spectaculaire qu’un outil d’arbitrage, de coordination et de mesure.

Le fan, le pratiquant, l’organisateur : trois fronts à traiter ensemble

Le deuxième grand enseignement tient à l’élargissement du périmètre. L’étude ne réduit pas l’IA aux grands événements. Elle l’envisage aussi comme un moyen de développer la pratique sportive et de réinventer la relation avec les fans. Sur le volet “pratique pour tous”, 19 idées ont été recensées et neuf propositions phares priorisées. Elles vont de l’optimisation de la réservation des infrastructures sportives à l’accompagnement des associations, en passant par l’orientation sportive personnalisée, l’accessibilité financière des licences, la communication inclusive, la valorisation de l’activité physique du quotidien ou encore les applications communautaires pour trouver des partenaires de pratique.

L’enjeu est majeur selon la SporTech. Le sport français souffre moins d’un manque d’intentions que d’un problème d’appariement. Des équipements existent, mais sont parfois sous-utilisés. Des publics veulent pratiquer, mais ne savent pas où, comment, à quel prix, avec qui, ni dans quel cadre. Des clubs cherchent à recruter ou fidéliser, mais manquent de temps, de données, de compétences marketing et d’outils accessibles. L’IA peut aider à rapprocher l’offre et la demande, à personnaliser les recommandations, à simplifier le travail administratif des associations et à rendre la pratique plus lisible. Mais l’étude insiste sur un point essentiel : dans ce champ, la technologie ne doit pas remplacer l’humain. Elle doit l’outiller. Les recommandations générales appellent à mettre l’humain au cœur des solutions, à garantir la sobriété numérique, à encadrer strictement l’usage des données personnelles et de santé, et à mutualiser les outils pour éviter une fracture entre structures équipées et structures laissées de côté.

Le troisième terrain est celui de la fan experience, avec six propositions phares : identifiant fan unique et vérifié, détection de signaux d’engagement pour proposer des offres premium, coordinateur IA pour les groupes, plateforme digitale temps réel et signalétique pilotée par IA, activation automatique des temps morts, extraction de clips viraux adaptés aux plateformes. Là encore, l’étude pointe un marché déjà en mouvement. La production automatisée de contenus, l’analyse comportementale, la personnalisation des offres ou la diffusion de statistiques enrichies en temps réel sont devenues des leviers de revenus pour les ligues, les clubs, les diffuseurs et les sponsors. L’exemple du partenariat entre AWS, la NBA et la WNBA, lancé en octobre 2025 autour de la plateforme NBA Inside the Game powered by AWS, illustre cette convergence entre droits médias, infrastructure cloud, données de match et contenus en temps réel.

Mais la promesse commerciale s’accompagne d’une vigilance. Plus l’expérience fan devient personnalisée, plus la gouvernance de la donnée devient stratégique. L’étude recommande de construire une gouvernance partagée de la donnée fan, de proposer des solutions clés en main pour éviter que seuls les plus grands acteurs puissent investir, de préserver le direct et l’émotion collective, et de maintenir des alternatives physiques aux recommandations digitales. Ce point est central : une expérience sportive ne peut pas se réduire à un parcours optimisé par notifications. La valeur du sport tient aussi à l’imprévu, à la foule, au rituel, à la relation humaine, à l’émotion non programmée.

Passer du prototype à l’infrastructure

Au fond, cette étude se penche davantage sur le changement de méthode nécessaire pour tirer parti de l’exploitation de l’IA dans le sport que sur l’arrivée de l’IA dans le sport. Les freins identifiés sont connus : accès limité aux données, formats hétérogènes, manque de temps des équipes opérationnelles, contraintes RGPD et sécurité, compétences encore inégales, adoption parfois difficile par les utilisateurs, retour sur investissement complexe à objectiver, coût environnemental à évaluer. Mais le document a le mérite de ne pas les traiter comme des excuses et de les transformer en conditions de réussite.

La recommandation la plus structurante concerne sans doute la création d’une instance nationale de capitalisation et de mutualisation des apprentissages. Autrement dit : éviter que chaque événement reparte de zéro. Le sport français a besoin de conserver la mémoire technique, économique et opérationnelle de ses grands rendez-vous. Données de flux, modèles de fréquentation, retours d’expérience, indicateurs carbone, plans logistiques, référentiels d’infrastructures, modèles économiques, usages fan : tout ce qui peut être capitalisé devrait l’être, dans un cadre sécurisé et utile aux éditions suivantes. Sans cela, chaque comité d’organisation finance ses propres expérimentations, les prestataires repartent avec le savoir-faire, et la puissance publique ne transforme pas son investissement en actif durable.

Dimension stratégique du rapport

L’IA dans le sport ne sera pas seulement une affaire de start-up brillantes ou de démonstrateurs lors d’un événement vitrine. Elle deviendra structurante si elle s’inscrit dans des standards communs, des financements pluriannuels, une doctrine claire sur les données, une mutualisation entre grands et petits acteurs, et une capacité à mesurer les impacts. Le document insiste d’ailleurs sur la nécessité de sécuriser des financements dans la durée et d’engager les acteurs privés sur le long terme. Une solution IA utile à un championnat d’Europe, à une coupe du monde, à un événement outdoor ou à une enceinte sportive ne peut pas être pensée comme une dépense isolée. Elle doit être conçue comme une brique réutilisable.

Cette bascule est décisive pour le sport français. Après avoir démontré son savoir-faire d’organisation, il lui faut désormais bâtir un savoir-faire d’exploitation. Exploiter les données sans les confisquer. Automatiser sans déshumaniser. Personnaliser sans enfermer. Réduire les coûts sans appauvrir l’expérience. Améliorer les revenus sans céder toute la valeur aux plateformes technologiques étrangères. Dans ce paysage où les droits médias, les contenus, le sponsoring, la billetterie, l’expérience en stade et la gestion des enceintes s’entremêlent désormais, l’IA n’est plus un simple outil d’optimisation. Elle devient un sujet de pouvoir économique : celui qui maîtrise la donnée, les usages et les canaux de distribution maîtrisera une part croissante de la valeur sportive.

L’étude SporTech x ministère des Sports a donc le mérite de poser un cadre lucide. Elle ne vend pas une révolution magique. Elle explique plutôt que le secteur sportif français dispose d’un gisement d’usages immédiatement activables, à condition de les organiser, de les financer, de les encadrer et de les partager.

AJ

Les propositions clés de l’étude

L’étude SporTech x ministère des Sports fait émerger 25 propositions prioritaires autour de trois grands chantiers : mieux organiser les grands événements, développer la pratique sportive et enrichir l’expérience des fans.

Sur les grands événements sportifs internationaux, les groupes de travail identifient dix pistes principales : un planificateur intelligent pour les déplacements des spectateurs et des opérateurs ; un outil d’optimisation de la logistique liée aux livraisons ; un système de contrôle de sécurité intelligent aux entrées ; une planification optimisée des événements, pensée d’abord par les revenus puis par les coûts ; un modèle prédictif du juste prix des partenariats ; une programmation intelligente des calendriers et des droits audiovisuels ; un accompagnement personnalisé des publics ayant des besoins spécifiques ; un dispositif multilingue et multiculturel basé sur l’IA ; un référentiel intelligent d’impact environnemental des infrastructures sportives ; et un outil d’analyse pour organiser la seconde vie des actifs matériels.

Sur le développement de la pratique pour tous, neuf propositions sont mises en avant : une plateforme intelligente d’optimisation et de réservation des infrastructures sportives ; un outil de communication inclusive et représentative ; une solution d’optimisation des licences et de l’accessibilité financière à la pratique ; un assistant pour les associations et prescripteurs sportifs ; un conseiller d’orientation sportive personnalisé ; une application de valorisation de l’activité physique du quotidien ; un coach personnalisé et gamifié pour maintenir l’engagement ; une application communautaire pour trouver des partenaires de pratique ; et une méta-plateforme destinée à agréger les parcours sportifs et à fidéliser les pratiquants.

Enfin, sur l’expérience fan, six propositions complètent l’ensemble : un identifiant fan unique et vérifié ; un système de détection automatique des signaux d’engagement pour proposer des offres premium ; un coordinateur pour faciliter l’organisation des groupes ; une plateforme digitale en temps réel couplée à une signalétique pilotée par IA ; un outil d’activation automatique des temps morts dans l’événement ; et un système d’extraction automatique de clips viraux, adaptés aux différentes plateformes.

La sportech française entre dans une phase plus exigeante de son développement. Dans une étude publiée ce 30 septembre 2026 par la SporTech et PwC France et Maghreb, l’écosystème revendique désormais 389 startups et scaleups, 1,3 milliard d’euros de chiffre d’affaires cumulé en 2025 et environ 6 500 emplois. Derrière ces marqueurs de maturité, la filière fait toutefois face à une question centrale : comment transformer une dynamique entrepreneuriale réelle en champions capables de financer leur croissance, d’industrialiser leurs solutions et de s’imposer au-delà du marché français ?

La sportech française n’a plus grand-chose d’un simple territoire d’expérimentation. Elle pèse, elle recrute, elle structure une partie croissante de l’économie du sport et irrigue désormais l’ensemble de la chaîne de valeur, du logiciel aux équipements, de l’expérience fan à la performance des athlètes, de la gestion des clubs à l’organisation des grands événements. Le chiffre d’affaires cumulé de 1,3 milliard d’euros recensé en 2025 par l’étude SporTech-PwC installe le secteur dans une autre catégorie. Avec 389 startups et scaleups identifiées et près de 6 500 emplois, la filière sort progressivement du registre de la promesse pour entrer dans celui de la contribution économique mesurable.

Cette montée en puissance reste pourtant contrastée. Le marché français de la sportech avance à deux vitesses, entre quelques acteurs capables de capter des revenus significatifs et une majorité d’entreprises encore engagées dans la bataille de l’accès au marché. Plus de 60 % des sociétés réalisent toujours moins d’un million d’euros de chiffre d’affaires, tandis que près de la moitié comptent entre deux et dix collaborateurs. Seules 36 % emploient au moins onze personnes. Le constat est limpide : la France sait faire émerger des innovations dans le sport, mais le passage à l’échelle demeure le vrai point de bascule.

Une filière devenue stratégique

L’étude marque un changement de regard. La sportech n’est plus seulement l’affaire de jeunes pousses venues moderniser quelques usages périphériques du sport. Elle devient une infrastructure de transformation pour les clubs, les fédérations, les organisateurs, les détenteurs de droits, les médias, les collectivités et les marques. Ces entreprises ne se contentent plus d’ajouter une couche technologique au sport : elles répondent à des problèmes très concrets, qu’il s’agisse de mieux connaître ses publics, de diversifier ses revenus, de moderniser la pratique ou de proposer des expériences plus fluides aux fans comme aux pratiquants.

Leur champ d’intervention s’est considérablement élargi. Les solutions dédiées aux fans permettent de mieux exploiter la donnée directe, de personnaliser la relation et d’ouvrir de nouveaux leviers de monétisation. Celles destinées aux pratiquants accompagnent l’essor d’usages plus flexibles, plus communautaires et plus individualisés. Du côté des athlètes et des staffs, l’analyse vidéo, les capteurs et l’intelligence artificielle améliorent la préparation, la récupération, la prévention des blessures et la prise de décision. Pour les clubs et fédérations, la digitalisation devient aussi un moyen de simplifier la gestion quotidienne, dans un contexte où les structures doivent accueillir des publics plus nombreux et plus divers.

L’intelligence artificielle s’impose déjà comme l’un des accélérateurs les plus visibles de cette mutation. Selon l’étude, 88 % des startups interrogées déclarent l’utiliser dans leur solution ou en interne pour gagner en efficacité. Le chiffre confirme que le sujet a largement dépassé le stade du discours. L’IA irrigue la production de contenus, l’analyse de performance, la connaissance des audiences, le coaching personnalisé, l’automatisation administrative ou encore l’organisation événementielle. Mais son adoption soulève désormais des enjeux plus profonds : qualité des données, interopérabilité des outils, compétences internes, appropriation par les utilisateurs et capacité à intégrer ces technologies dans des modèles économiques solides.

La dynamique commence aussi à se traduire dans les recrutements. En 2025, 57 % des entreprises interrogées ont renforcé leurs équipes, avec près de 440 créations de postes à la clé. Mais l’écosystème reste très concentré autour de Paris et de sa région : l’Île-de-France réunit 40 % des entreprises et pèse à elle seule 55 % du chiffre d’affaires, signe que l’accès aux investisseurs, aux grands comptes et aux décideurs continue de se jouer largement dans la capitale.

Le financement, point de tension majeur

Le principal défi reste celui du financement. En 2025, environ 80 millions d’euros ont été levés par les sportech françaises, dont 51 millions par SkillCorner. Autrement dit, une part très importante du volume total repose sur une seule opération. Cette concentration dit beaucoup de la structure du marché : certains dossiers parviennent à convaincre les investisseurs, mais l’accès aux capitaux demeure insuffisant pour une large partie de l’écosystème, en particulier aux phases d’amorçage et de croissance.

Le signal est d’autant plus net que 53 % des startups interrogées déclarent rechercher un premier financement. Un tiers des entreprises sondées indiquent par ailleurs n’avoir bénéficié ni d’une levée de fonds ni de subventions. L’autofinancement reste ainsi le premier mode de financement du secteur, ce qui peut favoriser une certaine discipline économique, mais limite aussi la vitesse de développement, les recrutements, la structuration commerciale et l’expansion internationale.

L’autre verrou se situe dans l’accès au marché. Les cycles de décision des clubs, fédérations, collectivités et grands groupes demeurent souvent longs, alors même que les startups ont besoin de références clients, de contrats récurrents et de volumes pour consolider leur modèle. Les expérimentations se multiplient, mais elles ne débouchent pas toujours sur des déploiements durables. Le sujet n’est donc plus seulement d’innover, mais de transformer l’innovation en commande, la preuve de concept en contrat, puis le contrat en standard d’usage.

Cette équation déterminera la prochaine étape de la sportech française. Le secteur dispose désormais d’un vivier entrepreneurial solide, d’une communauté structurée et d’une légitimité croissante auprès des acteurs du sport. La SporTech revendique aujourd’hui plus de 200 startups membres, après être devenue en quelques années l’un des interlocuteurs de référence de l’innovation sportive en France. Mais pour changer réellement d’échelle, la filière devra mieux articuler investisseurs, organisations sportives, grands groupes, acteurs publics et entrepreneurs autour d’un objectif commun : faire de l’innovation non plus une vitrine, mais un moteur économique durable.

Plusieurs relais peuvent porter cette nouvelle phase. Le sport féminin, dont les audiences progressent et dont les communautés présentent des caractéristiques propres, ouvre un terrain fertile pour de nouveaux services, formats et modèles de revenus. Les pratiques sportives hybrides, flexibles et communautaires favorisent aussi l’émergence de plateformes de réservation, de solutions connectées et de services personnalisés. Les grands événements, enfin, deviennent des systèmes technologiques à part entière, où la gestion des flux, l’expérience spectateur, la cybersécurité, la durabilité et la gouvernance des données pèsent désormais dans la qualité globale de l’événement.

La sportech française a passé l’âge des promesses. Les chiffres sont là, les solutions aussi. Reste à savoir combien d’acteurs parviendront à sortir du lot, à convaincre durablement les acheteurs du sport et à trouver les moyens de leurs ambitions. C’est désormais sur le terrain commercial, et non seulement technologique, que la filière va se jouer.

AJ

Koesio annonce la nomination d’Arnaud Erulin (à gauche sur la photo, Ndlr.) au poste de directeur général groupe. L’ancien dirigeant d’Edenred prendra ses fonctions le 1er octobre 2026 aux côtés de Pieric Brenier, président-fondateur de l’entreprise française de services numériques, qui revendique 1,2 milliard d’euros de chiffre d’affaires, 4 500 collaborateurs, 200 agences et plus de 160 000 entreprises clientes. L’enjeu est clair : structurer une croissance rapide, mieux intégrer les métiers du groupe et accélérer une transformation déjà engagée dans l’IT, le document, les télécoms, les solutions de gestion et le financement.

Koesio ne se contente pas de nommer un directeur général : le groupe ouvre une nouvelle séquence. Trente-cinq ans après sa création par Pieric Brenier, l’entreprise a largement dépassé son métier d’origine, la bureautique, pour devenir un interlocuteur numérique de proximité des TPE, PME, ETI, collectivités et administrations. La nomination d’Arnaud Erulin vient donner un cadre plus lisible à cette croissance, au moment où Koesio doit faire tenir ensemble son maillage territorial, l’élargissement de ses expertises et une taille désormais supérieure au milliard d’euros de chiffre d’affaires. À l’échelle d’un marché français des services numériques en recomposition permanente, où les clients attendent à la fois de l’expertise, de la réactivité locale et une capacité d’intégration de plus en plus fine, Koesio franchit une nouvelle étape en installant un directeur général groupe au profil très international, rompu aux transformations d’organisation et aux modèles digitaux à grande échelle.

Jusqu’ici, la croissance de Koesio s’est construite sur un équilibre singulier : une forte présence territoriale, une culture entrepreneuriale très incarnée par son fondateur et une stratégie d’élargissement progressif des métiers. Le groupe revendique aujourd’hui plus de 1,2 milliard d’euros de chiffre d’affaires, réalisé en 2024, 4 500 collaborateurs et 200 agences en France, en Belgique et au Luxembourg. Son réseau d’agences reste l’un des ressorts de Koesio. Dans les PME, les besoins numériques se sont empilés au fil des années : sécuriser les postes, basculer une partie des outils dans le cloud, moderniser la téléphonie, gérer les documents, financer les équipements, faire adopter de nouveaux logiciels. Dans une PME, l’urgence ne prend pas la forme d’un grand schéma de transformation. C’est un copieur qui bloque, une ligne téléphonique qui lâche, un logiciel de gestion qui ne suit plus, une alerte de sécurité qui tombe un lundi matin. Koesio s’est construit sur ce terrain-là : celui des problèmes ordinaires, mais critiques, que les dirigeants veulent voir réglés vite, par des interlocuteurs qu’ils connaissent.

L’arrivée d’Arnaud Erulin doit permettre de donner davantage de colonne vertébrale à cet ensemble. Koesio précise la répartition des rôles : Pieric Brenier continuera d’impulser la vision stratégique, la culture d’entreprise, les opérations de croissance externe et la trajectoire de long terme, tandis qu’Arnaud Erulin pilotera l’opérationnel, l’organisation de la transformation, l’intégration des métiers et le développement des activités. La formule peut paraître classique sur le papier. Elle est en réalité très structurante pour une entreprise qui a grandi vite et dont le prochain défi n’est plus seulement d’ajouter des expertises, mais de les rendre pleinement lisibles et activables pour ses clients.

Un profil de transformation

Le choix d’Arnaud Erulin éclaire cette priorité. Diplômé de l’European Business School et titulaire d’un MBA de l’ESCP Business School, il apporte plus de trente ans d’expérience au sein de grands groupes, principalement chez Accor puis Edenred. Chez Edenred, où il a siégé pendant quinze ans au comité exécutif, il dirigeait depuis 2022 la division mondiale Benefits & Engagement, un périmètre représentant 65 % des revenus du groupe, 1,8 milliard d’euros de chiffre d’affaires et 7 000 collaborateurs. Son parcours l’a placé au cœur de transformations profondes : digitalisation de modèles historiquement physiques, développement de plateformes internationales, passage à des solutions SaaS, pilotage d’équipes multiculturelles et conduite d’opérations de croissance externe.

Parmi les références citées figure notamment l’acquisition de Reward Gateway par Edenred pour 1,3 milliard d’euros, opération destinée à renforcer les positions du groupe sur les solutions d’engagement salarié. Pour Koesio, ce type d’expérience compte. L’entreprise évolue sur des marchés où la valeur ne se limite plus à vendre des équipements ou à déployer des solutions isolées. Elle se joue dans la capacité à assembler des briques technologiques, à accompagner l’usage, à sécuriser les systèmes et à créer une relation continue avec des clients qui n’ont pas toujours les ressources internes pour piloter seuls leur transformation numérique.

Cette logique vaut aussi pour les organisations sportives, même si Koesio ne se présente pas comme un acteur spécialisé du sport (A tort ?, Ndlr.). Clubs professionnels, fédérations, collectivités gestionnaires d’équipements, agences, prestataires événementiels ou réseaux de salles font face aux mêmes problématiques que les PME : infrastructure IT, outils collaboratifs, gestion documentaire, télécoms, cybersécurité, financement, continuité de service. Dans cet environnement, les acteurs capables de conjuguer proximité terrain et puissance d’intégration gagnent en pertinence, à condition de conserver une qualité d’exécution homogène. C’est précisément sur ce point que la nouvelle gouvernance de Koesio sera observée.

Le défi de l’intégration

La croissance d’un groupe de services numériques ne se mesure pas seulement à son chiffre d’affaires. Elle se juge à sa capacité à faire travailler ensemble ses métiers, ses agences, ses cultures commerciales et ses expertises techniques. Avec 200 implantations locales et plus de 160 000 entreprises clientes, Koesio dispose d’un avantage concurrentiel évident : il peut parler aux dirigeants au plus près de leurs enjeux quotidiens. Mais cette force devient aussi une exigence d’organisation. Plus le groupe s’élargit, plus il doit harmoniser ses méthodes, clarifier ses offres, industrialiser certaines pratiques sans perdre la relation humaine qui a fait son succès.

C’est dans ce contexte qu’Arnaud Erulin entamera, dès son arrivée, un parcours d’intégration de trois mois au sein de l’organisation, avec des rencontres prévues auprès des équipes régionales et transversales. Le signal est important. Avant de transformer, il faudra écouter. Avant d’intégrer, il faudra comprendre les ressorts locaux d’un groupe bâti sur la proximité. La nomination ne vient donc pas remplacer l’ADN entrepreneurial de Koesio mais vise plutôt à lui donner les moyens d’absorber une nouvelle phase de développement.

Pieric Brenier insiste d’ailleurs sur la dimension humaine du choix. Le fondateur explique avoir été séduit par le profil d’Arnaud Erulin, son expérience internationale et sa connaissance des métiers de la transformation, mais aussi par sa proximité culturelle avec Koesio. Il faut dire que dans les entreprises de services, la qualité de la gouvernance se lit vite dans la capacité à embarquer les équipes. Or Koesio a construit une partie de sa différenciation sur une promesse simple : celle de rester proche de ses clients malgré une taille désormais importante. Le nouveau binôme devra préserver cette tension fertile entre puissance de groupe et réflexes de terrain.

Le 1er octobre, Arnaud Erulin ne récupère pas une entreprise en chantier, mais une entreprise qui a beaucoup grossi. Koesio a passé le milliard d’euros de chiffre d’affaires, empilé les métiers, renforcé ses agences, élargi son terrain de jeu. La suite se jouera moins dans l’annonce d’une nouvelle ambition que dans l’exécution : faire circuler les offres, rapprocher les équipes, donner plus de netteté à un groupe devenu imposant. C’est précisément là que son profil, forgé chez Edenred, est attendu.

AJ

À l’occasion de la Journée mondiale du pickleball, organisée le 10 octobre 2026 à l’initiative de la World Pickleball Federation, la Fédération française de tennis mobilise ses clubs, comités, ligues et établissements scolaires du 9 au 11 octobre. Objectif : accélérer l’implantation d’une discipline encore jeune en France, mais déjà portée par un succès massif aux États-Unis. Après une première édition qui avait réuni plus de 150 clubs en 2025, la FFT entend faire de ce week-end un outil de recrutement, d’animation et de structuration pour une pratique dont elle a obtenu la délégation ministérielle en début d’année.

Il y a encore quelques années, le pickleball passait en France pour une curiosité venue d’Amérique du Nord, un jeu hybride entre tennis, badminton et tennis de table, plus souvent cité pour son nom que pour son potentiel économique. Cette image est en train de changer. En programmant une nouvelle mobilisation nationale autour de la Journée mondiale du pickleball, la Fédération française de tennis teste, grandeur nature, la capacité de son réseau à absorber une nouvelle pratique, à l’installer dans les clubs et à lui donner une existence fédérale, commerciale et territoriale.

Rappelons que depuis le début de l’année 2026, la FFT détient la délégation ministérielle du pickleball, ce qui lui donne la responsabilité officielle de son développement en France. La fédération avance avec un avantage considérable : son maillage de près de 7 000 clubs, auquel s’ajoutent ligues, comités départementaux, enseignants, équipements existants et culture de la raquette. Au moment de l’obtention de cette délégation, elle évaluait la pratique à près de 30 000 pratiquants en France, pour environ 3 500 licences, avec une féminisation déjà significative puisque près de la moitié des licenciés étaient des femmes.

Ce socle reste modeste à l’échelle du tennis français, mais il est intéressant pour la FFT. Le pickleball n’est pas encore un marché mature en France. C’est un marché d’installation. Il ne s’agit donc plus seulement de compter les joueurs, mais de voir si le pickleball peut s’installer dans la vie ordinaire des clubs : trouver des créneaux, former des encadrants, organiser des formats de jeu lisibles, créer des rendez-vous et, peu à peu, attirer des marques ou des partenaires. Le week-end du 9 au 11 octobre servira précisément à cela : mettre des raquettes dans les mains, provoquer un premier essai, donner envie de revenir, puis raccrocher cette curiosité à un cadre fédéral capable de la faire durer.

L’effet américain en ligne de mire

Si la FFT accélère, c’est parce que le précédent américain a changé la perception de la discipline. Aux États-Unis, le pickleball n’est plus une simple mode de retraités actifs dans les résidences de Floride ou d’Arizona. Selon la Sports & Fitness Industry Association, 24,3 millions d’Américains ont joué au pickleball en 2025, contre 4,2 millions en 2020. En cinq ans, la pratique a donc été multipliée par plus de cinq, avec une croissance de 479 %. La SFIA en fait le sport à la plus forte progression aux États-Unis sur cinq années consécutives.

La donnée vraiment intéressante n’est pas seulement le nombre de joueurs. C’est ce qu’ils en font. Aux États-Unis, le pickleball n’a pas seulement attiré des curieux puisqu’il a commencé à fabriquer des pratiquants réguliers. Toujours selon les chiffres SFIA, les joueurs dits core, ceux qui pratiquent au moins huit fois par an, sont passés de 1,4 million en 2020 à 7,5 millions en 2025. Autrement dit, le pickleball américain n’a pas seulement généré un pic d’essais ponctuels, il a aussi transformé une partie du public en pratiquants réguliers. C’est ce passage de la découverte à l’habitude qui intéresse aujourd’hui les fédérations, les collectivités, les exploitants d’équipements et les marques.

Le mouvement a déjà produit ses effets économiques : multiplication des terrains dédiés ou tracés sur des surfaces existantes, développement d’une offre de raquettes, balles, chaussures et textile, apparition de circuits, structuration de l’encadrement et montée en puissance de contenus spécialisés. USA Pickleball revendiquait 104 828 membres en 2025, 144 tournois homologués et 790 soumissions de raquettes et balles testées par son comité d’évaluation, dont 718 paddles et 72 balles approuvés. Ces indicateurs témoignent véritablement de la transformation d’un loisir en écosystème. Quand les pratiquants augmentent, la norme, l’événementiel, l’équipement et la formation suivent.

La France n’en est évidemment pas là. D’où l’enjeu stratégique pour la FFT, qui doit être pro-active et ne pas attendre que la demande s’organise seule. Et tous les voyants sont au vert. Le pickleball coche plusieurs cases rares. Il est facile à comprendre, peu intimidant pour des débutants, adapté aux doubles, praticable par des publics d’âges très différents et relativement simple à intégrer dans des équipements existants. Pour des clubs confrontés à des enjeux d’animation, de recrutement familial, de diversification des offres et parfois d’optimisation de leurs créneaux, la discipline présente un avantage opérationnel immédiat… en permettant de proposer autre chose sans nécessairement réinventer toute l’infrastructure.

Un outil de club avant d’être un produit média

Le dispositif imaginé par la FFT pour la Journée mondiale du pickleball épouse cette logique. Les structures participantes sont invitées à organiser des formats adaptés à leurs moyens : séances d’initiation, entraînements ludiques, matchs, tournois homologués ou non, soirées et moments conviviaux. La fédération fournit également un kit de communication via sa plateforme Mon Kit Com, avec des visuels personnalisables pour aider les clubs à faire exister localement l’événement. Le dispositif paraît simple, mais il touche juste : pour une discipline encore jeune, tout se joue au club. La meilleure campagne nationale ne sert à rien si, derrière, un joueur curieux ne trouve pas une séance, un tournoi ou une animation près de chez lui.

En octobre 2025, plus de 150 clubs avaient participé à l’opération. À ce stade de développement, c’est déjà un volume intéressant. La FFT peut s’appuyer sur un réseau qui répond présent, tandis que les clubs commencent à identifier ce que le pickleball peut leur apporter : une pratique facile à lancer, conviviale, capable d’attirer des publics nouveaux sans bouleverser leur organisation. Le plus dur commence maintenant. Il faut sortir du rendez-vous ponctuel et installer la discipline dans la semaine des clubs, avec des créneaux, des personnes pour l’animer, des compétitions compréhensibles et une offre suffisamment claire pour donner envie de s’inscrire.

L’équation business se jouera là. Le pickleball ne deviendra pas un relais de croissance parce qu’il aura connu un succès spectaculaire aux États-Unis, mais parce qu’il saura trouver sa place dans l’économie quotidienne des clubs français. Un sport émergent doit prouver qu’il attire de nouveaux publics sans cannibaliser l’existant, qu’il génère de l’activité sans alourdir excessivement les charges, qu’il complète l’offre sans brouiller l’identité du club. De ce point de vue, l’adossement à la FFT est un accélérateur puissant, mais aussi une exigence : la discipline va devoir se structurer vite, avec des standards d’encadrement, d’homologation, de compétition et de formation suffisamment solides pour transformer l’effet de curiosité en fidélisation.

Le marché français avance donc dans une configuration particulière. Il bénéficie d’un récit international très favorable, d’un modèle américain spectaculaire, d’une délégation ministérielle récente et d’un réseau fédéral capable de descendre rapidement sur le terrain. Mais il part d’une base encore étroite : 30 000 pratiquants estimés et 3 500 licences au début de l’année restent des volumes de lancement. Toute la difficulté consistera à garder ce qui fait la force du pickleball, son accessibilité et sa convivialité, tout en lui donnant les codes d’une discipline organisée. Trop informel, il restera un loisir périphérique. Trop institutionnalisé trop vite, il pourrait perdre ce qui le rend séduisant.

Le week-end du 9 au 11 octobre dira surtout si le pickleball peut s’installer dans les clubs autrement qu’à travers une animation découverte. La discipline a fait ses preuves aux États-Unis. En France, elle doit maintenant trouver son rythme : des joueurs qui reviennent, des clubs qui s’en emparent, des formats qui tiennent dans la durée et un écosystème qui commence à se construire autour. Affaire à suivre donc…

AJ

À quatre jours de son édition 2026, Street League Skateboarding Paris presented by Winamax entre dans sa phase opérationnelle au Stade Roland-Garros. Samedi 3 octobre, le court Suzanne-Lenglen accueillera l’élite mondiale du skateboard street, dans un skatepark installé pour l’occasion avant d’être démonté puis transmis à une ville d’Île-de-France. Après une édition 2025 disputée à guichets fermés devant 10 000 spectateurs, l’événement confirme son ambition : faire de Paris une étape durable du circuit mondial, à la croisée du spectacle sportif, de la culture urbaine et de l’héritage territorial.

Le compte à rebours est désormais visible. Depuis ce lundi 28 septembre, les équipes de Street League Skateboarding ont commencé à investir le court Suzanne-Lenglen, enceinte habituellement associée à la terre battue, pour y installer les modules qui composeront le skatepark de la SLS Paris 2026. En quelques jours, l’un des lieux les plus identifiables du sport français va changer de décor, de rythme et de public. Le tennis cède la place au street skate, Roland-Garros devient une arène urbaine, et l’événement porté en France par FrayMédia Skate Excellence franchit une nouvelle étape dans sa stratégie d’installation.

Pour une discipline longtemps construite hors des enceintes traditionnelles du sport, se produire au Stade Roland-Garros revient à occuper un territoire de prestige sans renier ses codes. La Street League Skateboarding, propriété de Thrill One Sports & Entertainment, s’est imposée depuis 2010 comme le championnat professionnel de référence du street skateboard. Son passage par Paris s’inscrit dans cette logique de mise en scène premium : des lieux forts, des plateaux internationaux, une production pensée pour le public sur place comme pour les contenus, et une capacité à faire dialoguer compétition, lifestyle et marques.

Un plateau taillé pour le spectacle

L’édition 2026 arrive avec un casting suffisamment dense pour porter cette ambition. Chez les hommes, le Français Vincent Milou, vainqueur à Paris en 2025, retrouvera le public du Suzanne-Lenglen face à plusieurs références mondiales, parmi lesquelles Nyjah Huston, Gustavo Ribeiro, Giovanni Vianna, Jagger Eaton, Chris Joslin, Toa Sasaki, Braden Hoban ou Cordano Russell. Le plateau féminin présente la même densité, avec Aoi Uemura, victorieuse l’an dernier à Paris, mais aussi Rayssa Leal, Chloe Covell, Coco Yoshizawa, Liz Akama, Funa Nakayama, Momiji Nishiya, Paige Heyn et la Française Lucie Schoonheere, identifiée comme l’un des jeunes espoirs tricolores à suivre.

À ce stade, il ne s’agit plus seulement de remplir Roland-Garros le temps d’une journée, mais d’ancrer Paris dans la cartographie mondiale du skateboard. Après un millésime 2025 annoncé à guichets fermés devant 10 000 spectateurs, la SLS Paris cherche à confirmer qu’elle peut s’installer comme un rendez-vous annuel majeur, capable d’attirer les meilleurs riders tout en parlant à un public plus large que celui des initiés. Le vendredi 2 octobre, les médias seront d’ailleurs accueillis, sur demande et sous réserve de validation, lors des entraînements. L’occasion de découvrir le skatepark finalisé, de produire des images en amont de l’événement et, selon les disponibilités, d’organiser des échanges avec les riders et l’organisation.

Cette montée en puissance s’appuie aussi sur un positionnement de marque plus affirmé. Winamax, partenaire naming de l’étape parisienne, associe son nom à un univers où se croisent compétition, adrénaline, culture digitale et communautés engagées. Pour l’opérateur français de poker et de paris sportifs, qui revendique plus de 7 millions d’inscrits sur sa plateforme et une présence en France, en Espagne et en Allemagne, la SLS Paris offre un terrain d’expression cohérent avec un ton de marque historiquement construit sur la connivence, l’humour et la proximité avec les nouvelles consommations sportives.

Un héritage après l’événement

La singularité de cette édition tient aussi à la seconde vie annoncée du skatepark. Une fois la compétition terminée, l’installation ne disparaîtra pas simplement des écrans et des tribunes : elle sera démontée puis remise en héritage à une ville d’Île-de-France. Le geste donne une portée plus durable à un événement par nature éphémère. Il inscrit la SLS Paris dans une logique de transmission d’équipements, de soutien à la pratique et de contribution au développement du skateboard sur le territoire francilien.

Cette dimension est stratégique pour FrayMédia Skate Excellence, promoteur officiel de la Street League Skateboarding en France, né du rapprochement entre FrayMédia, BLCK LIST AGENCY et Sport Excellence Reconversion. Son ambition affichée est de développer durablement le skateboard et le para-skateboard en France, à travers des événements internationaux premium et des initiatives favorisant le rayonnement des cultures urbaines. Dans ce cadre, l’étape de Roland-Garros fonctionne comme une vitrine, mais aussi comme un outil de structuration. Elle vise dès lors à attirer l’attention, produire un grand moment de spectacle, puis laisser une trace matérielle au-delà de la billetterie et de l’image.

À Paris, la SLS ne vient donc pas seulement poser une date de plus sur son circuit. Elle teste la capacité du skateboard à remplir un lieu de patrimoine, à attirer des partenaires grand public et à laisser autre chose qu’un souvenir de compétition. 

AJ

L’Usine, enseigne de clubs de sport haut de gamme présente à Paris (trois adresses), à Bruxelles et à Genève, revendique plus de 10 M€ de chiffre d’affaires. À la rentrée 2026, ses cofondateurs Patrick Rizzo et Patrick Joly défendent un modèle bâti sur l’encadrement individuel et le sport-santé, qui expliquerait un taux de réabonnement de 65 % ou plus.

Patrick Rizzo et Patrick Joly, cofondateurs et codirecteurs des clubs de sport L’Usine, disent avoir compris très tôt que la salle de demain serait celle où l’on est suivi, avec la prévention des maladies en ligne de mire. Bilan à l’entrée, programme personnalisé, coaching individuel, cours collectifs, small group training : chaque adhérent est pris en charge, alors que le marché reste dominé par les offres standardisées et la pratique en autonomie.

« On ne vient plus chercher uniquement de la performance dans un club de sport, mais du bien-être, de l’apaisement, des conseils », explique Patrick Rizzo, qui décrit en creux « de nombreuses salles surchargées » où les membres sont laissés à eux-mêmes, souvent sans aucun encadrement. L’Usine revendique 1,3 adhérent au mètre carré, contre 4 en moyenne dans les salles françaises.

La fidélité des abonnés sert de preuve à la direction. Selon elle, les clubs qui abandonnent leurs membres une fois l’abonnement signé voient la fréquentation devenir aléatoire et le renouvellement plafonner autour de 30 %. À L’Usine, le taux de réabonnement serait de 65 % ou plus, quand la moyenne s’établirait à 50 % dans le premium, 30 % dans le milieu de gamme et 17 % dans le low cost. Ces chiffres sont ceux de l’enseigne, sans source indépendante, mais l’écart qu’ils dessinent est l’argument central de son discours commercial.

Un scanner corporel dès la première séance

Le parcours commence par un bilan complet, mené par un coach avec la technologie InBody. Cette sorte de scanner corporel mesure la masse musculaire, la masse grasse, la masse osseuse et la masse hydrique, puis alimente un programme sportif personnalisé. L’Usine précise que l’outil est validé par le corps médical. L’enseigne revendique aussi une antériorité dans l’usage du sport comme outil thérapeutique : pendant la crise du Covid, elle aurait été la première structure autorisée à rester ouverte sur prescription médicale, ce qu’elle lit comme une reconnaissance de la qualité de son encadrement. Elle fait encore partie des rares clubs à employer des coachs formés aux ALD, les affections de longue durée, pour suivre certains adhérents.

Une école de coachs maison

Pour tenir cette promesse, L’Usine aligne 70 coachs, dont 40 pour le coaching individuel et 30 pour les cours collectifs, et annonce 20 000 heures de coaching par an, soit, dit-elle, la moitié des séances officiellement déclarées à Paris. Chaque club programme plus de 60 cours collectifs par semaine, du yoga au Pilates, de la danse au cross training, de la boxe au cycling, sans oublier le stretching et les séances abdos-fessiers. Les trois adresses parisiennes se trouvent rue de la Michodière (Opéra), rue Quincampoix (Beaubourg) et Cour du Havre (Saint-Lazare), auxquelles s’ajoutent Bruxelles et Genève.

Le vivier de coachs vient en partie de chez elle. En 2021, L’Usine a créé CAP, pour Coach Athlète Performance, un centre de formation qui délivre, selon l’enseigne, un diplôme d’État. Une cinquantaine de diplômés en sortent chaque année, et certains sont recrutés directement par ses clubs.

AJ

Le numéro 871 de Sport Stratégies, daté du 28 septembre au 4 octobre 2026, met le TOP 14 au centre du jeu avec un dossier consacré à la puissance collective du rugby professionnel français. Entre droits médias, attractivité des marques, innovations technologiques, hospitalités et stratégies d’activation, ce nouveau magazine décrypte un championnat devenu bien plus qu’un spectacle sportif : une plateforme économique, éditoriale et relationnelle à part entière.

Le marché du sponsoring sportif n’est pas toujours très dynamique. Pour autant, le rugby français avance avec une force singulière : celle d’un championnat capable de fédérer ses publics, ses clubs, ses diffuseurs, ses partenaires et ses territoires autour d’un récit commun. C’est tout l’enjeu du dossier central de ce nouveau numéro de Sport Stratégies, consacré au TOP 14, à son modèle, à sa capacité de séduction et à la valeur qu’il crée pour les marques.

Le magazine revient d’abord sur l’anatomie d’une réussite. Le TOP 14 n’est plus seulement une compétition installée dans le paysage sportif français ; il est devenu un produit premium, porté par des stades pleins, une forte intensité éditoriale, une identité territoriale puissante et un lien affectif rare avec ses communautés. On le sait, les annonceurs cherchent aujourd’hui à concilier visibilité, engagement, hospitalités, contenus et preuves d’impact… Banco ! Ce championnat offre un terrain d’expression particulièrement dense.

Cette force collective s’incarne aussi dans la relation entre la Ligue Nationale de Rugby, les clubs, les diffuseurs et les partenaires. Canal+ apparaît comme un pilier financier et éditorial du rugby professionnel français, tandis que VOGO accompagne la LNR sur le terrain de l’innovation.

Plus que jamais, le TOP 14 consolide sa valeur en travaillant à la fois son spectacle, son exposition, sa qualité d’expérience et sa modernisation technologique.

Le rugby comme plateforme de marques

Le numéro donne également la parole à Thomas Rodier, directeur général délégué de GMF, qui revient sur l’attachement de la marque aux valeurs du rugby. Au-delà du discours attendu sur la proximité, l’engagement ou la solidarité, l’entretien permet de comprendre pourquoi ce sport conserve une place à part dans les stratégies de partenariat : il donne aux marques un cadre narratif clair, une profondeur émotionnelle et une cohérence rarement aussi lisibles.

À cette logique s’ajoute la question de la conversion de l’exposition en proximité. Pennylane, Abeille Assurances, DHL, Société Générale, SPORTFIVE ou encore Canal+ figurent parmi les marques et acteurs cités dans ce dossier, qui interroge la capacité du TOP 14 à devenir un levier de relation, de contenu et de business. Le rugby professionnel français ne vend plus uniquement des espaces de visibilité… il propose un environnement complet, où les partenaires peuvent activer des communautés, raconter une histoire et construire de la préférence.

Le magazine élargit ensuite le regard avec un grand entretien accordé à Aurélie Dyèvre, autour d’un marché du sponsoring sportif désormais estimé à 1,78 milliard d’euros dans le sport professionnel en France en 2025, en hausse d’au moins 6 % par rapport à 2024. Une donnée forte, qui éclaire l’ensemble du numéro. Le sponsoring n’est plus un appendice de communication, mais un investissement stratégique, placé au coeur des arbitrages des annonceurs. La présidente de SPORSORA y analyse aussi la montée du sport féminin, les enjeux RSE, l’influence des créateurs de contenus, la puissance des grands événements et l’élargissement du sponsoring vers de nouveaux territoires.

Des marques en mouvement

Au fil des pages, ce numéro 871 raconte aussi des stratégies de marque en pleine transformation. Ainsi, Maxus poursuit sa montée en puissance avec le Stade Français Paris, dans une logique qui dépasse la simple présence sur un short ou un panneau de stade. La marque automobile travaille désormais le partenariat comme un média, une expérience et un outil relationnel BtoB, avec un calendrier d’activations qui s’intensifie autour du Mondial de l’Automobile et des rencontres du club parisien.

Autre terrain, autre approche : Isostar fait le point sur son engagement dans le triathlon, six mois après avoir renforcé sa stratégie autour de la nutrition sportive. Perrier ouvre, de son côté, une nouvelle histoire dans le padel, signe supplémentaire de l’attractivité croissante de disciplines capables d’offrir aux marques des communautés engagées, des usages de loisir et un potentiel de croissance encore largement ouvert.

Le magazine se referme sur une ambition internationale avec Bitdefender et la Scuderia Ferrari HP. À travers cette association, la cybersécurité devient un actif de performance, au même titre que la précision, la fiabilité et la confiance. Là encore, le partenariat ne se limite pas à une exposition de marque. Il exprime une convergence entre technologie, exigence sportive et recherche de compétitivité.

Bonne lecture, bonne semaine.

AJ

ON AIR Fitness dévoile une nouvelle plateforme de marque conçue avec l’agence indépendante Carburant. Le réseau français de clubs, qui revendique un positionnement hybride entre sport, musique et design, installe la signature « Change de niveau » pour accompagner sa montée en puissance nationale, parler plus directement aux nouvelles générations et affirmer une identité plus ambitieuse sur un marché du fitness devenu aussi concurrentiel que culturel.

Le fitness français n’est plus seulement une affaire de machines alignées, de mètres carrés optimisés et d’abonnements sans engagement. Il est devenu un territoire de marques. ON AIR l’a bien compris. En dévoilant sa nouvelle plateforme de marque, travaillée avec l’agence Carburant, l’enseigne entend transformer une préférence déjà forte en véritable capital de notoriété. La promesse tient en trois mots : « Change de niveau ». Une formule courte, suffisamment directe pour vivre en club, en affichage, sur les réseaux sociaux ou dans une campagne d’acquisition, mais assez large pour dépasser le seul registre de la performance physique.

Depuis son lancement, ON AIR a bâti sa singularité sur un triptyque devenu sa signature : le sport, la musique et le design. Le réseau ne s’est pas contenté d’ajouter des machines, des néons et une playlist à une salle classique. Il a travaillé ses clubs comme des lieux à part entière, avec une ambiance, une esthétique, une manière d’habiter l’entraînement. Là où d’autres enseignes ont surtout défendu le prix, l’amplitude horaire ou la densité du parc, ON AIR a cherché à créer une préférence plus instinctive, presque affective. On ne vient pas seulement y faire sa séance. On y entre dans un décor, dans un son, dans une énergie immédiatement reconnaissable. C’est cette part-là, plus difficile à copier qu’un abonnement ou un plateau musculation, qui a nourri la réputation de la marque auprès d’une clientèle sensible aux lieux qu’elle fréquente autant qu’aux services qu’elle consomme.

Cette nouvelle plateforme arrive à un moment charnière. La marque dit viser le cap des 150 clubs, seuil qui change mécaniquement la nature de son expression. À cette échelle, il ne s’agit plus seulement d’être identifié par une communauté d’initiés ou par des pratiquants urbains sensibles à un univers visuel fort. Il faut construire une cohérence nationale, tenir la promesse dans des implantations multiples et convertir un style en système de marque. Alexis Bolle, président de ON AIR Fitness, résume cette bascule en présentant ON AIR comme « plus qu’une simple salle de sport », mais comme « un véritable lieu de vie hybride ». Dans cette perspective, « Change de niveau » ne fonctionne pas comme un slogan plaqué sur une campagne : il traduit l’ambition de l’entreprise autant que l’élan proposé à ses membres.

Une marque plus culturelle que fonctionnelle

Le travail mené avec Carburant repose sur un insight simple : dans le fitness contemporain, la motivation ne se décrète plus seulement par l’effort ou la discipline. Elle se nourrit de signes, de récits, de communautés et de progression visible. L’agence a choisi de s’appuyer sur l’idée de « level up », issue de la culture gaming mais largement passée dans le langage courant des nouvelles générations. Un choix malin qui permet à ON AIR de parler d’amélioration sans tomber dans le vocabulaire usé du dépassement de soi, de la transformation spectaculaire ou de la performance héroïque.

Le « niveau » parle d’abord au corps : progresser, reprendre de la force, retrouver du rythme, sentir que la séance produit quelque chose. Mais ON AIR cherche aussi à capter ce qui se joue autour de l’entraînement, avant et après l’effort. La façon dont on arrive dans un club, l’énergie que l’on y trouve, l’envie d’y revenir, parfois même celle de partager le moment. Dans cette lecture, la salle n’est pas un simple accès à des machines. Elle devient un lieu où l’on se remet en mouvement, où l’on reprend prise, où l’on peut se sentir un peu plus haut qu’en entrant.

La dimension visuelle accompagne ce repositionnement. Le rouge historique de la marque est conservé, mais rééclairé. La photographie revendique un retour au brut, avec du grain, du mouvement, des cadrages plus serrés, une manière de rendre l’effort plus physique et moins publicitaire. Ce choix tranche avec les banques d’images lisses qui ont longtemps dominé la communication fitness. Il cherche à faire sentir l’intensité plutôt qu’à promettre un idéal.

Pour ON AIR, l’enjeu est désormais de garder cette signature visuelle et sonore à mesure que le réseau grandit. Que l’on découvre la marque sur Instagram, en passant devant un club ou en poussant la porte pour s’entraîner, il faut retrouver la même intensité, le même rouge, la même impression d’entrer dans un lieu qui a été pensé jusque dans les détails.

Le marché a changé autour d’ON AIR. Le prix bas a trouvé son public, les studios spécialisés ont imposé des expériences plus premium, les applications ont installé l’entraînement à la demande, et les réseaux sociaux ont rendu les salles beaucoup plus visibles qu’avant. Dans ce contexte, une enseigne ne peut plus seulement promettre de bons équipements et des horaires pratiques. Elle doit donner une raison de venir chez elle plutôt qu’ailleurs. C’est exactement ce que cherche ON AIR avec cette nouvelle plateforme : rendre la marque plus identifiable, mieux armée pour grandir, et suffisamment forte pour séduire à la fois des adhérents, des franchisés et des partenaires.

Le choix de Carburant s’inscrit dans cette logique. L’agence revendique une expertise des nouvelles générations, et la plateforme mise sur des codes immédiatement lisibles par ces publics : progression, identité, énergie, accomplissement, culture urbaine, gaming. Le risque, avec ce type de territoire, aurait été de forcer le trait et de parler une langue trop codée. L’intérêt de « Change de niveau » tient justement à son accessibilité. La formule peut s’adresser à un pratiquant débutant comme à un habitué, à un adhérent qui cherche un déclic comme à une marque qui assume de passer un cap.

Le club comme média

Pour ON AIR, le sujet se jouera surtout dans les clubs. Une plateforme de marque peut être très juste sur le papier ; elle ne tient que si l’adhérent la retrouve dès l’entrée, dans la lumière, le son, le rythme du lieu, la façon dont l’équipe accueille, relance, donne envie de revenir. L’avantage d’un réseau de fitness, c’est que la marque n’est pas condamnée à vivre dans une campagne ou dans un post. Elle se rejoue tous les jours, sur le terrain, au contact de ceux qui s’entraînent. Si cette cohérence tient dans l’exécution, ON AIR ne se contentera pas d’avoir changé de signature. La marque aura surtout renforcé ce qui fait revenir ses adhérents : une ambiance reconnaissable, un lieu que l’on identifie vite, et cette impression d’entrer dans une salle qui ne ressemble pas tout à fait aux autres.

Reste maintenant à tenir cette promesse dans la durée. Un concept de marque peut donner de l’élan, mais il ne remplace jamais l’exécution. À mesure que le réseau s’étend, ON AIR devra conserver ce qui fait sa différence : des clubs identifiables, une ambiance travaillée, une attention portée au détail, sans donner le sentiment d’appliquer partout le même décor. C’est souvent là que les enseignes en forte croissance se jouent une partie décisive. Elles doivent grandir sans se banaliser, standardiser sans refroidir l’expérience, installer des repères communs sans effacer la personnalité des lieux.

Pour ON AIR, la nouvelle plateforme arrive donc au bon moment. Elle donne un cadre à la prise de parole, mais elle oblige aussi la marque à être précise sur ce qu’elle promet. « Change de niveau » sera efficace si la formule se vérifie dans les clubs, dans la qualité de l’accueil, dans l’énergie des séances, dans la manière dont chaque adresse prolonge l’univers de la marque. C’est moins une conclusion de campagne qu’un test grandeur nature pour le réseau. Si ON AIR parvient à garder cette intensité en poursuivant son développement, l’enseigne aura réussi le plus difficile : changer d’échelle sans devenir une salle de fitness comme les autres.

Alain Jouve

Il y a deux ans, Paris célébrait ses Jeux. Un an après, c’est une filière entière qui en récoltait les fruits — discrètement, loin des stades, dans les bureaux de 124 startups qui redessinaient la manière dont la France pratique, regarde et finance le sport. Le collectif SporTech et Deloitte publiaient alors la radiographie la plus complète jamais réalisée sur cet écosystème, et les chiffres témoignent d’une histoire qui dépasse largement l’effet JO : celle d’une industrie qui a trouvé, presque malgré elle, son second souffle. Un éclairage bienvenu à quelques jours de la nouvelle édition de SporTech prévue le 29 septembre Station F à Paris.

Les montants d’abord. Le secteur mondial de la sportech a levé 2,9 milliards de dollars en 2024, en hausse de 26 % sur un an, après une année 2023 en demi-teinte. La France, elle, conserve sa troisième place européenne avec 900 millions de dollars levés entre 2020 et 2024, derrière l’Allemagne (1,58 milliard, portée notamment par la licorne eGym) et le Royaume-Uni (1,24 milliard). Un classement qu’elle doit largement à une seule opération, la levée de 680 millions d’euros de Sorare en 2021, ce qui pose crûment la question de la profondeur du marché français une fois cet exploit isolé mis de côté. Aux États-Unis, qui dominent toujours la catégorie avec 16,3 milliards de dollars levés sur cinq ans et 15 des 34 licornes mondiales du secteur, la martingale repose sur le hardware et les applications de fitness grand public — Whoop, Strava, Peloton. L’Europe, elle, a fait un choix différent : 39 % des fonds levés sur le continent sont allés vers l’écosystème des fans, autant vers la pratique amateur, contre seulement 22 % pour le segment professionnel. Un signal net sur ce que les investisseurs européens jugent porteur.

Derrière ces montants, l’enquête menée par Deloitte auprès de 124 startups françaises — dont 119 membres du collectif — dessine le portrait d’une filière jeune mais pas improvisée : cinq ans d’âge moyen, 73 % des structures déjà en phase de croissance, 85 % avec un produit validé sur le marché. Sébastien Bequart, qui a repris la présidence de SporTech en 2025 après Jacques D’Arrigo, résume la tension du moment mieux que n’importe quel graphique : 70 % des startups sondées sont en recherche active de financement, mais seules 30 % bénéficient d’un accompagnement structuré. La maturité technique est là. Les ponts entre entrepreneurs et financeurs, eux, restent à construire.

C’est sur le terrain de l’intelligence artificielle que le rapport est le plus instructif, parce qu’il évite l’écueil du discours incantatoire pour aller chercher des chiffres d’usage réel. Un tiers des startups sportech françaises recourent à des modèles externes, 30 % combinent développements internes et solutions du marché, et seules 7 % s’en passent encore complètement. Il y a fort à parier que ces pourcentages soient bien plus élevés aujourd’hui tant l’utilisation de l’IA s’est généralisée ces derniers mois.

OpenAI domine très largement le classement des fournisseurs utilisés, loin devant Anthropic, Google, Mistral et Meta. Les applications, elles, sortent du registre du gadget : l’IA prédictive a permis de faire chuter le taux de commotions cérébrales de 17 % à 6 % dans le rugby, selon les données citées par l’étude, et elle démocratise des analyses biomécaniques longtemps réservées au très haut niveau. Ochy, qui développe une solution d’analyse posturale, avance ainsi une amélioration de 10 % des performances chez des coureurs amateurs préparant un marathon — un chiffre qui, à défaut d’être audité de façon indépendante, illustre la promesse que portent ces outils : rendre accessible au plus grand nombre ce qui coûtait cher aux fédérations.

La donnée et l’expérience spectateur forment le troisième pilier de cette transformation. La bascule vers le streaming par abonnement, la fragmentation des offres de diffusion et la multiplication des plateformes ont créé un paradoxe bien identifié par Stéphane Gaultier, président de CHAMP’S, dans une tribune publiée en marge de l’étude : la demande de contenu sportif n’a jamais été aussi forte en France qu’après les Jeux, avec 75 % de la population qui en réclamait  selon une étude OpinionWay pour Sporsora, mais le modèle économique classique, fondé sur la vente de droits à quelques diffuseurs traditionnels, continue de ne profiter qu’à une poignée de disciplines majeures.

Aux États-Unis, la maison Cosm mise sur des dômes et des murs vidéo pour recréer une expérience de « réalité partagée » ; en France, Immersiv.io et Stadify explorent des pistes comparables à plus petite échelle. Le sport immersif, longtemps promesse de salon, commence à trouver ses cas d’usage concrets — jusque dans la compétition elle-même, comme le montre l’essor de formats hybrides mêlant home-trainers connectés et diffusion télévisée, dont Kinomap a offert une version française lors du défi sportif de Paris 2024.

Reste une question que l’étude pose sans trancher, et que Jean-Baptiste Guégan, spécialiste de la géopolitique du sport à Sciences Po, formule avec netteté : comment une filière encore fragile impose-t-elle sa vision dans un monde où le sport est redevenu un instrument de puissance pour les États-Unis, la Chine, la Russie ou les pays du Golfe ?

À l’approche des Jeux d’hiver des Alpes en 2030, la SporTech française joue gros. Elle a quadruplé ses effectifs en deux ans et s’approche des 200 entreprises membres ; elle dispose désormais d’une base de données inédite sur ses propres forces et faiblesses. Il lui manque encore l’échelle. C’est précisément le sujet que le collectif remettra sur la table le 29 septembre prochain, lors de sa conférence annuelle, dans un contexte renforcé par le lancement national de Septembre Bouge — signe que la question du mouvement, sous toutes ses formes, technologique comme physique, ne quittera pas l’agenda politique de sitôt.

AJ

Le sport sait très bien raconter les hommes forts. Il l’a fait pendant des décennies, avec des champions qui gagnent, des corps qui encaissent, des visages qui ne tremblent pas. Mais ce vieux logiciel commence à manquer d’air. Une étude Ipsos bva sur les nouvelles masculinités arrive à point nommé : elle montre des hommes plus difficiles à résumer, pris entre désir de performance, pression du corps, besoin de reconnaissance, vulnérabilité plus assumée et retour, chez certains jeunes, de réflexes beaucoup plus virils. Pour les clubs, les marques, les médias et les ayants droit, la question devient très concrète : qui mettre en avant, quels héros installer, quels codes continuer de vendre, et quels hommes ne plus laisser hors champ. Eclairage.

Longtemps, le sport a offert au masculin son théâtre le plus évident. Le corps entraîné, la douleur contenue, la compétition comme horizon, la victoire comme preuve : peu d’univers ont autant contribué à installer l’idée qu’un homme se construit d’abord dans l’effort, la maîtrise et la domination. Le vestiaire, la pelouse, le ring, la salle de musculation ou la ligne de départ ont formé un imaginaire puissant, facilement lisible, longtemps très rentable. Il suffisait de montrer un corps qui encaisse, un regard qui défie, une mâchoire serrée, et tout le récit était compris.

Mais l’étude Ipsos bva La Fabrique du masculin montre que ce récit est dépassé aujourd’hui. Les hommes français ne se reconnaissent plus dans un seul miroir. Ils naviguent entre plusieurs modèles parfois incompatibles : l’homme fort, l’homme sensible, l’homme performant, l’homme inclusif, l’homme qui prend soin de lui, l’homme qui refuse d’être caricaturé, l’homme qui se sent déstabilisé par les nouveaux codes. Le chiffre est brutal pour les annonceurs : seuls 24 % des hommes français se sentent fidèlement représentés dans la publicité. Le sport reste l’un des derniers grands territoires où le corps masculin occupe tout l’espace. Quand seuls 24 % des hommes disent se reconnaître dans la publicité, l’écart finit forcément par se voir.

Le sport business aime parler de communautés. Or, les communautés masculines ne se structurent plus seulement autour d’une équipe, d’un athlète ou d’une discipline. Elles se forment aussi autour de questions plus intimes : le corps, la confiance, l’apparence, la santé mentale, la solitude, la manière d’aimer, la peur de ne pas être assez fort ou assez désirable. L’étude souligne l’essor d’espaces comme Reddit, où les hommes échangent anonymement sur leur couple, leur virilité, leur vieillissement, leur sexualité, leur divorce, leurs pensées noires ou leurs complexes physiques. Le sport y apparaît souvent, non plus seulement comme passion ou loisir, mais comme une réponse possible à une fragilité.

C’est ici que l’industrie sportive doit regarder le sujet avec finesse. La salle de sport, la course à pied, les sports de combat ou les pratiques outdoor peuvent être des lieux d’émancipation, de santé, de sociabilité, de reconstruction. Ils peuvent aussi devenir des machines à comparaison permanente, nourries par les réseaux sociaux, les transformations corporelles spectaculaires, les programmes d’optimisation et les promesses de contrôle total. Ipsos bva rappelle que 44 % des 15-24 ans disent vouloir perdre du poids après avoir vu des photos sur les réseaux sociaux. Chez les jeunes hommes, le corps n’est plus seulement travaillé pour performer. Il est exposé, comparé, monétisé parfois, et devient un marqueur social à part entière.

Le corps comme marché

Cette bascule est déjà visible dans la consommation sportive. Le vêtement technique est devenu vêtement de statut. Le complément alimentaire n’est plus réservé au bodybuilding. Les montres, les applications, les capteurs, les plans d’entraînement, les routines de récupération et les contenus de coaching composent un écosystème où le corps masculin est suivi, évalué, comparé, amélioré. La performance n’est plus cantonnée au dimanche matin ou au match du week-end : elle entre dans la vie quotidienne.

Le phénomène du looksmaxxing, décrit dans l’étude comme l’optimisation obsessionnelle de l’apparence, en donne la version extrême. Il reste minoritaire, mais il révèle une tension centrale : une partie des jeunes hommes cherche dans le corps une réponse à l’incertitude identitaire. Plus les modèles masculins se fragmentent, plus certains tentent de retrouver une forme de certitude dans le muscle, la mâchoire, la taille, la sécheresse, le style ou la capacité à dominer physiquement. Le sport peut alors devenir un langage sain ou un piège, selon les récits qui l’accompagnent.

C’est un enjeu majeur pour les marques. Pendant des années, la communication sportive masculine a glorifié la dureté : repousser ses limites, ne jamais céder, faire taire la douleur, prouver sa valeur. Ce vocabulaire conserve une efficacité émotionnelle, mais il ne peut plus être le seul registre. Il entre en collision avec une génération qui réclame de la performance sans forcément renoncer à la vulnérabilité, de la discipline sans humiliation, du dépassement sans injonction permanente. La nuance devient un actif marketing.

Les athlètes eux-mêmes ont déplacé les lignes. Les prises de parole sur la santé mentale, autrefois perçues comme des aveux de faiblesse, sont devenues des moments médiatiques majeurs. Simone Biles, Naomi Osaka, Kevin Love, Michael Phelps ou, en France, plusieurs sportifs de haut niveau ont contribué à installer l’idée qu’un champion peut parler de peur, de fatigue psychique, de dépression ou de pression sans perdre sa légitimité. Le masculin sportif ne disparaît pas… il s’élargit.

Les sponsors et les ayants droit doivent donc bouger. Le champion ne peut plus être filmé uniquement au moment où il gagne, souffre ou serre le poing. Ce qui intéresse aussi, désormais, c’est ce qui l’entoure : l’entraînement invisible, la fatigue, les blessures, les proches, les engagements, le rapport au corps, parfois à la paternité, souvent à l’échec. Les plateformes l’ont compris avant beaucoup d’acteurs traditionnels. Le documentaire sportif a beaucoup évolué ces dernières années. Du simple score, il a appris à éclairer ce qui se jouait derrière, en coulisses. La compétition reste au centre, mais elle ne suffit plus à tenir le récit.

Cette évolution n’est pas un supplément d’âme. Elle répond à un changement de marché. Le public jeune attend des marques qu’elles comprennent ses contradictions. Il peut admirer la puissance d’un sprinteur, la dureté d’un combattant ou la froideur compétitive d’un footballeur, tout en rejetant les codes les plus toxiques de la virilité. Il peut acheter une paire de chaussures pour courir plus vite, mais aussi pour appartenir à un style de vie. Il peut chercher la transformation physique sans vouloir être enfermé dans une caricature de domination masculine. Cette complexité est dérangeante pour les campagnes paresseuses. Elle constitue en revanche une opportunité pour les marques capables d’écrire juste.

Le vestiaire sous tension

Le point le plus sensible concerne la Gen Z. L’étude Ipsos bva met en évidence une inversion générationnelle troublante : 50 % des hommes de 18 à 29 ans estiment qu’un homme au foyer est moins séduisant qu’un homme qui travaille, contre 32 % chez les 60-75 ans. Sur l’expression des faiblesses, 35 % des jeunes hommes pensent qu’un homme ne doit pas les montrer dans le couple, contre 23 % chez les plus âgés. Autrement dit, les plus jeunes ne sont pas mécaniquement les plus progressistes. Ils avancent dans un univers de messages contradictoires, où l’appel à l’ouverture cohabite avec la nostalgie d’une virilité plus dure.

Le sport est au coeur de cette contradiction. D’un côté, il offre des modèles de solidarité, d’effort collectif, de respect, de mixité croissante et de leadership apaisé. De l’autre, il demeure l’un des espaces où les réflexes d’humiliation, de sexisme, d’homophobie ordinaire ou de culte brutal de la domination peuvent survivre sous couvert de tradition. Le vestiaire est un formidable lieu d’apprentissage social. Il peut aussi être une caisse de résonance des normes les plus étroites.

Pour les clubs, les ligues et les fédérations, le sujet ne se résume pas à lancer une campagne sur l’égalité ou à remplir une ligne du rapport RSE. Il se joue dans des choix beaucoup plus quotidiens. Qui incarne le club ? Quel entraîneur est érigé en modèle ? Quel joueur devient capitaine ? Quelle blague passe encore dans un contenu social ? Quelle célébration est reprise partout ? Quel influenceur entre dans l’écosystème d’une marque ? Les chartes disent une chose. Les choix du quotidien en racontent souvent une autre.

La montée des discours masculinistes ajoute une dimension de risque. L’étude note que 72 % des Français réclament une action des pouvoirs publics pour limiter la diffusion des idées masculinistes. Le sport, parce qu’il parle au corps, à la puissance, au statut et à la rivalité, peut être récupéré par ces imaginaires. Les contenus de musculation, de combat, de transformation physique ou de motivation extrême sont parfois aspirés vers des récits plus idéologiques, où la discipline corporelle devient le prétexte d’un discours de domination masculine. Les marques qui activent ces territoires doivent savoir avec qui elles parlent, à qui elles donnent de la visibilité et quelles communautés elles nourrissent.

A l’inverse, l’industrie sportive dispose d’un avantage rare : elle sait créer des rites collectifs. Elle peut rendre désirables d’autres formes de masculinité sans les moraliser. Un père qui court avec son enfant, un joueur qui parle de thérapie, un champion qui remercie son équipe, un coach qui protège plutôt qu’il n’écrase, un club qui traite l’égalité comme un sujet de performance collective : ces images peuvent avoir plus d’impact qu’un manifeste. Le sport n’a pas besoin de renoncer à l’intensité. Il doit simplement cesser de confondre intensité et brutalité.

L’étude Ipsos bva pointe aussi une autre évolution : la montée d’un homme plus attentif aux objets, aux matières, aux coupes, aux références, à ce que les marques racontent d’elles-mêmes. Le sport a déjà commencé à capter cette sensibilité. Un maillot rétro, une paire de running en édition limitée, une montre pensée pour l’effort, un vélo haut de gamme, une collaboration entre un club et une maison de mode ne relèvent plus seulement de l’équipement. Ce sont des signes. Ils témoignent d’un goût, d’une culture, parfois d’une appartenance sociale. Pour les marques lifestyle, le territoire est d’autant plus intéressant qu’il permet de parler aux hommes sans les réduire à la performance ou au muscle.

C’est l’une des clés de la prochaine décennie. Le sport masculin ne va pas se déviriliser au sens caricatural du terme. Il va se pluraliser. Il continuera de vendre de la puissance, de la vitesse, du défi, de la sueur et du dépassement. Mais il devra aussi vendre de l’intelligence émotionnelle, du soin, de l’allure, de la responsabilité, de la nuance. Les acteurs qui réussiront seront ceux qui ne chercheront pas à remplacer une norme par une autre, mais à accepter que plusieurs masculinités coexistent dans le même stade, la même salle, le même club, la même communauté de fans.

L’ancien récit tenait en trois mots : force, silence, victoire. Il n’a pas disparu, mais il ne suffit plus. Le sport devra encore raconter la puissance, la rivalité, l’effort, la victoire. Simplement, il ne pourra plus faire comme si tous les hommes attendaient de lui la même image d’eux-mêmes.

AJ