Heute stehen zwei Artikel im Fokus, die zeigen, daß das Innovationsmodell zur Firma und zu den Produkten passen muss.

Der eine Artikel bespricht die Gegensätze in den Innovationsstrategien von zwei erfolgreichen Unternehmen (Apple und Google), deren Vorgehensweise sich diametral voneinander unterscheidet.

Der andere Artikel behandelt die Rolle, die die offene Innovation heute und in Zukunft spielt, und plädiert dafür, daß sich Firmen öffnen.

Die Gegenpole der betrieblichen Innovation

Google und Apple stellen extreme Gegensätze in Bezug auf ihre Innovationsphilosophie dar, wie ein Artikel in der New York Times zeigt (siehe Weiterführende Informationen am Ende des Artikels).

Bottom-Up

Google’s Innovationsmodell basiert auf dem Prinzip der schnellen Iteration, bei dem das schnelles Ausprobieren von Ideen und die schnelle Rückmeldung der Kundenpräferenzen im Vordergrund stehen. In diesem Modell werden Kunden unmittelbar miteinbezogen, und werden so am Ende zu Partnern im Produktentwicklungsprozess (Bottom-up Ansatz).

Top-Down

Im Gegensatz dazu ist das Modell von Apple weitaus wissenschaftlicher und elitärer aufgebaut.

Hier entwirft eine kleine Gruppe von Mitarbeitern die neuen Produkte (Top-down Ansatz), und folgt hierbei der Grundidee, daß es nicht die Aufgabe der Kunden sei, zu wissen, was sie wollen.

Innovationsstrategien

Google’s Modell ist ein Beispiel für eine Innovationsstrategie, die getrieben wird von Technologien (Datenbasierte Entscheidungsfindung, Online Experimente und vernetzte Kommunikation).

Diese Strategie kommt in der Softwareindustrie oft vor, und wird durch den Entwicklungsansatz der agilen Softwareentwicklung gefördert:

The benefits, experts say, are most apparent in markets like Internet software, online commerce and mobile applications for smartphones and tablets. “The cost of creation, distribution and failure is low, so it takes relatively little time, money and effort to float trial balloons,” says Randy Komisar,…..

Das Apple-Modell trägt demgegenüber dem Umstand Rechnung, daß Kommunikation und Experimente zwar hilfreich sind, fundamental neue Idee aber oft von kongenialen Individuen und selten von Gruppen hervorgebracht werden:

“There is nothing democratic about innovation,” says Paul Saffo, a veteran technology forecaster in Silicon Valley. “It is always an elite activity, whether by a recognized or unrecognized elite.”

Erfolgreiche Entwickler

Firmen, die erfolgreich neue Produkte entwickeln, schaffen dies normalerweise über eine Verbindung von Bottom-Up und Top-Down Ansätzen:

Successful innovation, Mr. Saffo observes, requires “an odd blend of certainty and openness to new information.” In other words, it is a blend of top-down and bottom-up discovery.

Apple schafft den Ausgleich zwischen Bottom-Up und Top-Down dadurch, daß Steve Jobs handverlesene Manager eingestellt hat, die offen sind, gegenüber fremden Ideen. Die Firma schafft es zudem, diese Manager so vor äußeren Einflüssen abzuschirmen, daß es ihnen garnicht möglich ist mit einer Versuch-und-Irrtum-Methode vorzugehen.

Apple sammelt demnach ebenfalls externe Einflüsse, jedoch anders als es Google tut:

“It’s a lot of data crunched in a nonlinear way in the right brain,” says Erik Brynjolfsson, director of the M.I.T. Center for Digital Business.

Firmen verlassen ihr stilles Kämmerlein

Das Handelsblatt sagt vorher (siehe Weiterführende Informationen am Ende des Artikels), daß sich Firmen zunehmend öffnen werden, und daß die rein introvertierten Modelle ausgedient haben (Apple sei ein Sonderfall für eine Firma in einem hochrentierlichen Segment):

“Nach Ansicht von Experten wie Petrie sind die offenen Systeme notwendig, weil es den Firmen nur so gelingt, ständig neue Ideen in den Markt zu bringen. Denn wenn Zulieferer ständig um zusätzliche Abnehmer kämpfen müssen, steigert das die Innovationskraft.

Zudem ist es einfacher, die komplexer werdenden Liefersysteme zu managen. Hintergrund sind die immer schneller fließenden Informationen. Das setzt die Manager unter Druck. Im stillen Kämmerlein an der Strategie oder der nächsten Produktidee zu basteln, funktioniert nicht mehr.”

Fazit

Ich halte einige Punkte in den beiden Artikeln für wichtig.

Innovationsmodelle sind individuell

Das Innovationsmodell, das eine Firma verfolgt, muß zu der Firma und zu den Produkten passen. Vermutlich wird eine Softwarefirma, die Internetanwendungen erstellt, eher mit dem Google Ansatz zurechtkommen, und schnell inkrementelle Weiterentwicklungen ausliefern/ Kundenfeedback suchen.

Eine Firma, die sich z.B. mit (der wissenslastigen) Biotechnologie befaßt, wird sich alleine aus Know How Gründen vermutlich eher auf einen Ansatz wie Apple verlassen. Eine solche Firma wird Anregungen von Außen zwar aufnehmen, die innovativen Produkte aber selbst entwerfen.

Grundphilosophien

Eine Firma, die den Google Ansatz verfolgt, schnell zu reagieren, muß besonders gut sein in den Bereichen “Entwicklungsprozess”, und “Kundenbeziehungen”. Sie muss zudem in der Lage sei, datenbasierte Entscheidungen zu treffen, d.h. wird vermutlich selbst stark computerisiert sein.

Um zu funktionieren benötigen solche Firmen eine Kultur der “vielen Ideen” und der “vielen Projekte”.

Eine Firma, die eher den Apple Ansatz verfolgt, muß demgegenüber eher in der Lage sein, wichtige Anregungen von unwichtigen zu trennen, und sie muß in der Lage sein, sich fachlich von den anderen Marktteilnehmern abzuheben.

Damit dies gelingen kann, benötigt dieses Unternehmen eine Kultur der “Exzellenz”, und der “Konzentration auf das Wesentliche”.

Die Modelle stellen unterschiedliche Anforderungen an Arbeitsweise der Firma

Das Modell, das eine Firma verwendet, sollte sich auch in der internen Arbeitsweise wiederfinden. Eine Firma, die auf schnelles Kundenfeedback angewiesen ist, müßte sich demnach als eine Firma aufstellen, die nach den agile Methoden arbeitet, da nur so die schnellen Entwicklungen auch geliefert werden können.

Eine Firma deren Innovationsprozess zentralisierter abläuft, benötigt ein agiles Modell weitaus weniger, sondern diese Firma benötigt Kernmitarbeiter, die zu den besten ihres Faches gehören.

Die Firmen müssen sich öffnen

Viele Firmen stehen vor der Notwendigkeit, daß sie die Außenwelt in den Entwicklungsprozess miteinbeziehen müssen, um in Zukunft überhaupt noch mitreden zu können.

Damit stellt sich die Frage, wie sich die Firma so organisiert, daß sie in der Lage ist im Sinne von Open Innovation mit dem Markt in Kontakt zu kommen.

Wie die Artikel zeigen, reicht es nicht, daß man sich öffnen will. Man muß auch die notwendige firmenkulturelle Einstellung mitbringen, und zum Beispiel Offenheit als Chance und nicht als Bedrohung sehen.

Die Rolle des Produktmanagements unterscheidet sich

Auch unterscheiden sich die Aufgaben des Produktmanagements in beiden Modellen grundlegend voneinander. In einem System nach Google kommt es darauf an Trends wahrzunehmen, und umzusetzen. Der Schwerpunkt liegt hier eher auf dem Rollin.

In einem System a la Apple kommt es eher darauf an, die fachliche Kompetenz zu steigern, d.h der Schwerpunkt des Produktmanagements dürfte wesentlich dichter an der Produktentwicklung liegen.

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Im Internet finden Sie weiterführende Artikel:

• →Firmen müssen ihr stilles Kämmerlein verlassen (Handelsblatt)
• →The Yin and the Yang of Corporate Innovation (The New York Times)

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Warum manche Unternehmen neue Technologien Verschlafen
• →Techshops – Dort wo Erfinder Ideen ausprobieren
• →Business Communities
• →Open Innovation – Ergebnisse einer Konferenz in Berlin

Der Fall Kodak ist ein relativ gutes Beispiel für die Folgen und die Wirkungsweise einer disruptiven Innovation.

Anlässlich des Konkurses der US Mutterfirma (Kodak Deutschland ist nach Presseberichten nicht betroffen) hat The Economist eine längere Analyse veröffentlicht, die die wesentlichsten Probleme aufführt, vor denen auch ein Marktführer nicht gefeit ist, der sich einer neuen Technologie gegenübersieht.

Besonders interessant wird der Fall Kodak, weil der Erzrivale Fujifilm sich viel besser entwickelt hat, obwohl sich die Firma eigentlich in einer ähnlichen Ausgangslage befand.

Der Artikel geht auf die unterschiedlichen Bedingungen ein, und zeigt sehr gut, woran es beim Einen gehapert hat, und was der Andere richtig gemacht hat.

Insofern handelt es sich um eine sehr lehrreiche Analyse, und ich empfehle Ihnen, die weiter unten verlinkte Studie ganz zu lesen.

Kodak

Ich will den Artikel hier nicht wiederholen, und nur einige wichtige Punkte zitieren.

Zunächst einmal war Kodak einmal ein sehr gut geführtes, und hochprofitables Unternehmen, was oft bei Unternehmen gilt, denen es schwer fällt auf eine neue Technologie adäquat zu reagieren:

Strange to recall, Kodak was the Google of its day. Founded in 1880, it was known for its pioneering technology and innovative marketing.

Fujifilm aber auch Kodak hatten mit dem Aufkommen der Digitaltechnik kein Erkenntnisproblem. Vielmehr haben beide Firmen die Umwälzungen schon früh kommen sehen. Auch dies ist typisch – es liegt in solchen Fällen oft nicht am “Übersehen”, sondern vielmehr am “falsch reagieren”:

Both firms realised that digital photography itself would not be very profitable. “Wise businesspeople concluded that it was best not to hurry to switch from making 70 cents on the dollar on film to maybe five cents at most in digital,” says Mr Matteson. But both firms had to adapt; Kodak was slower.

Auch typisch für ein Unternehmen, das einen technologischen Wandel nicht überlebt, ist, daß sich die eigene Kultur, die sich früher als Stärke erwiesen hat, dann als negativ erweist, wenn es darum geht, auf eine Änderung richtig zu reagieren:

Its culture did not help. Despite its strengths—hefty investment in research, a rigorous approach to manufacturing and good relations with its local community—Kodak had become a complacent monopolist.

…

Another reason why Kodak was slow to change was that its executives “suffered from a mentality of perfect products, rather than the high-tech mindset of make it, launch it, fix it,”

Firmen, die auf eine disruptive Änderung vor sich sehen, haben oft das Problem, daß es ihnen nicht gelingt, das alte Geschäftsmodell so signifikant in Frage zu stellen, wie es nötig wäre. So hat Kodak früher billige Kameras verkauft, und das Geld mit teuren Filmen verdient. Wohl auch, weil man an ein solches Geschäftsmodell gewöhnt war, hat man dasselbe Prinzip auf die Digitaltechnik angewandt, wo es überhaupt nicht gepaßt hat:

He struggled, too, to adapt Kodak’s “razor blade” business model. Kodak sold cheap cameras and relied on customers buying lots of expensive film. (Just as Gillette makes money on the blades, not the razors.) That model obviously does not work with digital cameras. Still, Kodak did eventually build a hefty business out of digital cameras—but it lasted only a few years before camera phones scuppered it.

Die Lehren

Die Lehren aus solchen Fällen sind in zwei Richtungen wichtig:

• Welche Möglichkeit habe ich, wenn ich mit meinen Produkten gegen einen Marktführer antreten will (wie muss meine Strategie aussehen)?
• Wie managt man die Gegenreaktion auf eine disruptive Änderung (was sollte an bedenken, wenn man sich einer fundamentalen technischen Innovation gegenübersieht)?

Clayton Christensen (der Urheber der Ideen zum Thema disruptive Änderungen), wurde zum Fall Kodak offensichtlich auch befragt. Er ist sich nicht sicher, ob es nicht vielleicht eine unlösbare Aufgabe war, vor der Kodak stand:

Perhaps the challenge was simply too great. “It is a very hard problem. I’ve not seen any other firm that had such a massive gulf to get across,” says Clay Christensen, author of “The Innovator’s Dilemma”, an influential business book. “It was such a fundamentally different technology that came in, so there was no way to use the old technology to meet the challenge.”

Kodak’s blunder was not like the time when Digital Equipment Corporation, an American computer-maker, failed to spot the significance of personal computers because its managers were dozing in their comfy chairs. It was more like “seeing a tsunami coming and there’s nothing you can do about it,” says Mr Christensen.

Ohne genaue Analyse ist es schwer zu beurteilen. Aus meiner eigenen Erfahrung aus der Fotografie denke ich jedoch, daß Kodak am Anfang der Bedrohung, den die Digitaltechnik auf das Filmgeschäft haben würde, nicht radikal genug gedacht hat und daher zu vorsichtig umgeschwenkt ist.

Fujifilm, aber auch die großen Kamerahersteller, wie Nikon, Canon, etc haben sich letztendlich derselben Änderung gegenübergesehen, und haben sie erfolgreich gemeistert. Ganz ähnlich übrigens auch die Firma Loewe – der Marktführer in Röhren TV – als die LCD Fernseher aufkamen. Alle diese Firmen haben damit begonnen, das alte Geschäft fundamental in Frage zu stellen, und haben dann sofort versucht, neue Produkte in der Spitzengruppe anzubieten.

So hat Fujifilm sehr viel Aufsehen erregt mit einer sehr leistungsfähigen Kamera (X100), die sich an anspruchsvolle Fotografen richtet. Diese Kamera wurde auf der Photokina 2010 erstmalig gezeigt, und 6 Monate später geliefert. Sie war von Anfang an ein Achtungserfolg. Loewe hat nach kurzer Zeit wieder die gewohnte Exzellenz angestrebt, halt nur in der LCD Technik.

Kodak auf der anderen Seite hat versucht mit einem Billigangebot über die Runden zu kommen. Es war jedoch absehbar, daß die billigen Kameras relativ schnell obsolet werden würden, z.B. wegen der Smartphones. Auch sollte es klar sein, daß ein Billigprodukt technologisch eben nicht ausreichend herausfordernd ist.

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Im Internet finden Sie weiterführende Artikel:

• →The last Kodak moment? (The Economist)

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Warum manche Unternehmen neue Technologien Verschlafen
• →Innovation – The Innovator’s Dilemma
• →Disruptive Innovation: Wieso übersehen Marktführer Trends
• →Disruptive Innovation – Eine praktische Anwendung

Vielleicht haben Sie es in der Presse gesehen oder gehört. Die USA planen ein Gesetz, das die Freiheit im Internet signifikant einschränken wird, und zudem am eigentlichen Problem (Urheberrechtsverletzungen) vorbeioperiert.

Ich habe mir die entsprechende Presse näher angesehen, und dabei erkannt, daß dieses Gesetz auch Webpublizisten treffen könnten, die nicht in den USA tätig sind. Zudem scheinen die USA Druck auf andere Länder auszuüben, ein solches Gesetz ebenfalls einzuführen. Beides geht natürlich nicht.

Da ich der Meinung bin, daß die Freiheit der Meinungsäußerung ein zu hohes Gut ist, um dieses zu Gunsten einiger US Konzerne aufzugeben (die zugegebenerweise unter Raubkopien leiden), erkläre ich ich solidarisch mit den Webseiten, die heute “schwarz” bleiben, und mache daher ebenfalls keinen inhaltlichen Beitrag.

Hier die Artikel, auf die ich mich beziehe. Bilden Sie sich eine eigene Meinung:

• Don’t censor the web (Google)
• US-Copyright-Cops greifen weltweit zu (Spiegel)
• Wikipedia schaltet ab – aus Protest (Spiegel)
• SOPA and PIPA – Learn more (Wikipedia)

Ausgehend von den USA hat die Finanz- und Wirtschaftskrise gerade die industrialisierten Länder getroffen. Viele sich entwickelnde Länder, wie China, Indien, Brasilien sind daher auf dem Weg, wirtschaftlich aufzuschliessen.

Wie eine Untersuchung zeigt, führen die makroökonomischen Veränderungen auch zu Veränderungen auf einem anderen Gebiet. Wie in dem Artikel →Principles For Social Innovation In 2012: Follow Emerging Economies festgestellt wird, ändern sich nämlich auch die Käufergruppen für Produkte, und damit auch die Anforderungen, die diese Produkte erfüllen müssen.

Aufstieg der Schwellenländer

Ausgelöst durch die Finanzkrise haben die unterentwickelten Länder mit dem Aufholprozess begonnen. Wie im erwähnten Artikel zu lesen ist, führt dies bereits in wenigen Jahrzehnten dazu, daß sich nicht nur das ökonomische Gleichgewicht verschiebt, sondern auch das soziale und kulturelle Gleichgewicht.

Der Artikel erwähnt das Beispiel, daß – wenn das Tempo so weitergeht – alleine der indische Mittelstand in wenigen Jahrzehnten größer sein wird, als der der USA. Damit einher gehen wird eine Änderung des Geschmacks der Verbraucher, und die Wünsche an die Produkte. Produkte, die früher gut gepasst haben, werden es in Zukunft nicht zwangsläufig tun.

Daraus ergibt sich für den Autor die dringliche Frage:

What does that mean as we plan for the year ahead? As a starting point, your organization should ask itself this: where are we looking for our future growth and impact? Are our priorities shaped by the growth patterns of the past, or by the growth trajectories of the future? Understanding the dynamics of this major global change can ensure that our organizations stay relevant.

Der Artikel antwortet so darauf:

1. INVEST IN TECHNOLOGY THAT EMPOWERS INDIVIDUALS
2. EXTEND YOUR ENTREPRENEURIALISM TO BUILDING MOVEMENTS, NOT JUST PRODUCTS

Der Autor schlägt demnach vor in Technologien zu investieren, die Individuen befähigen, mitzumachen (Beispiel: Smartphones). Zudem hält er es für sinnvoll, daß man davon abkommt nur Produkte zu entwickeln. Vielmehr muss man in der Zukunft Bewegungen gründen, die die Leute mitnehmen, wie es Internetportale, wie Groupon vorgemacht haben. Aber auch die diversen App Stores sind gute Beispiele. Solche Lösungen verbinden Hardware mit Inhalten, und schaffen so eine eigene Nutzercommunity.

Die Jagd auf die ÜberApp

Unter dem Titel →Die Jagd auf die ÜberApp schreibt das Manager Magazin heute, wie es aussehen kann, wenn junge Unternehmer neue Trends gründen.

Derzeit scheint gerade im Silicon Valley eine neue Gründergeneration durchzustarten mit neuen, frischen Ideen. Diese entstehen im Umfeld um die mobilen Geräte von Apple oder anderen Herstellern. Viele dieser Ideen zeigen wie die Bewegung aussehen muß, die oben eingefordert wurde.

Folgende Dinge finde ich interessant in dem Artikel:

• Ein Foto zeigt die alten und neuen Gründungen auf einer Karte. Dort kann man sehen, daß die IT Industrie, die dort gerade wieder loslegt, aus einem Netzwerk von Unternehmen besteht
• Der Typus des Unternehmers ändert sich vom Nerd hin zum Designer, wie folgendes Zitat zeigt:

Wer Chesky in der Airbnb-Zentrale in San Francicos Designerstadtteil Potrero Hill lauscht, dem fällt auf, dass diesmal an der Erfolg-im-Silicon-Valley-Saga etwas ganz anders ist: Kein Technik-Nerd spielt darin die Hauptrolle. Brian Chesky hat Design studiert, statt Streberbrille trägt der CEO dicke Muskelpakete unter dem T-Shirt. Seine Innovation besteht darin, im Internet von und an Privatpersonen Unterkünfte zu vermitteln, die meist billiger sind als Hotels.

Fazit

Es zeigt sich, daß es in Zukunft notwendig sein wird, sein eigenes Denken über die wirtschaftliche Ordnung und über die althergebrachten Muster zu überdenken. Die folgenden Fragen sollte das Produktmanagement aus meiner Sicht klären:

• Wie bekommen wir rechtzeitig und detaillierte Anforderungen aus den neuen Märkten, und wie stellen wir überhaupt sicher, daß wir uns die neuen kulturellen Elemente zu Eigen machen? Ich denke, daß man davon abkommen sollte, die Produktentwicklung zu lokal zu verstehen. Gerade ein kleines Unternehmen sollte sich neuen Ideen und fremden Kulturen gezielt öffnen, und man sollte ernsthaft überlegen, ob man nicht relativ zügig international tätig wird. Auch könnte man verstärkt internationale Netzwerke nutzen.
• Wie kommen wir so in Kontakt mit unseren Nutzern, daß es uns überhaupt gelingen kann, eine Bewegung zu gründen? Hier kann man in zwei Richtungen gehen. Einmal sollte man sich neuen Medien öffnen, und sicherstellen, daß man mit seinen Nutzern kommunizieren kann (Facebook, Twitter, Blogs etc). Zum anderen sollte man seine Geschäftsmodelle so formulieren, daß sie den “Bewegungscharakter” aufnehmen. Hierfür sind einmal die Hardware nötig, aber eben auch sind es die Inhalte. Um zu solchen hybriden Produkten zu gelangen, benötigt man die Fähigkeit, Geschäftsmodelle zu entwickeln, die neue Elemente beinhalten.
• Wie bekommen wir die richtige Innovations DNA? Der Fokus ändert sich von den technisch geprägten IT Produkten hin zu designorientierten Produkten. Das zeigt, daß ein vollkommen neuer Typus Mitarbeiter erforderlich ist. Um diesen Typus herauszubilden, sollte man seine Unternehmenskultur so umbauen, daß man diesem neuen Typus auch gerecht wird. Dies beginnt beim Bürodesign, und endet bei den Projekten, die kreativ und gestalterisch sein sollten. Ein weiterer Faktor in Richtung Innovations-DNA ist das innerbetriebliche Klima, und der Stellenwert, dem man “dem Neuem” einräumt.

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Hier finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema im Internet:

• →Principles For Social Innovation In 2012: Follow Emerging Economies
• →Die Jagd auf die ÜberApp

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →International Product Policy – The Basic Product
• →Globalisierung: Global oder Lokal
• →Localization and Internationalization of Software

Inzwischen ist die Frage nach dem Schwerpunkt ja schon fast eine Serie – Features oder Qualität?

Ich erlebe es immer wieder, daß man so genau und ausgefeilt an Spezifikationen arbeiten kann, wie man will. Oft lernt man die wahren Anforderungen erst dann kennen, wenn der Nutzer die Software in den Händen hält, und sie ausprobieren kann.

Wie wichtig ist Qualität?

Um die Weihnachtszeit ging eine Meldung durch das Netz, die sehr gut zeigt, wie wichtig, die Qualität einer Softwareanwendung sein kann, gerade, wenn es sich um geschäftskritische Anwendungen handelt (→Barneys Forced to Cancel Several Online Orders Three Days Before Christmas Due to Unfortunate IT Glitch):

The luxury retailer emailed customers four days before Christmas, informing them that due to technical problems with their system, their Holiday orders will not be filled this year, Racked is reporting. Here’s the email customers received:

Die erwähnte e-Mail, die dort im Wortlaut abgedruckt wird, sagt im Grundsatz aus, daß es aufgrund eines Softwarefehlers zu Datenverlusten gekommen ist, und daher einige Aufträge nicht ausgeführt werden können.

Um die Kunden nicht zu verprellen, war der betroffene Hersteller gezwungen, jeden betroffenen Kunden aufzusuchen, und weitere Schritte zu besprechen.

Der Softwarefehler hat somit mindestens den entgangen Umsatz gekostet, und die Kosten für die Kundenpflege. Er war also vermutlich alles andere als billig, und zeigt, daß Qualität auch einen Wert hat.

Beta Tests

Im Entwicklungsprozess macht man diverse Tests, oder prüft die Qualität der Software mit anderen Methoden. Manche dieser Tests finden sogar mit Kunden statt.

Viele Hersteller liefern jedoch die eigentliche Software nicht sofort dann aus, wenn diese fertig entwickelt und intern getestet ist. Sie geben die Software vielmehr in zwei Schritten frei, die man oft als “Betatestphase”, und als “Golden Master” bezeichnet.

Der Beta Test wird genau zwischen Fertigstellung und endgültiger Freigabe durchgeführt, und dient dazu, die Nutzungserfahrungen von realen Nutzern einzusammeln, bevor man die generelle Auslieferung riskiert. Gegenwärtig macht zum Beispiel die Firma Adobe einen Beta Test zu einer neuen Version eines Bildbearbeitungsprogrammes (siehe →Lightroom 4 beta now available).

Wie in dem verlinkten Artikel dargestellt, unterliegen Beta Tests eigenen Regeln, um auf der einen Seite sicherzustellen, daß sich Nutzer beteiligen. Auf der anderen Seite soll sichergestellt bleiben, daß diesen Kunden keine (finanziellen) Nachteile entstehen, insbesondere, wenn sich herausstellt, daß die Software noch fehlerhaft ist. Adobe macht dazu diese Tests auf der Grundlage von kostenlosen Beta Versionen, die eigentlich bereits fehlerfrei arbeitet. Es gibt jedoch auch andere Ansätze.

Vorteile und Nachteile

Beta Tests haben viele Vorteile:

• Sicher der größte Vorteil ist der, daß man das Feedback von echten Nutzern erhält, auf der anderen Seite jederzeit die finale Version zurückhalten könnte (falls sie sich als zu fehlerhaft herausstellt)
• Weiterhin kann man so oft weitaus mehr Hard- und Softwarekombinationen prüfen, als man dies jemals Inhouse machen könnte (alleine schon, weil man den erforderlichen Maschinenpark garnicht vorhalten kann).
• Man erhält bereits frühzeitig mediale Aufmerksamkeit, und kann so den Markt vorbereiten.
• Diese Tests erlauben einem auch, die Teile der Software zu prüfen, die sonst nur schwer zu testen wären, wie zum Beispiel die Bedienbarkeit, oder die Gebrauchsfähigkeit.

• Der Betatest kann negative Auswirkungen auf den Umsatz haben, da ja nun jeder weiß, daß eine neue Softwareversion bevorsteht, und sich ggfs zurückhält mit dem Einstieg in die alte Version
• Wenn die Software sehr weit neben den Anforderungen liegt, oder, wenn sie sehr viele Fehler enthält, hilft einem auch kein Beta Status. Die Version kann in Verruf geraten.
• Das Verfahren ist relativ aufwendig und teuer
• Der Wettbewerb erhält sehr frühzeitig Informationen über das neue Produkt

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Hier finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema im Internet:

• →Barneys Forced to Cancel Several Online Orders Three Days Before Christmas Due to Unfortunate IT Glitch
• →Lightroom 4 beta now available
• →International Software Testing Qualifications Board

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Feature versus Qualität
• →Final Cut Pro – Produktmanagement- Perspektive
• →Exploratory Testing – Scrum Teams testen wie Touristen

Neulich habe ich über eine Designausstellung in Hamburg geschrieben, bei der es um designorientierte Firmen, wie Braun Elektrogeräte, Wega, oder Apple geht.

Kürzlich habe in einen Blogartikel gelesen, der für die Vereinfachung der Kommunikation und Präsentation wirbt, und sich im Grunde genommen die Frage stellt, warum einfache Präsentationen oft die Besten sind.

Da gute “designorientierte” Produkte sich ebenfalls durch diese Einfachheit auszeichnen, will ich heute beide Themen verbinden, und mich der Frage stellen, wie man einfache Produkte erschafft.

Progress and the intentional selection of less

Im Presentation Zen Blog ist kürzlich ein Artikel mit dem Titel →Progress and the intentional selection of less erschienen, der sich der Frage widmet, ob ein “Mehr” auch automatisch immer zu einem “Besser” führt. Der Autor bezieht sich hierbei auf sein eigentliches Kerngebiet, die Präsentationstechnik, und kommt hier zu dem Ergebnis, daß dort “Mehr” eben nicht automatisch “Besser” ist.

Er zitiert den folgenden Satz eines japanischen Filmemachers, der verdeutlicht, wie sinnvoll es ist, in Vorträgen an das Vereinfachen zu denken.

A blind march toward progress that’s based on distraction, temptation, and consumption may not bring happiness.” — Eiji Han Shimizu

Einfache Produkte

Ich denke, daß der Zusammenhang “je einfacher, desto besser” nicht nur in der Kommunikation gilt, sondern eben auch auf anderen Gebieten, wie zum Beispiel der Produktentwicklung. Daher habe ich mit Interesse gelesen, daß der Blogautor konkrete Vorschläge macht, wie man bei der Umsetzung vorgehen könnte:

Questions to consider

• How can you apply the “intentional selection of less” to your work?
• What elements or activities in your field serve more to distract than to engage?
• How can you remove the distractions?
• In what ways, in your field, is more actually less (and vice versa)?
• How can you increase clarity and impact by resisting the call to add more?

Meine Antworten aus Produktmanagement-Sicht, stammen aus der Praxis.

Anwendbarkeit

Der Ansatz des bewussten Verzichts läßt sich eigentlich immer gut anwenden, gerade, wenn man ein neues Produkt entwickelt. Oft wird man in der Praxis getrieben, immer mehr Features zu liefern und immer weitere Spezialfälle abzudecken. Am Ende ist das Releasedatum nah und die Software ist komplex, oder schwer zu bedienen.

Dies zeigt: Wenn man nicht aufpasst, denkt man leider nur zu spät daran, wie sinnvoll es sein kann, Features auch mal wegzunehmen, wenn man hierdurch andere Vorteile beibehält, wie die leichtere Bedienbarkeit, das konsistentere Konzept, etc.

Ich habe die besten Erfahrungen damit gemacht, daß ich jede Produktspezifikation vor der Fertigstellung noch einmal prüfe und vereinfache, solange bis ein weiteres Wegnehmen das Konzept zum Kippen bringt. Das ist dann genau der Punkt, an dem der funktionale Umfang “genau richtig” ist.

Fokusgebiete, und wie Fokussieren?

Im Softwarebereich führen “zuviel” Anforderungen quasi zwangsläufig zu Produkten, die sich kaum noch bedienen, oder durchschauen lassen. (Zu) Komplexe Produkte machen keinen Spass, und halten den Anwender erfahrungsgemäß von seiner eigentlichen Aufgabe ab.

Wenn man nicht aufpasst, entsteht das gleiche Problem auch dann, wenn man Produkte “nach und nach” erweitert, und am Ende “eiermilchlegende Wollmilchsäue” hat.

Um mit Komplexität umzugehen, sollte man sich als Produktowner nicht nur auf die Featuremenge konzentrieren, sondern man sollte vielmehr darauf achten, daß man die richtigen Features findet. Das setzt natürlich voraus, daß man genau versteht, welche Anwendungsszenarien den Kunden wichtig sind. Dies widerum bedingt, daß man seine Kunden kennt, und sie befragt.

Fortgeschrittene Backlogplanung

Unerfahrene Produktmanager(innen) tendieren dazu, sich beim Einsammeln von Kundenanforderungen zu sehr und zu eng an den Kunden zu orientieren.

Diese vermeintlich “kundenorientierte” Vorgehensweise hat den Nachteil, daß man u.U auch die Anforderungen erhebt, die dem Anwender eigentlich nur dazu dienen, kurzfristige Probleme zu lösen. Wenn man solche problemlösenden Anforderungen allzu willig aufnimmt, läuft man in die Gefahr, “zu komplexe” Produkte zu entwickeln. Dasselbe passiert, wenn man sich in einen Feuerwehrmodus drängen läßt, und Dringlichkeit vor Güte kommt.

Meiner Erfahrung nach ist es sinnvoller, Kundenanforderungen generell zu hinterfragen, und sich auch zu überlegen, ob wirklich jeder Featurewunsch Einzug in das Produkt halten muss. Auf jedem Fall ist es aus Entwicklungssicht sinnvoll, wenn sich der Productowner darauf konzentiert, einen durchdachten Backlog bereitzustellen.

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Im Internet finden Sie weiterführende Artikel:

• →Progress and the intentional selection of less (Presentation Zen)
• → Was kennzeichnet ein gutes Product Backlog? (Blog “Produktmanagement und Vermarktung von Internetanwendungen”)

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Die größten Fehler der Existenzgründer und das Requirementsengineering
• →Bewertung von Produktideen
• →Was tun wenn man mehr Anforderungen hat, als Zeit….?
• →Wer genau hat es verbockt? HP und die Rolle des Entwicklungs-Know-How

Der Spiegel hat neulich in seinem Artikel → Wer hat’s verbockt? HP! mehr über die Hintergründe geschrieben, die hinter Hewlett Packard’s jüngster Entscheidung stehen, das Segment der mobilen Geräte einzustellen.

Der Vorgang, und der Artikel sind ein gutes Beispiel für die Frage, wie man erfolgreiche Produkte gestaltet.

Blick zurück

Vor einigen Monaten hatte sich HP aufgemacht, mit einem eigenen iPad-artigen Gerät gegen Apple anzutreten. Das Gerät war nicht sonderlich erfolgreich, um nicht zu sagen: Es war ein Desaster.

HP hat daraufhin urplötzlich umgesteuert, und die Geräte vom Markt genommen. Die Produktion wurde eingestellt, und man hat den Restbestand der Geräte verramscht. Auch wollte man die ganze Sparte loswerden und hat in dem Zusammenhang auch seinen CEO entlassen.

Wie der Spiegel sagt, war dieses Desaster nicht billig für HP:

“Das Tablet-Abenteuer ist Hewlett-Packard (HP) teuer zu stehen gekommen. Insgesamt 3,3 Milliarden Dollar musste das Unternehmen im vergangenen Jahr abschreiben”

Der Artikel erklärt kurz, was im Vorfeld abgelaufen war:

• HP hatte eine Software von Palm übernommen.
• Um Apple schnell etwas entgegensetzen zu können, erhöhte man die Entwicklungsbudgets drastisch, und stellte viel Personal ein.
• Um starten zu können, mußte die WebOS Software signifikant umgeschrieben werden (was einem beim Kauf von Palm nicht aufgefallen war).
• Man nahm sich (nur) neun Monate Zeit, und hat am Ende ein Gerät veröffentlicht, daß der ersten iPad Generation sehr ähnlich war, jedoch längst nicht so leistungsfähig.
• Im Nachhinein wurde klar, daß die Software sogar Design- und Qualitätsprobleme hatte.

Der Strategische Aspekt

Im Artikel stehen einige Hinweise darauf, wie man eben keine Software entwickelt. Die aus meiner Sicht wichtigsten Fehler sind:

• Man dachte, das zeitliche Dilemma, in dem man gesteckt hat, über die Anzahl der Entwicklerköpfe zu lösen, die man diesem Projekt zuwies.
• Man hat sich kaum Gedanken darüber gemacht, wie das Produkt begeistern soll, sondern man hat das Thema genau falsch herum angefasst, indem man den Liefertermin vor Durchlaufen der Requirementsphase festgesetzt hat.

HP ist demnach in eine Falle gelaufen, die letztendlich zeigt, wie wichtig es ist, wenn das Management einer IT Firma entwicklungserfahren ist.

Aus meiner Erfahrung halte ich bereits die Grundannahmen für irreal, die zu diesem Desaster geführt haben, und nicht nur das Agieren der Beteiligten.

Fehlannahme: Mangelnde Entwicklerkapazität ist ein Mengenproblem

Ein solches System, wie einen iPad inclusive Betriebssystem in neun Monaten entwickeln zu wollen, nur durch Kapazitätserhöhung, ist aus meiner Sicht irreal (um nicht zu sagen, es ist eine grundfalsche Annahme).

• Einmal sollte man den Know How Bedarf der Softwareentwicklung nicht unterschätzen, und der Aufbau von Know How braucht Zeit, und Freiraum. Um vernünftige Arbeit abzuliefern, brauchen neue Entwickler selbst mit viel Unterstützung durch erfahrene Kollegen diese 9 Monate vermutlich erst einmal, um das Design zu entwerfen, die Prozesse/Arbeitsweisen aufeinander abzustimmen, und um Prototypen zu erstellen. In dieser Zeit ein getestetes Produkt der Güte eines iPad zu entwickeln, halte ich für “ambitioniert”.
• Ab einer gewissen Projektgröße fangen die Entwickler eher an sich gegenseitig zu stören. Es bringt also nichts, die Projekte endlos zu vergrößern – das mag in einer Fertigung gehen. In einem IT Projekt kommt nicht umhin, daß man den Lieferumfang überdenkt, oder, daß man den Projekten mehr Vorbereitungszeit gibt, wenn es ansonsten zu ambitioniert wird.

Wesentlich sinnvoller ist es, wenn man die Entwicklermannschaft permanent schult, und wenn man sich als Manager im übrigen darauf beschränkt, die Mitarbeiter eng an das Unternehmen zu binden (geringe Fluktuation). Wer nun einwendet “Time to Market”, und “Personalkosten” würden die Bilanz negativ beeinflussen, und man kann es sich daher nicht leisten, möge sich nochmal die Gesamtabschreibung ansehen, die HP machen mußte. Dafür kann man viel schulen…..

Fehlannahme: Es geht ohne Produktmanagement

Im Spiegel steht recht deutlich, daß das gleichteure HP iPad wesentlich weniger konnte, als das Original, und, daß deshalb niemand die Geräte kaufen wollte.

Das zeigt, daß das Produkt zu sehr aus einer inside-out Perspektive entwickelt wurde. Vermutlich hat man sich ungefähr angesehen, was Apple anbietet, und hat sich letztendlich so die Anforderungen abgeleitet. Statt sich intensiv mit den Nutzern und deren Vorstellungen zu befassen, hat man zudem auf ein Nachahmerprodukt gesetzt.

Das kann nicht funktionieren. Um ein Produkt, wie den iPad anzugreifen, nachdem man diese Gerätekategorie bereits “verschlafen” hatte, kann man im Prinzip nur zwei Wege gehen

• Niedriger Preis (wie Amazon, und andere Hersteller dies inzwischen machen)
• Relevante Schwachstellen so ausnutzen, daß der Angreifer nicht als Bedrohung wahrgenommen wird.

So ist zum Beispiel eine Schwachstelle des iPad für viele Nutzer sicher die fehlende Nutzbarkeit als Zeichengerät, bzw die Nutzbarkeit als Notizblock mit Stiftbedienung. Jobs hat explizit gesagt, daß “niemand Stifte will”, d.h man kann daher davon ausgehen, daß die reine Fingerbedienung “Feature, not a Bug” ist, und damit gewollt.

Inzwischen bildet sich ein Zubehörmarkt. Trotzdem ist aufgrund der Bauart des iPad die Stiftbedienung nur eingeschränkt möglich (z.B. kann man kaum filigran zeichnen). Ein disruptives Gerät könnte erst einmal ganz bescheiden anfangen, indem es sich als Notizblock positioniert, um dann in einem zweiteren Schritt in andere Anwendungen hineinzuwandern. Dabei könnte man ausnutzen, daß Apple die Stiftbedienung ja explizit nicht will.

Erst wenn dieses Gerät angenommen würde, könnte man beginnen mehr anzustreben.

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Im Internet finden Sie weiterführende Artikel:

• →Wer hat’s verbockt? HP! (Spiegel)
• →H.P.’s TouchPad, Some Say, Was Built on Flawed Software - NYTimes.com

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Warum manche Unternehmen neue Technologien Verschlafen
• →Innovation – The Innovator’s Dilemma
• →Disruptive Innovation: Wieso übersehen Marktführer Trends
• →Disruptive Innovation – Eine praktische Anwendung

Zum Start des Jahres: Ich wünsche meinen Lesern ein gutes und erfolgreiches Jahr 2012.

Über die Weihnachtstage habe ich in Hamburg eine einzigartige Ausstellung zur Designgeschichte der Firma Apple besucht, über die ich heute kurz berichten möchte.

Wie ich finde, passt das zum Motto “Dem Wahren, Schönen, Guten“, das auf der Frankfurter Oper zu lesen ist. Diese Motto und damit das Thema passt recht gut zum ersten Artikel des Jahres.

Stylectrical – Von Elektrodesign, das Geschichte schreibt

Die Ausstellung →Stylectrical – Von Elektrodesign, das Geschichte schreibt läuft schon seit längerer Zeit, und wird im Januar beendet. Wer also noch hin will, sollte sich also beeilen. Ich selbst bin über eine IT Zeitschrift aus den USA auf die Ausstellung aufmerksam gemacht geworden, weil es in dem Bericht u.a. hieß, daß es die weltweit einzige Ausstellung dieser Art sei.

Da mich beide Themen interessieren (Design und Apple), habe ich mir schon damals die Ausstellung eingeplant für den nächsten Hamburgbesuch, und nun endlich wahr gemacht.

Stylectrical ist im Museum für Kunst und Gewerbe zu sehen. Auf der Homepage ist der genaue Fokus der Veranstaltung wie folgt nachzulesen:

Die Schau wirft einen Blick auf die komplexen Entwicklungsprozesse des industriellen Elektrodesigns in einem kulturwissenschaftlichen Kontext. Erneut bezieht sich das MKG damit auf ein höchst aktuelles und gesellschaftlich relevantes Thema. Im Fokus steht das Design von Jonathan Ive (*1967), der seit 1997 als Senior Vice President for Industrial Design verantwortlich für die Gestaltung aller Geräte des kalifornischen Unternehmens Apple ist. Seine Produkte besitzen mit ihrem äußerst konstanten und wiedererkennbaren Design eine unvergleichliche Popularität.

Die Ausstellung zeigt viele Produkte von Apple (interessanterweise handelt es sich oft um Leihgaben von Privatpersonen). Es beginnt bei frühen Geräten, wie dem Newton (der eigentlich ein Flop war), oder den ersten Rechnern, und es endet bei den modernsten Geräten, wie dem iPad. Auch kommt der Zubehörmarkt nicht zu kurz.

Dabei wird das Design der diversen Apple-Produkte in dem Kontext zu dem Design dargestellt, das bereits andere Firmen unverwechselbar gemacht hat, bzw macht. Ich will hierfür nur zwei Beispiele nennen.

Braun (Elektrogeräte)

Viele kennen sicher die Produkte der Firma →Braun, die Dieter Rams maßgeblich als Designer mitbestimmt hat. Es werden in der Ausstellung unvergessene Braun Designs gezeigt, wie Plattenspieler, oder HiFi Anlagen, die sich durch besonders gradliniges Design auszeichnen. In dieser Gegenüberstellung ist gut zu sehen, daß Apple und Braun einer ähnlichen Gestaltungsschule angehören. Man kann auch erkennen, daß beide Firmen eine ähnliche Firmenphilosophie vertreten (vertreten haben).

Vitra (Stühle)

Es werden aber auch die Designs der Firma Vitra gezeigt, die laut einem Zitat auf der Homepage des →Vitra Designmuseums ihres Stühle mit dem folgenden Anspruch entwerfen:

“Design bedeutet mehr als nur Formgebung und Styling: Gutes Design ist ein komplexer Prozess, in dem unterschiedliche und oft widersprüchliche Anforderungen erfüllt werden müssen, damit Objekte in der gewünschten Art und Weise funktionieren. Design ist nur dann gut, wenn Ästhetik, Ergonomie, Haltbarkeit, Funktion, Ökologie und Komfort einander ergänzen und miteinander harmonieren.

Man kann gut erkennen, daß Apple und Vita auf ähnliche, “universelle” Gestaltungsprinzipien beziehen.

Fazit – Eine gelungene Ausstellung

Insgesamt eine gelungene Ausstellung. Folgende Punkte sind mir aufgefallen:

• Die Ausstellung zeigt dem Besucher sehr gut, daß das unverwechselbare Design der Produkte und die Designphilosophie nicht vom Himmel gefallen ist. Was wir heute als iPod in der Hand halten, macht ganz klar auch Anleihen bei Braun, und anderen Firmen, die bereits sehr viel früher eine Designphilosophie verfolgt haben.
• Die Ausstellung zeigt aber auch, daß sich gutes Design im Laufe der Gerätegenerationen nur wenig ändert, was daran liegen mag, daß es bereits zum Anfang sehr gut ist. Und das mag daran liegen, daß sich gutes Design an der Gebrauchsfähigkeit orientiert. So werden zum Beispiel an einer Wand die diversen iPod-Generationen gezeigt, und es wird nachvollziehbar, daß sich die Gestalt (mit Ausnahmen) nicht grundlegend geändert hat.
• Ein weiterer Aspekt, der sehr gut gezeigt wird, ist die Rolle die die Fertigungsverfahren spielen und gespielt haben. So ist zum Beispiel mit dem Übergang auf das Unibody und auf Aluminium eine grundlegend andere Gestaltgebung möglich geworden. Man kann also fast sagen, daß Apple nicht nur aus der Gestaltung Wettbewerbsvorteile ableitet, sondern auch aus der Fertigungstechnik, die teilweise ungleich anspruchsvoller ist.

Aus Produktmangementsicht kamen mir aber trotzdem die eher strategischen Fragen zu kurz:

• Apple entwirft nicht nur gute Geräte, sondern man entwirft eben auch gute Systeme. So besteht der Erfolg des iPod zum Beispiel aus dem Gerät, dann aber auch aus dem iTunes Store, und dem neuen Konzept, nach dem wir heute Musik konsumieren. Dieser Zusammenhang hätte etwas klarer werden können, da der Zuschauer so hätte erkennen können, wie nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen.
• Auch wird der Zusammenhang von Design und Fertigungstechnik zwar dargestellt, aber man geht nur wenig auf die Strategie ein, die hier dahintersteht. Die gleiche Strategie steht übrigens auch hinter dem Ansatz, Design und weltweitem Sourcing zu verbinden, das Apple bis zur Perfektion beherrscht.
• Gutes Design entsteht ja auch und gerade in Zusammenhang mit Nutzern. Es wäre schön gewesen, wenn die Ausstellung mehr gesagt hätte zu der Frage, wie man im Entwicklungsprozess konkret vorgeht, und wie man zu fertigen Produkten kommt (Mockups, Kundenfeedback, Designmethoden,….).

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Die folgenden Artikel aus dem Internet passen sehr gut zum heutigen Thema:

• →Stylectrical – Von Elektrodesign, das Geschichte schreibt
• →Braun
• →Vitra Designmuseums
• →Polaroid and Apple: Innovation Through Mental Invention

Weiterführende Informationen auf www.produkt-manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Polaroid – Was läßt sich daraus lernen?
• →Daimler Benz, Porsche und die Innovation
• →Edwin Land, Steve Jobs und die perfekte Innovation

Speziell in den USA ist seit einigen Jahren ein großer Trend zu beobachten der nun auch langsam nach Europa schwappt: das Selbermachen.

In den USA sind in den letzten Jahren Plattformen wie ETSY entstanden, auf denen Leute ihre handgefertigten Produkte anbieten. Gleichzeitig ist das Selbermachen in den USA populär geworden, und ist fast überall zu finden.

Etsy als Phänomen

Über die Gründe, die zu dieser Selbermach-Entwicklung geführt haben, mag man streiten. Vielleicht sind es wirtschaftliche Gründe, oder einfach der Wunsch, besondere Produkte zu benutzen.

Eine Tischdecke zu nähen, oder Fotoabzüge zu erstellen, können sich viele Privatleute auch mit eigenen Mitteln leisten. Bisher hat in den USA (aber auch hier in Deutschland) ein Angebot gefehlt, das sich an die Selbermacher wendet, die teurere Maschinen benötigen.

Analoge Anforderungen wie bei anspruchsvollen Hobbyisten treten aber oft auch dann auf, wenn man als Kleinunternehmer zum Beispiel einen Prototypen erstellen will, um eine Idee auszuprobieren. Eine Möglichkeit, die sich gerade dann anbietet, wenn man einfach strukturierte Prototypen herstellen will, ist die relativ neue Technik des 3D-Druckens, mit der man dreidimensionale Objekte an einem Drucker erstellen kann.

Komplexere Fertigungstechnik

Trotzdem fehlen nach wie vor oft die technischen Möglichkeiten, wenn die Prototypen komplexer werden, und damit die Ansprüche an die Technik steigen.

Wie die Zeitung Die Zeit heute schreibt (siehe →Im Fitnessclub für Erfinder) ist der erste Techshop, der sich um diese Anwendungsfälle kümmert, bereits vor fünf Jahren im Silicon Valley enstanden.

“Ein Techshop ist eine Art Fitnessstudio für Erfinder, Handwerker und angehende Unternehmer: Für umgerechnet 80 Euro im Monat dürfen die Mitglieder hier in der alten Fabrikhalle an der →Howard Street von San Francisco die vorhandenen Geräte so oft und so lange benutzen, wie sie wollen. Nur dass es eben keine Bauchpressen oder Crosstrainer gibt, sondern Stahlpressen, Schweißbrenner, Laserschneider und Metallfräsen – Maschinen im Wert von fast einer Million Euro. Ein Paradies für alle, deren Ideen größer sind als der eigene Hobbykeller.”

Da ich genau diese Ausstattungslücke aus eigener Anschauung kenne, empfinde ich die Idee der Techshops als sinnvoll, nicht nur um Geräte zu bauen, sondern eben auch, um junge Gründer zu fördern.

Anwendung

Gerade in Deutschland ist die fertigende Industrie wichtig für den Erfolg des ganzen Landes. Dies gilt hier vielleicht sogar noch stärker als in den USA, die z.B. mit der IT in anderen Sektoren stark ist. Gerade aber in den fertigenden Bereichen stehen junge Gründer oft vor dem Dilemma, daß ein hoher Kapitalbedarf notwendig ist, um zur ersten Betriebs- und Geschäftsausstattung zu kommen, sie dieses Geld aber nicht haben. Daher wäre es wünschenswert, wenn sich auch hierzulande solche Techshops bilden würden, um solchen Leuten das Leben zu vereinfachen.

Ein zweiter Aspekt ist mir neulich in der Ausstellung →Stylectrial aufgefallen. Diese Ausstellung widmet sich der Designgeschichte hinter den Apple Produkten, und zeigt sehr gut, daß man Wettbewerbsvorteile erlangen kann, indem man Technologie, Ideen, Fertigungsverfahren, und Logistik geschickt in ein ansprechendes Äußeres integriert.

Techshops könnten nicht nur dabei helfen, Prototypen einfacher als bisher zu bauen. Sie könnten Kleinunternehmern auch dazu dienen, ein Produktdesign zu entwickeln, daß sich aus ebendiesen/mehreren Elementen zusammensetzt.

Weiterführende Informationen

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Weiterführende Informationen im Internet

Hier finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema im Internet:

• →Im Fitnessclub für Erfinder
• →Stylectrial

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Leadership Matters – Die Rolle der Zukunftsorientierung
• →Open Innovation – Ergebnisse einer Konferenz in Berlin
• →Innovator Premium

In wenigen Tagen ist Weihnachten, und das Jahr geht zu Ende. Ich möchte meinen Lesern daher ein schönes Fest und ein gutes neues Jahr wünschen.

Sicher nehmen Sie sich etwas vor. Ich rate Ihnen dies so zu tun, daß Sie Ihre Vorsätze auch erreichen können.

Heute hat die Harvard Business School einen Artikel veröffentlicht, der einige gute Vorsätze enthält. Vielleicht finden Sie hier einige berufliche und private Ideen.

Die häufigsten strategischen Fehler

Joan Magretta schreibt in ihrem Artikel →The Most Common Strategy Mistakes über die strategischen Fehler, und ihre Hauptgründe. Sie bezieht sich dabei auf die Ideen von Michael Porter, der zu diesem Thema regelmäßig veröffentlicht. Sie beginnt ihr Interview mit Porter mit der Frage, warum manche Unternehmen profitabler sind, als andere.

Porter nennt mehrere Gründe für Versagen, und strategische Fehler. So machen zum Beispiel viele Unternehmen dasselbe wie ihr Wettbewerb, und wundern sich, warum sie nicht besser sind als diese. In Porter’s Worten hört sich dies so an:

“The granddaddy of all mistakes is competing to be the best, going down the same path as everybody else and thinking that somehow you can achieve better results.”

Andere Gründe sind, daß manche Firmen das Geschäftsmodell falsch definieren, oder die internationale Ausdehnung des Geschäfts. Wieder andere Unternehmen lassen es an der Kundenorientierung mangeln, indem sie viel zu sehr auf sich selbst bezogen arbeiten.

Für Porter ist allerdings ein Punkt besonders wichtig. Viele Firmen haben überhaupt keine Strategie, obwohl sie denken, sie hätten eine solche:

Reflecting on my experience, however, I’d have to say that the worst mistake—and the most common one—is not having a strategy at all. Most executives think they have a strategy when they really don’t, at least not a strategy that meets any kind of rigorous, economically grounded definition.

Viel schlimmer noch, viele Unternehmen untergraben ihre Strategie von innen heraus, oder die Strategie wird dadurch zunichte gemacht, daß man zu sehr auf die selbsternannten Experten hört:

I believe that many companies undermine their own strategies. Nobody does it to them. They do it themselves. Their strategies fail from within.

Then there is the host of strategy killers in the external environment. These range from so-called industry experts to regulators and financial analysts. These all tend to push companies toward what I call “competition to be the best”

Um auf Weihnachten zurückzukommen

Viele Leute machen Weihnachten und Sylvester meiner Meinung nach den Fehler, daß sie sich “aus einer Laune heraus” gute Vorsätze machen. Um bei Porter zu bleiben machen sie also den Fehler, die Strategie nicht, oder nur oberflächlich zu entwickeln.

Wieder andere Menschen nehmen sich viel vor. Es ist allerdings absehbar, daß sie diese Ziele nicht alle werden erreichen können.

Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, daß ich mir eine ruhige Gelegenheit nehme, und privat das anwende, was ich beruflich wie normal tue:

• Chancen und Risiken zusammentragen
• Stärken und Schwächen (des letzten Jahres) analysieren
• Requirements sammeln und bewerten (diverse Quellen)
• Businesscases erstellen, aus denen ich selbst sehen kann, welches private Projekt ich warum angehen will, und was ich mir davon verspreche
• Portfolioplanungstechniken verwenden, um einen Fahrplan auszuarbeiten
• Releasepläne entwerfen, die mir zeigen, welches Thema wie angegangen wird.
• Retrospektiven durchführen, um festzustellen was ich im letzten Jahr erreicht habe,
• Releaseparties durchführen (sie z.B. die Weihnachtsgans) um das Erreichte zu feiern.

Die Stressforschung lehrt uns, daß es mehrere Säulen in einem ausgefüllten Leben gibt, die es zu betonen gilt (Job, Soziales, Gesundheit,….). Selbstredend bezieht sich die obige Übung inhaltlich eher auf die Bereiche, die nicht direkt mit dem Beruf zu tun haben, und die sonst eher zu kurz kommen.

Damit Sie sehen, daß ich es nicht übertreibe (die Übung hört sich größer an, als sie ist). Ich habe mir eine Notizbuch-App auf meinem iPad installiert, und werde mir ein paar Notizen machen.

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Weiterführende Informationen im Internet

Hier finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema im Internet:

• →The Most Common Strategy Mistakes

Weiterführende Informationen auf www.Produkt-Manager.net

In meinen älteren Artikeln finden Sie weiterführende Informationen zum heutigen Thema:

• →Leadership Matters – Die Rolle der Zukunftsorientierung
• →Innovationen und Unternehmenserfolg hängen eng zusammen – Einige Daten
• →Innovator Premium