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Im Wesentlichen gliedert sich die Prozesseinführung in drei Phasen:

Vorbereiten, Testen, Freigeben

Die Vorbereitungsphase schließt an der Dokumentation eines Prozesses an. Hierbei ist wichtig, alle Beteiligten über den neuen Prozess zu informieren und die Dokumentation zum Lesen bereitzustellen. In einer Feedback-Runde wird geklärt, ob die Beschreibung verständlich und der Prozess wie vorgesehen umsetzbar ist. Parallel zur Information aller Beteiligten können die notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden.

Die Prozesseinführung ist an gewisse Erwartungen geknüpft. Vor Beginn der Einführung ist es ratsam, die Erfolgsfaktoren zu definieren. Dies können beliebige Kennzahlen zur Durchlaufzeit, Qualitätsverbesserung oder Kostenreduzierungen sein.

Nachdem die Vorbereitungen getroffen wurden erfolgt die Testphase. Diese sollte so weit es geht unter realistischen Bedingungen erfolgen, um Schwachpunkte der Prozessgestaltung schnell identifizieren zu können. Beim Test sollte der Prozessgestalter oder -eigentümer die Beobachterrolle übernehmen und schauen, wie der Verantwortliche die einzelnen Arbeitsschritte ausführt. Dabei können die ersten Kennzahlen aufgenommen werden um die Erfolgsaussichten evaluieren zu können.

Die erste Durchführung wird sicher Schwachstellen offenbaren. Bei jeder Schwachstelle ist zu hinterfragen, ob es sich um erfahrungsbezogene Probleme handelt, die sich mit der Zeit “raus wachsen” oder ob das Design des Prozesses Fehler enthält. Haben Sie als Beobachter Geduld bei der Einführung und motivieren Sie die Mitarbeiter, die den Prozesse ausführen. Oft sind mehrere Wiederholungen notwendig, bis der Prozess sich eingespielt hat und sein volles Potential entfalten kann.

Haben Sie die Schwachstellen beseitigt und die Dokumentation angepasst, kann der Prozess gestartet werden, indem er freigegeben und aktiviert ist. Läuft der Prozess rund, so können die gesetzten Erwartungen überprüft werden.

Weiter zu den Methoden der Prozessverbesserung.

Das Ergebnis einer Prozesserhebung oder der initialen Prozessgestaltung ist meist nicht mehr als eine Überschrift oder eine kurze Beschreibung. Durch die vollständige Dokumentation des Prozesses wird eine Idee konkretisiert und man schließt fast automatisch vohandene Lücken in neuen Prozessen.

Zur Prozessdokumentations sollte auf eine Vorlage zurückgegriffen werden um sicherzustellen, dass alle Teile eines Prozesses beschrieben werden und die Dokumentation ein einheitliches Bild ergibt.

Die Dokumentation eines Prozesses lässt sich grob in zwei Teile gliedern:

Informationen zur Verwaltung

Inhaltliche Beschreibungen

Bei den Informationen zur Verwaltung sollten folgende Daten aufgenommen werden:

• Titel der Prozessbeschreibung
• Erstellungs- und Änderungdatum
• Prozesseigentümer (bzw. -ersteller)
• Ablaufdatum/Auditdatum
• Status (aktiv/inaktiv)

Durch diese Informationen lässt sich das gesamte QM-System überprüfen, verwalten und aktualisieren.

Die inhaltliche Prozessdokumentation enthält im Kern die durchzuführenden Arbeitsschritte bezogen auf die Funktionen die auszuführen sind. Sie beschreiben als erstes, was zu tun ist und kann durch das wie erweitert werden. Hier muss hervorgehoben werden, dass ein wie entfallen kann, weil  der Prozess sehr einfach ist oder sichergestellt ist, dass der verantwortliche Mitarbeiter weiß, was zu tun ist. Diese Feststellung führt direkt zu weiteren Teilen einer vollständigen Dokumentation.

Zu jedem Arbeitsschritt sind die Verantwortlichkeiten anzugeben. Diese sind insbesondere dann zu notieren, wenn es in einem Prozess Wechsel in den Verantwortlichkeiten gibt. Ferner sind Ausführungszeiten der Arbeitsabläufe aufzuschreiben, also z.B. alle 2 Wochen, bei Bedarf oder nach Abschluss des vorgelagerten Prozesses.

Weitere Inhalte sind die In- und Outputs des Prozesses, also eingesetzte Mittel zur Ausführung und erwartete Ergebnisse. Dies sind meist Dokumente oder andere Arbeitserzeungnisse.

Die Prozessbeschreibung kann am besten mittels eines einfachen Textes beschrieben werden. Hilft es dem Verständnis, sollten Bilder, Grafiken, Videos oder Referenzen auf andere Dokumente enthalten sein. Versuchen Sie die Dokumentation kurz und knapp zu halten. Eine Prozessbeschreibung hat oft die Länge einer halben bis 2 DIN A4 Seiten. Zwingen Sie sich keinesfalls, dort etwas zu schreiben, wo Ihnen nichts einfallen will!

Folgendes Beispiel zeigt eine Dokumentation eine der wichtigsten Prozesse in Unternehmen:

Kaffee kochen
Erstellt am: 12.12.2011
Eigentümer: John Doe
Ablaufdatum: 12.12.2012
Status: aktiv
Beim Kaffee kochen soll Kaffee für beliebig viele Personen zubereitet werden.
Voraussetzung zur erfolgreichen Durchführung ist die Kenntnis über die Bedienung der Kaffee-Maschine, die im Handbuch nachgelesen oder durch Fragen der Mitarbeiter leicht erlangt werden kann.
Zudem müssen Kaffeepulver, Wasser und Filter bereit stehen.
Im ersten Schritt ist die Anzahl der Tassen zu identifizieren, für die der Kaffee reichen soll. [Für eine schnelle Durchführung kann die maximale Menge zubereitet werden.] Verantwortlich hierfür ist der Mitarbeiter, der feststellt, dass kein Kaffee gekocht ist und selbst Appetit auf einen hat.
Danach ist die Kaffee-Maschine mit Wasser zu füllen und ein Filter einzusetzen. Über die Wasserstandsanzeige kann die Menge an Kaffeepulver identifiziert werden (Gehäufter Teelöffel pro Strich), die in den Filter zu füllen sind.
Ist dies erledigt, kann der Filter geschlossen und die Maschine angemacht werden. Dabei ist leider so lange zu warten, bis der Wassertank komplett leer ist und kein Kaffee mehr in die Kanne tropft. [In dringenden Fällen kann vorher schon Kaffee entnommen werden und bei bedarf Kaffeeflecken entfernt werden]

Weiter zur Prozesseinführung.

In der Prozessgestaltung geht es um den Aufbau neuer Prozesse

Der Aufbau eines neuen Prozesses ist mit einem konkreten Ziel verbunden, das im Endeffekt die Zeit, Kosten und/oder Qualität zu optimieren beabsichtigt. Die Arbeitsschritte eines Prozesses müssen so gestalten werden, dass das gesetzte Ziel erreicht werden kann. Für die Prozessgestaltung stehen also die Arbeitsschritte im Zentrum der Überlegungen. Jede dieser Arbeitsschritte ist dabei in eine zeitliche und logische Reihenfolge zu bringen. Dadurch wird klar, womit der Prozess begonnen wird, wie er weitergeht und schließlich endet. Die Überlegung zu den Arbeitsschritten und Reihenfolgen ist insofern wichtig, als das sich hierdurch Optimierungen erreichen lassen. Versuchen Sie sich dabei folgendes zu überlegen:

• Kann durch eine parallele Ausführung von Arbeitsschritten verschiedener Personen der Prozess schneller werden?
• Lassen sich durch vorgezogene Schritte Probleme frühzeitiger erkennen und beseitigen?
• Lassen sich Arbeitsschritte schon ausführen, während man auf andere wartet?

Nach der Gestaltung erfolgt die Prozessdokumentation  mit allen Ausarbeitungen für die Prozesseinführung.

Prozessaudits

Jede Prozessbeschreibung erhält bei ihrer Dokumentation ein Ablaufdatum. Dieses Datum gibt an, wann der Prozess und seine Beschreibung das nächste mal überprüft werden müssen. Hierdurch wird sichergestellt, dass alle Prozesse und deren Dokumentation übereinstimmen. Haben sich in der praktischen Umsetzung Abweichungen von der Dokumentation ergeben, muss die Dokumentation und/oder der Prozess angepasst oder das Personal geschult werden. Sind schwere Abweichungen festzustellen, sollte die nächste Überprüfung des Prozesses vorgezogen werden.

Wird der Prozess nur selten ausgeführt, ist dies beim Ablaufdatum zu berücksichtigen. Der Verantwortliche des Prozesses sollte vorab über ein gewünschtes Audit informiert werden und kann dann dem QM-Beauftragten bescheid geben, sobald der Prozess gestartet wird. Ist auch dies nicht möglich kann die Auslösung manuell erfolgen, um z.B. Notfallprozeduren zu überprüfen.

Wird der Prozess durchgeführt, wie es in der Dokumentation beschrieben ist, dann ist das Audit erfolgreich verlaufen und das Ablaufdatum kann wieder hochgesetzt werden.

Ist das Audit erfolglos verlaufen, so muss der Prozess in die Revision und durchläuft den Gestaltungsprozess erneut durch.

 Kennzahlen

“You can’t control what you can’t measure”
ist einer der Kernleitsätze im Controllig und bedeutet Analysen anhand von Kennzahlen zu fahren und handlungsrelevante Informationen daraus abzuleiten.
Im ersten Schritt müssen dafür die richtigen Kennzahlen identifiziert werden. Auf Basis der Struktur der Dokumentation lassen sich schnell durch ein Brainstorming die Formeln finden. Hier eine kleine Hilfestellung: Es lassen sich grundsätzlich immer Prozessbezogene Kennzahlen aufnehmen, dies sind z.B. Durchlaufzeit, Ausführungszeit, Anzahl der Ausführungen pro Tag/Monat oder die Verursachten Kosten pro Ausführung. Zum anderen lassen sich beliebige Kennzahlen finden, die den Inhalt des Prozesses messen. Dies ist z.B. bei einem Produktionsprozess die Ausschussquote oder die Rüstzeit bei einem Produktionswechsel.

Die Kennzahlen können dabei quantitativer oder qualitativer Natur sein. Quantitative Kennzahlen sind Häufigkeiten, Mengen oder monetäre Werte. Qualitative Größen sind etwa  Bewertungen in der Form gut – mittel – schlecht aus Kundenbefragungen.

Die Erhebung von Kennzahlen kann Teil der Prozessdokumentation sein. Für jede erhobene Kennzahl muss überprüft werden, ob diese überhaupt messbar und realistisch ist. Wenn nicht, sollten diese einfach weggelassen werden, da es schnell zu falschen Interpretationen kommen kann.

Neben Kennzahlen und dessen Werten, die sich aus der Ausführung der Prozesse ergeben ist es natürlich wichtig, Ziele zu definieren, also welche Werte erreicht werden sollen und durch welche Aktionen.

Diskussionsrunde

Schwachstellen zu indentifizieren und Ideen zur Verbesserung zu bekommen ist am leichtesten, wenn Sie diejenigen befragen, die den Prozess operativ durchführen. Einfache Fragen wie:

• Gibt es Probleme bei der Ausführung?
• Was stört Sie persönlich bei der Ausführung?
• Haben Sie Verbesserungsvorschläge?
• In welchen Fällen müssen Sie von der Dokumentation abweichen?

offenbaren oft interessante Informationen. Versuchen Sie für Diskussionsrunden die geeigneten Rahmenbedingungen zu finden und machen Sie deutlich, dass nicht die Person sondern der Prozess überprüft wird.

Logisches Überprüfen

Die rein logische Überprüfung von oft gewachsenen Prozesse, für den Standardfall und seine Varianten kann Schwachstellen aufzeigen oder Inspirationquelle für komplett neu gedachte Herangehensweisen sein. Kenntnisse über die Kultur des Unternehmens, ein gesunder Menschenverstand und etwas Realismus sollten bei den Überlegungen mit einfließen.

Anlass für eine logische Überprüfung kann z.B. das Auditdatum sein, eine hohe Fehleranfälligkeit die gehäugt Nacharbeitung erfodert oder die Verfügbarkeit neuer technischer Möglichkeiten.

Prozesstests und Simulationen

Der Standardablauf ist bei der Prozessausführung selten ein großes Problem. Der besondere Fokus bei der Gestaltung und die häufigen Wiederholungen führen dazu, dass dieser gut optimiert ist. Probleme in den Sonderfällen und Varianten des Prozesses können zu großen Zeitfressern werden, wenn diese nicht richtig behandelt werden. Folgendes Beispiel soll dies verdeutlichen:

Ein Prozess wird 100 Mal am Tag durchgeführt und dauert etwa 1 Minute. Ein Mal am Tag macht der Prozess aus verschiedenen Gründen Probleme und dauert dann 10 Minuten. Dieses eine Problem erhöht damit die Prozessausführungszeit um etwa 10%.

Die kleinen Probleme und Sonderfälle erhalten oft keine besondere Beachtung, da sie sehr vielfältig sein können und einen “einmaligen” Charakter haben. Diese Sonderfälle lassen sich gut mit Prozesstests und Simulationen identifizieren und beseitigen. Dabei ist zu überlegen, wie sich der Prozess bei nicht idealen Bedingungen verhält. Dies kann z.B. sein, wenn Dokumente nicht vollständig sind, Ressourcen nicht verfügbar sind oder Sonderwünsche vorliegen. Die Voraussetzungen und Inputs des Prozesses sind dabei die zentralen Stellschrauben. Idealerweise verwendet man Vorgaben aus der Realität durch bekannte Sonderfälle. Die Realität bietet genügend Fälle unwahrscheinlicher Ereignisse. Die Sonderfälle können durch ein Problembuch erhoben werden, in dem jeder Mitarbeiter bei Prozessproblemen einen Eintrag machen kann.

Sind die Sonderfälle identifiziert, kann der Test starten und beobachtet werden, wie sich der Prozess verhält. Aus den Resultaten lassen sich dann leicht geeignete Handlungsmaßnahmen ableiten.

Die Einführung eines QM-Systems beginnt mit der Erhebung ihrer Unternehmensprozesse.

Durch die Kombination aus einem Top-Down und Bottom-Up Ansatz lässt sich eine vollständige Qualitätsmanagementdokumentation ermitteln. Zum Prozesse aufnehmen, schauen Sie sich im ersten Schritt Ihr Unternehmen aus der Vogelperspektive an: Brainstormen Sie die groben Funktionsbereiche und teilen Sie Ihr Unternehmen in etwa 5-15 Bereiche. Ihnen werden sicher Buchhaltung, Lager, Marketing und Leitung einfallen.

Das folgende Beispiel zeigt, wie Bereiche einer Apotheke eingeteilt werden können. Die genannten Beispiele Buchhaltung, Lager, Marketing und Leitung lassen sich Bereichen unterordnen oder sind schlichtweg anders benannt worden. Buchaltung etwa spielt nur eine untergeordnete Rolle, daher wird diese als Bestandteil der Unterstützungsprozesse geführt, statt dem Begriff “Lager” wird “Warenwirtschaft” verwendet. Verwenden Sie Begriffe, die in Ihrem Unternehmen und in Ihrer Branche üblich sind!

Beispiel: Struktur einer Apotheke

Für jeden dieser Bereiche wiederholen Sie den Vorgang. Auf dieser Stufe können Sie die ersten Prozesse aufnehmen. Für den Bereich “Lager” wären das etwa die Bearbeitung von Wareneingängen oder die Durchführung einer Inventur.

Im zweiten Schritt lässt sich auf Basis der Struktur der Blick leicht ins Detail richten in der dann alle wichtigen Prozesse herausgearbeitet werden können. Dabei finden Sie die Richtigen, indem Sie zu jeder der folgenden Fragen die Ihnen einfallenden Prozesse notieren:

• Welche werden häufig durchgeführten?
• Welche sind zeitintensiv?
• Welche sind kritisch für die Qualität?
• Welche sind kostenintensiv?
• Welche werden rechtlich gefordert?
• Welche werden häufig falsch gemacht oder nicht beherrscht?
• Welches sind komplex?
• Welche haben einen allgemein hohen Stellwert?

Nach diesem Schritt haben Sie eine geeignete Unterteilung Ihres Unternehmens in verschiedene Bereiche und Prozesse vorgenommen.

Möglicherweise sollten Sie erneut einen Blick auf die Funktionsbereiche Ihres Unternehmens werfen. Lassen sich einige Bereiche zusammenfassen, weil die Zahl der dafür erhobenen Prozesse nicht besonders groß ist? Sind andere Bereiche mit Blick auf die Zahl der erhobenen Prozesse zu groß gewählt und sollten weiter unterteilt werden?

Die ersten Prozesse aufnehmen ist leicht, je mehr es werden, desto komplizierter wird es. Das liegt aber nicht daran, dass Ihnen die Ideen ausgehen, sondern dass Prozesse sich inhaltlich überschneiden und Sie in den Abstraktionsgraden schwimmen werden. Das bedeutet, dass Sie sich fragen werden, wo ein Prozess beginnt, wo er endet und wie detailliert er beschrieben werden sollte. Die angesprochenen Herausforderungen lösen sich mit der Zeit von alleine auf. Es wird Ihnen zunehmend leichter fallen, Kompromisse einzugehen, Prozessgrenzen zu ziehen und ein einheitliches Bild der Unternehmensstruktur herauszuarbeiten.

Weiter zur Prozessgestaltung.

Beim Geschäftsprozessmanagement geht es um die Erhebung, Gestaltung, Dokumentation, Einführung und Optimierung von Unternehmensprozessen.

Wie dies funktioniert zeigen Ihnen die folgenden Seiten. Sie finden Hinweise, Ideen und Vorlagen zur Einführung eines QM-Systems.

• In Erhebung von Prozessen lernen Sie Prozesse richtig aufzunehmen.
• Zur Prozessgestaltung finden Sie hier Tipps.
• Informationen zur Prozessdokumentation nach Muster finden Sie hier
• So erfolgt dann am besten die Prozesseinführung
• Hier finden Sie Prozessverbesserungsmethoden zur Optimierung

Have fun!

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