UGL-kurserna genomförs fortlöpande med anpassningar för att förebygga smittspridning och skapa en säker miljö i samband med din kurs. Vi följer utvecklingen och förhåller oss till de direktiv och restriktioner som ges av Folkhälsomyndigheten och regeringen.

Det är viktigt för oss att du kan ha en bra upplevelse i samband med din UGL-kurs. Det innefattar förutom den vanliga kvaliteten gällande innehåll och genomförande, även särskilda anpassningar i samband med Corona / COVID-19. Här kan du läsa mer om några av de anpassningar vi gör för att du ska kunna ha en trygg och bra upplevelse i samband med din kurs.

Exempel på anpassningar

På de olika kursgårdarna används större kurslokaler för UGL-kurserna än tidigare för att möljiggöra mer fysiskt avstånd mellan deltagarna i kursen. 

I restaurangerna äts måltider enligt tidsscheman så att UGL-gruppen äter för sig själv så långt som möjligt. Till exempel har också bestickskålar tagits bort och bestick istället placerats direkt på borden.

Handsprit finns såklart tillgängligt. 

Antal deltagare på en kurs

Antalet deltagare på kursen är styrt av Försvarshögskolans riktlinjer vilket gör att det alltid kommer vara mellan 8-12 personer på din kurs. Alltså aldrig mer än 14 personer, inklusive de två kursledarna, på din kurs. 

Vad händer om min kurs blir inställd

Även om många kurstillfällen fortfarande genomförs är det med det nuvarande läget i samhället vanligare att kurser blir inställda. Om din kurs skulle bli inställd får du utan extra kostnad möjlighet att boka om till ett nytt kurstillfälle.

Om du har frågor

Om du har flera frågor gällande detta är du varmt välkommen att kontakta oss.

Du hittar som vanligt alla kurstillfällen under Datum och Priser.

Om ledarskap som handlar om att göra

Vi kan säga att om ledarskap handlar om något så är det om att göra. Vi är många som respekterar till exempel Nelson Mandela för det han gjorde efter sina år på Robben Island. Vi ser människor som gör saker som får oss att känna eller tänka, det där vill jag också göra eller det där sättet att agera får mig verkligen att känna förtroende för den personen. I båda fallen låter vi den andra personen påverka oss. Påverkan är lika med ledarskap.

Långsiktigt ledarskap ser bortom sig själv

Det har gjorts otaliga studier om ledarskap och om högpresterande team där man funnit att de riktigt effektivt ledda teamen är de där man bryr sig om varandra. En god ledare har därför ett ledarskap som vill andra väl och aktivt arbetar för detta väl. Det går att överleva kortsiktigt i en ledande position genom att vara egoist, men på längre sikt tappar det större delen av sin framgång.

Om ledarskap som kräver tro

Tro handlar om att se det som andra ännu inte kan se. Det kan vara en bättre arbetsmiljö, det kan vara ett slut på konflikten, det kan vara en möjlighet som få andra vågar tro på. Ledarskap handlar om att tro på något och agera därefter. Ibland innebär det att stå själv en stund för att visa tydligt vad man tror på och sedan bjuda in andra att följa.

Om ledarskap som handlar om att lyssna

Två öron, en mun. Två ögon, en mun. Se och lyssna på människor som ledare och du har kommit en lång bit på väg. En kollega skrev en gång en uppsats på temat "Arbete - en längtan efter bekräftelse". Vi vill bli sedda, hörda och bekräftade. Se till att du gör alla tre i ditt ledarskap.

Jag vill gärna tro att jag skulle ha svarat som följer:

"Min son kan se saker för mer än de verkar vara vid första anblicken. En lång, smal bit kartong kan vara alla möjliga saker, en lans, en bom att balansera på, en avgränsning, en racerbana för bilar, ja vad du vill. Och han kan se de där sakerna.

Och sedan kommer jag ihåg att jag också med lätthet kunde se de där sakerna när jag var barn. Men nu som vuxen så verkar det inte komma till mig lika lätt, ibland lyckas jag inte alls.

Så när min son säger att han vill ha kvar något som ser ut som ingenting mer än en bit skräp eller ett återvinningsfärdigt föremål, så kliar jag mig i huvudet och tänker 'varför i hela friden vill han ha kvar det?'. Ibland ger jag honom till och med skit för det.

Men de bästa gångerna kommer jag ihåg att han kan se saker som jag inte kan se i det ögonblicket och att jag brukade kunna göra det. Sedan tänker jag att jag verkligen skulle vilja träna på att se saker på det sättet igen, för jag minns hur kul det var när en sten kunde vara alla möjliga saker, inte bara en sten.

Så då är jag tacksam för att han vill behålla den där saken så den ger mig tillfälle att träna. Då kan jag varje gång jag går in i hans rum titta på den där saken där i hörnet och försöka se den för mer än den ser ut att vara.

Ibland lyckas jag också tjuvkika lite när han leker med den där saken och det hjälper mig för då lär jag mig att 'åh, den kunde vara det också'.

Det där med att se saker för mer än de verkar vara, för mer än de är, tycker jag är en rätt sjysst färdighet att ha.

Tänk om jag kunde göra det till en vana att göra samma sak när jag ser på människor också..." 

Känner du någon bekants moster som sagt att UGL var menat att vara nedbrytande för att det trots allt är Försvarets utbildningsmodell?

(Tänk dig scenariot morgonrevelj och en furir som skriker åt de meniga ).

Inget kunde vara mer fel om denna moderna ledarskapsutbildning...

Visst, du kan hamna i konflikt med någon under en kursvecka. Du kan bli berörd eller ledsen under en UGL . Men det kan du i verkliga livet också.

Historier, myter och skrönor om UGL

När Markus var nyutbildad UGL-handledare hörde han många historier om UGL och kursdeltagarna.

Historier om nedbrytna människor, som grät floder, människor som var tvungna att skickas hem eller självmant valde att lämna kursen mitt i kursveckan. 

Det talades om att UGL var en kurs som bröt ner människor. Många tvekade till och med att gå på UGL för att de hade hört talas om dessa historier. 

Markus bestämde sig därför 2004 för att utföra en utfrågning för att höra efter med branschkollegor, utbildningsarrangörer och deltagare för att ta reda på om någon av dessa historier var sanna. 

Slutsatsen blev att han lyckades hitta ett (!) tillfälle där någon lämnat kursen och det var dessutom under den allra första dagen av kursen, av totalt 5 dagar, då personen hade insett att han befann sig på en kurs som inte passade honom.

Markus egen personliga reflektion blev således att det finns en hel del mytbildning kring UGL, hörsägen som förstorades upp och gavs orimliga proportioner för att ge sken av en mycket tuff utbildning där människor bröts ned för att sedan, förhoppningsvis, byggas upp igen och genom denna processen lära sig om gruppers utveckling och dynamik.

Att utsättas eller bjudas in

Oavsett mytbildning, så upplevde Markus vid den här tiden att UGL i många stycken var en kurs som man utsattes för. Idag, med de senaste årens förändringar av metodik och innehåll upplever han att UGL är en kurs som fortfarande lever upp till samma kursmål, men som istället är en upplevelse som man som deltagare inbjuds till. En väsentlig skillnad.

Denna skillnad i förhållningssätt återspeglades även i de kurserna som Markus höll i som handledare. Det var säkerligen en större skillnad i de första kurserna år 2000 och de sista kurserna år 2005, då handledarskapet var mer inbjudande. 

Du kan läsa mer om Markus tankar kring utvecklingen av UGL i denna blogg.

År 2005 lämnade Markus UGL-handledarskapet till förmån för att istället hjälpa andra att hitta rätt kurs och utveckling i ett kvalitetssäkrat utbudet av UGL-kurser, som du hittar här:

http://www.uglkurser.se/datumochpriser.php. 

Vi talade om hur vanligt det är i organisationer att man väljer att antingen byta ut en chef som medarbetare har klagomål på eller att omorganisera i någon form för att hantera olika problemfyllda konflikter.

Det slog mig då också hur lätt det är att vi väljer att agera på symptomet istället för att ta oss tiden att titta på den bakomliggande orsaken. I det vägvalet tänker jag att vi som ledare blir en trendsättare i att antingen skapa en symptomkultur eller orsakskultur på våra arbetsplatser.

Vad bidrar du till? Symptomkultur eller orsakskultur?

Med olika former av verklig eller inbillad tidspress och krav på kortsiktig lönsamhet tänker jag att det är lätt att falla in i en symptomkultur. Att göra en relativt snabb-fix för att hantera symptomet, istället för att klargöra det verkliga problemet.

Som en god vän till mig sa: "Det är inte alltid det som verkar vara problemet som är problemet. Och är du inte en del av lösningen, så är du troligen en del av problemet".

Detta med symptom är som att du får ont i knäet när du tränar exempelvis. Att hantera symptomet skulle vara att köpa ett knäledsstöd som du kan ha på medan du tränar. Sedan en tid senare får du istället ont i den andra foten när du är ute och går. Du väljer då att stoppa in ett inlägg i skon. Ytterligare en tid senare får du ont i ländryggen och går då till en läkare som skriver ut smärtlindring.

Stannar du där, har du inte tagit dig tiden att titta på orsaken utan agerar genom att hantera symptom varefter de dyker upp. Hade du letat efter orsaken kunde du kanske ha hittat vanemässiga mönster i arbetslivet eller privatlivet som orsakat symtomen. Där du till vardags böjer dig över skrivbordet på ett sätt som belastar din rygg, eller när du ska ta upp något från golvet böjer du på ryggen istället för att böja på benen, eller att du löptränar på asfalt i felaktiga skor vilket sammantaget orskakar såväl ryggvärken som problem med fötter och ben. 

På samma sätt har jag upplevt att det kan vara på många arbetsplatser. Istället för att ta tag i den bakomliggande orsaken till olika samarbetsproblem (som oftast hittas i det som är svårt att ta på - i våra relationer, våra rädslor och okunskaper om varandra), så väljer vi att "fixa" formen, det som vi kan se och uppfatta relativt snabbt med blotta ögat.

När vi byter till en ny form genom omorganisation eller avskedande, kvarstår relationsproblematiken under ytan och ingen har egentligen lärt sig något eller utvecklats genom förändringen. Vilket i sin tur betyder att förr eller senare kommer samma problem tillbaka, kanske med samma eller nya personer inblandade, vilket belastar både trivsel och den långsiktiga lönsamheten negativt.

Så vad är min rekommendation?

Ta dig en funderare, som ledare, i ditt eget liv och för dina medarbetare. Vad bidrar du till med ditt sätt att agera och vara -  en symptomkultur eller en orsakskultur?

En symptomkultur där vi gör snabba fixar för att till synes rädda den kortsiktiga prestationen och lönsamheten?

Eller en orsakskultur där vi tar oss tiden och har modet att våga titta bortom symptomet och ser till att lära och växa så att vi på lång sikt kan stärka mänskligt välmående och lönsamhet?

Försvarshögskolan, FHS, som äger rättigheterna till UGL och ansvarar för utbildningen av handledare reviderade senast kursmaterialet år 2012. En av nyheterna för det kommande året är en samverkansgrupp där man skapar en ökad samverkan och dialog med dem som genomför flest UGL-kurser per år för att fortsätta utveckla innehållet och kursen.

Vidare kvalitetssäkring av UGL-kurser

Som en del i kvalitetssäkringen av UGL förändrar, FHS, också det sista steget i utbildningen till UGL-handledare. Det sista steget i den utbildningen är ett slutprov, det vill säga att genomföra en faktiskt kurs tillsammans med en erfaren kursledare.

Tidigare har det räckt med att "examinatorn", det vill säga den erfarna kursledaren, varit just erfaren och dokumenterat genomfört många UGL-kurser. Från och med 1 januari 2014 kommer det nu vara ett kvar att "examinatorn" gått en särskild utbildning för detta anordnad av FHS.

Det kommer också att markeras tydligt i handledarregistret vilka handledare som har genomgått särskild utbildning för detta och som har avtal med FHS om att genomföra slutprov eller "uppkörningar".

Kurstillfällen under 2014

Du hittar mer än 140 kurstillfällen med UGL i hela Sverige under Datum och priser.

Om du har frågor är du varmt välkommen att kontakta oss eller läsa under Vanliga frågor.

För några år sedan började man också genomföra UGL på engelska och även dessa kurser finns tillgängliga för 2014.

Vi talade om filmen efteråt och vad vi lärt oss av den. Nu på morgonen på min promenad till kontoret insåg jag att den lärde mig fem saker om drömmar och ledarskap:

1. Drömmar inspirerar oss att växa, att tro och att se saker bättre än de är
2. Dela dina dröm med dem du är ömsesidigt beroende av om drömmen påverkar dem annars riskerar de att bli de största bromsklossarna
3. Tala sanning
4. Låt inte andras tankar om dig avgöra kvaliteten på ditt liv
5. Det viktigaste är inte om eller hur drömmen förverkligas utan den person du behöver bli för att den ska kunna förverkligas

Det stod då för ett önskat förhållningssätt under utbildningen, baserat på att det som gav den rikaste källan till lärdomar var att relatera till det som sker här och nu, det som alla närvarande har en relation till. Att prata om sådant som var utanför det ögonblicket gav inte samma upphov till djupa insikter om sig själv och ledarskap.

Kraften i de tre orden...

Denna term, här och nu, har sedan följt mig genom åren av egen personlig utveckling och utbildning av andra. Ju mer jag har studerat, ju mer jag har lärt mig och insett, ju mer har jag också kommit att förbluffas över hur kraftfulla dessa tre ord är, hur de skapar det magiska ögonblicket.

Jag har en vän och kollega, Jan Ingerlund, som till och med valt att kalla sitt företag för "Här & nu", jag tycker det är ett mycket väl valt namn.

Igår blev jag påmind...

Senast igår blev jag påmind om kraften i att vara här och nu då jag var jag och lyssnade på en föreläsning med Keith Cunningham, en av mina lärare som jag haft förmånen att möta och lära av vid ett flertal tillfällen genom åren. Han sa flera till synes mycket kloka saker, men av de som verkligen fastnade i mitt huvud är att "punkten av påverkan finns i det nuvarande ögonblicket".

Det vi inte kan påverka...

Vi kan inte påverka historien, den är som den är. Vi kan visserligen påverka vår förhållningssätt till historien vilket kan vara ack så avgörande för vår mentala och emotionella hälsa, men det är underlag för ett annat blogginlägg så låt oss återvända till det magiska ögonblicket.

Vi kan heller inte påverka framtiden. I alla fall inte direkt. Det vi kan påverka är det nuvarande ögonblicket, det som är här och nu. Du kan inte påverka morgondagen direkt, det enda du kan påverka är det som sker just nu, här i ögonblicket. Det kan i sin tur som ringar på vattnet påverka framtiden, men allt börjar här och nu i ögonblicket.

Att påverka eller inte påverka, det är frågan...

Så om du inte förmår vara fullt närvarande i ögonblicket kommer du att vara vingklippt i din förmåga att påverka ditt livs framtid, dina medmänniskors framtid och vår världs framtid. Punkten av påverkan finns i det nuvarande ögonblicket. Följdaktligen, ju mer närvarande du förmår vara, desto mer påverkan kan du ha.

Grunddevisen för UGL-utbildningar är ju: "Vill du påverka? Då vill du utöva ledarskap". Genom att addera resonemangen ovan är det alltså rimligt att dra slutsatsen att ju mer närvarande du förmår vara, ju större blir din förmåga att leda.

En vanlig åkomma...

Ändå fascineras jag av hur många ledare och andra människor jag möter som inte förmår vara här och nu av olika anledningar.

När de sitter i mötet så tänker de på annat, när de äter middagen med familjen så är det mentalt på kontoret och löser arbetsrelatade problem, när de ska skapa sin framtid så sörjer de över begånga oförrätter som ligger begravda i historien omöjliga att ändra på eller oroar sig för framtida scenarion där oron inte har någon annan effekt än ohälsa i det nuvarande ögonblicket.

Hur gestaltterapi ser på nuet...

Jag har tidigare också haft förmånen att bekanta mig med gestaltterapi. Där är ett grundläggande synsätt förbluffande enkelt. Man väljer helt enkelt att jobba med de saker som gör att den som deltar i terapin inte förmår vara närvarande i ögonblicket.

Om det är något som rycker personen från här och nu, en tanke, känsla eller något annat psykologiskt fenomen, då fångar man detta i stunden och tittar på det för att se vad det kan stå för och bearbetar det sedan. Allt för att leda en större förmåga att vara här och nu.

Vad de alla syftar till...

Meditation, yoga, avslappning, andningsövningar, listan på olika metoder kan göras lång. Förutom att stärka vår allmäna hälsa, syftar de alla till en sak, att öka vår förmåga att vara här och nu, mer närvarande, mer förmögna att vara i punkten av påverkan mitt i det magiska ögonblicket.

Så...

Så, vill du leda mer effektivt i ditt och andras liv? Se till att vara mer här och nu, glöm där och då, där lever inga ledare. Röj mentala och känslomässiga hinder ur vägen, bejaka det magiska ögonblicket - det som är nu.

Dagen i dag är en märklig dag.
Den är Din.
Gårdagen föll ur Dina händer,
den kan inte få mer innehåll
än Du redan har givit den.
Morgondagen vet Du ingenting om.
Men dagen idag, den har Du.
Använd Dig av den.
Idag kan Du glädja någon.
Idag kan Du hjälpa en annan.
Kanske Dig själv.
Dagen idag är en märklig dag.
Den är Din.

(Indisk dikt)

En amerikansk kurs baserad på deltagarnas upplevelser

Modulen var upplagd var att baserat på deltagarnas egna upplevelser under utbildningen belysa en grupp utveckling och mognad, samt vad som påverkar dessa på olika sätt.

Syftet med programmet som helhet var att omforma ledarutbildningen inom det amerikanska försvaret. Med stöd av bland andra Richard E Zackrison, som var med och utvecklade det amerikanska programmet, skapades innehållet till en kurs kallad UGL. Kursen hade sina rötter i LDMC, men anpassades och omarbetades till svenska förhållanden.

Samhällsutvecklingen påverkar kursutformningen

Försvarets intresse för att förändra ledarskapsutbildningen inom Försvarsmakten grundade sig bland annat på den allmäna samhällsutvecklingen under 60- och 70-talet. Det allmäna synsättet på människan och organiseringen av arbetslivet förändrades och ledde bland annat till att man redan innan 1978 genom olika personalsamverkanskurser inom det svenska försvaret.

Den första versionen av UGL, Utveckling av Grupp och Ledare, sjösattes i Sverige 1981. Efter de första tre åren gjordes en omfattande omarbetning av den första versionen och föranledde en i många stycken ny kurs, både vad gällde metod och innehåll.

Under 1990-91 genomfördes ytterligare bearbetning av kursen vilket föranledde en ny, uppdaterad version år 1991.

Från försvarskurs till civil kurs

Sedan starten har UGL ingått som en del i Försvarsmaktens utbildning i ledarskap för både officerare och blivande officerare, vilket den gör än idag.

Under 1990-talets senare hälft började kursen bli allt mer populär utanför den militära sfären och användes inom både offentlig förvaltning och det privata näringslivet. Handledarna hade hittintills varit så gott som uteslutande militärer, men nu började allt fler handledare med civil bakgrund att utbilda sig, bland annat undertecknad som gick handledarutbildningen år 1999.

Millinieskiftet och ett avgörande vägskäl

Under andra halvan av 1990-talet genomfördes en del mindre kompletteringar av innehållet, men nästa betydande utvecklingsteg i kursens utveckling kom i samband med millinieskiftet i form av den version kallad UGL 2000.

UGL 2000 liknade fortfarande versionen från 1984, men ytterligare övningar och teoretiskt material kom nu till. I samband med den nya versionen tog även Försvarshögskolan, FHS, över ansvaret för hela konceptet UGL från Försvarsmakten.

De följande åren kom kursens utveckling till ett viktigt vägskäl. Det fanns tre huvudskäl till detta.

1. Det teoretiska innehållet i kursen ifrågasattades delvis av nyare forskning
2. Metodiken i kursen fick kritik från en del håll.
3. Det ökade civila intresset för kursen samtidigt som dess betydelse inom Försvarsmakten minskade föranledde också behovet av en större förändring av innehållet.

Historier, myter och en lekmannamässig undersökning

Gällande punkt 2 ovan, hur kursen genomfördes, minns jag själv hur jag under de tidigare åren av 2000-talet då jag själv var nyutbildad UGL-handledare hörde många historier om UGL och de som deltog i kurserna.

Det var historier om människor som bröts ned, som grät floder, som skickades hem från kursen och de som självmant lämnade kursen mitt i. De talades om att det var en kurs som bröt ner människor.

Vid ett tillfälle, någon gång runt 2004, minns jag att företog en egen, lekmannamässig undersökning av branschen för att se hur mycket av dessa historier som verkligen var sanna. Jag hörde mig för bland kollegor, utbildningsarrangörer och deltagare.

Min slutsats? Jag lyckades hitta ett tillfälle där någon lämnat kursen och det var första dagen av kursen, av totalt 5 dagarna, då personen hade insett att han befann sig på en kurs som inte passade honom.

Min egen personliga reflektion från denna period är såleded att det fanns en hel del mytbildning kring UGL, hörsägen som förstorades upp och gavs propertioner av en mycket tuff utbildning där människor bröts ned för att sedan, förhoppningsvis, byggas upp igen och genom denna processen lära sig om gruppers utveckling och dynamik.

Att utsättas eller bjudas in

Oavsett mytbildning, så upplevde jag vid den här tiden att UGL vid den här tiden i många stycken var en kurs som man utsattes för. Idag med de senaste årens förändringar av metodik och innehåll upplever jag att de är en kurs som fortfarande lever upp till samma kursmål, men som istället är en upplevelse som man som deltagare inbjuds till.

En västentlig skillnad och som även återspeglades i min egen handledarstil under de första UGL-kurserna jag höll under år 2000 och 2001, jämfört med ett mer inbjudande handledarskap under mina senare aktiva handledarår som avslutades år 2005. De aktiva handledaråren övergick då till att kvalitetssäkra utbudet av UGL-kurser och arbeta som en guide för att hjälpa människor i valet av kurs och utveckling.

Valet faller på utveckling

Nåväl, låt oss återgå till historien och den vidare utvecklingen av UGL.

I vägskälet ovan, föranlett av punkt 1-3, fanns enligt Försvarshögskolan två alternativ.

1. En radikal vidare utveckling av kursens upplägg och innehåll
2. Nedläggning av kursen

Valet föll på att utveckla kursen vidare och i det vidare arbetet tog man hänsyn till modern forskning kring personlig utveckling, ledarskap och grupputveckling. Kursen sattes även under luppen ur ett mångfaldsperspektiv.

Ett gemensamt arbete formar den vidare utvecklingen

Utöver Försvarshögskolans egna forskare bjöds även forskare från andra universitet och högskolor tillsammans med erfarna handledare för UGL.

Flera års insatser ledde till att man hösten 2007 kunde presentera UGL 2008. För att symbolisera den gedigna vidareutvecklingen av kursen togs även en ny logotype fram för kursen.

För att säkerställa kvaliteten på kursen de kommande åren ställdes krav på att alla handledare skulle genomgå en 3-dagars uppgraderingskurs för att få rätt att arbeta med UGL 2008. Man införde även krav på kontinuerlig fortbildning genom medverkan på regelbundna handledarträffar.

Storstädning i registret över certifierade handledare

Min egen uppfattning är att handledarregistret över certifierade handledare under denna period minskade betydande i omfattning under denna period.

Från att ha innefattat många hundra handledare, flera gamla, numera inaktiva, militärer och andra som inte aktivt arbetade med kursen, minskade antalet till ett par tre hundra som var mer aktiva och intresserade i kursen fortsatta utveckling i enlighet med Försvarshögskolans utstakade riktning.

Ett av Försvarshögskolans mål var också att kontinuerligt vidareutveckla kursen och nästa mindre uppdatering av innehållet kom 2010 då delar av det teoretiska innehållet bland annat finslipades.

UGL 2012 blir till

När vi idag skriver 2012 så lanserades under sommaren UGL version 2012. Till denna version har bland annat avsnittet om konflikthantering fördjupats och utvecklats samtidigt som det lagts till ett avsnitt om coaching i det teoretiska materialet.

En spännande och glädjande resa

Det har varit och fortsätter att vara en spännande resa med UGL. Det som gläder mig oerhört är det utvärderingar vi kontinuerligt får av deltagare.

Jag minns när jag själv jobbade som kursledare för UGL hur människor talade om en kurs som betytt mycket i deras ledarskap och liv. Det värmde mitt hjärta då och det värmer mitt hjärta idag att utvärderingarna från dagens kurser fortsätter att tala om samma sak, en kurs om gör en viktig skillnad i människors liv och ledarskap.

Här vill jag dela med mig av några av de saker jag fick med mig från en alldeles utmärkt föreläsning om personlig utveckling.

Han gav mig bland två uppsättningar med frågor som jag tycker varje ledare borde känna till oavsett om de gått UGL eller ej.

Tre frågor för att bearbeta och utvecka en upplevelse

Den första uppsättningen är tre frågor som du kan ställa dig när du varit med om en upplevelse, oavsett om den var stor eller liten, positiv eller negativ.

1. Vad älskade jag med detta?
2. Vad kan jag lära mig från detta?
3. Hur kan jag förbättra det som just hände?

Tre frågor innan du dör

Den andra uppsättningen var tre frågor att ställa oss innan vi dör.

1. Levde du verkligen?
2. Älskade du verkligen?
3. Gjorde du verkligen skillnad?

En formel för att uppnå snabba resultat

Efter tre intensiva timmar om att hantera sina känslor, feminina och maskulina vägar genom livet och mycket annat, delade Jairek också med sig av sin formel för att uppnå snabba resultat. Den består av 6 stycken steg som följer.

1. Skapa en kristallklar vision av vad du vill uppnå
2. Definiera ditt stora VARFÖR
3. Skaffa dig de bästa verktygen och resurserna
4. Gå i aktion FULLT UT - allt vad du är kapabel till
5. Mät och finjustera
6. Låt högre makter ta hand om resten

Som avslutning och sjunde steg; fira dina resultat.

Mer om Jairek och ledarskap

Om du vill läsa mer om Jairek och hur han arbetar gå till hans hemsida.